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摘要：铁路行业培育EPC总承包模式时间尚短，各参与方管理经验不足，特别是在进度计划与管控方面，可提升空间较大。文章结合铁路工程特点及实践经验，提出影响铁路EPC工程进度计划与管控的主要关键因素和常见的进度管理方法，以期引起对铁路EPC工程项目管理方面更多的思考。
关键词：铁路；EPC；进度计划
近些年，工程建设领域大力推行EPC总承包模式，取得了良好成效，但项目管理方面仍存在不少值得思考的问题。本文结合个人实践，浅谈下铁路EPC工程进度计划和管控的心得和体悟。
一、铁路工程项目主要特点
1.征拆工作量大
铁路工程的工点呈线性分布，占地较多，穿越地上地下附属物较多，征地和拆迁工作量巨大。
2.专业复杂
铁路工程包括路基、桥隧、轨道等站前工程，又有通信、电力、信号、房建等站后工程，涉及专业十分复杂。
3.建设相关方多
除业主、总承包商、分包商、供货商等直接参建方，还涉及地方建设主管部门、环保部门、审计部门等。此外，铁路行业建设主管部门、质量监督部门、运营部门等也是密切的建设相关方。
4.风险多
铁路工程建设周期较长，建设过程中存在人为和自然的风险较多，变数较大。
二、影响铁路EPC工程进度计划和管控的关键因素
鉴于铁路工程的复杂特点，影响铁路EPC工程进度计划与管控的因素繁多，下面结合笔者工作经验，简述实际管理中几个关键因素。
1.征地拆迁
铁路总承包项目征拆工作多由业主负责，但承包商也应对相关工作给予充分重视，否则，遇到征拆延误时没有充足准备，造成影响进度计划或大量窝工。如大庆某专用线施工单位对业主征拆工作了解不充分，认为短时间内可掀起施工高潮，准备工作投入大，但业主补偿资金未按期到位，导致村民闹事阻工，干扰了进度计划的执行，造成了施工单位巨大的损失。因此，在制定或调整进度计划时，应特别关注征拆工作进展并合理预期，做好两手准备，特别是某些合同将部分征拆交由总承包商负责，更要对环境和形势做好分析和预判，不仅关注工程实体范围征拆工作，更要安排好临时工程范围的征拆工作，如弃渣场无法使用将可能影响隧道或路堑工程施工。
2.交叉施工
铁路工程涉及专业多，实施过程中不可避免的发生内部交叉施工，尤其是不同施工主体间的交叉，往往较难协调，此类工点通常也是关键工程，是进度计划管控的重点。如山西某铁路项目中新建隧道的下方恰为采空区，如何组织隧道施工与采空区处理成为该段工程实施的核心问题。
交叉施工亦发生于项目之间，如新建铁路专用线与园区或厂区内的相关配套工程之间易发生交叉施工，承包商不仅要关注交叉施工的过程协调，还要关注成品保护，做好防护和标识，降低已完工程被破坏的风险，避免影响进度，造成经济损失。
3.手续报批
在项目实施过程中，需要办理各类手续和报批工作，如设计审查、开工手续办理、既有线施工手续办理及施工方案报批、变更手续办理、验收相关报批等，其中部分重要手续办理和报批往往易成为制约工程的关键。因此，在制定项目进度计划时应对此类工作给予重点关注。如某铁路项目框构桥顶进穿越既有线施工，本身技术难度大，且需提前向路局办理既有线施工相关手续并报批施工方案，审批同意后，办理要点施工手续，在批准的天窗时间内按批准的施工计划和方案施工。由于这一系列的手续办理和报批工作持续时间较长、程序繁琐、不可控因素较多。因此，在进度计划中必须充分考虑，实际管控时认真熟悉相关工作流程，打好提前量，使相关工作按步骤实施，确保不影响工程正常实施。
4.业主资金
业主资金问题是各类工程进度管理的重要影响因素。如近几年铁路EPC项目中煤炭行业铁路专用线较多，受到煤炭行业不景气的影响，业主资金较为紧张，工程款支付滞后，导致施工迟缓或停滞。
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5.变更设计
铁路EPC项目变更设计的原因多种多样，如业主使用需求发生变化提出变更、客观条件导致的原设计方案不可行发生变更、代维单位根据需求提出的变更等等。一旦发生变更设计，相关工程需暂缓或拆除，并按照设计程序完成变更设计后，方可进一步施工。因此，做好变更设计的管理，确保变更设计的及时性，必要时做好变更设计与施工的交叉并行，尽可能降低变更设计对进度计划的影响。
三、铁路EPC项目进度计划与管控方法
除上述体会较深的关键因素，还有许多其他复杂因素影响项目进度，如气候条件、大型机械设备调配、原材料供应等。为避免或降低各类因素影响，结合项目管理实践，可采用以下三种方法加强进度计划管控。
1.分级计划管理
不同管理主体对进度计划关注的深度不同。业主主要对竣工日期及过程中主要里程碑事件（如单位工程的开竣工时间）较为关心，总承包商对于分部工程的开始和结束时间更为关注，而分包商则需对各分项工程进行细致的计划以指导具体的施工组织。因此，进度计划可分为以下三级。
（1）一级进度计划
一级进度计划应包括自合同约定的开始工作日期至工程竣工、试运行、交付为止的全部重要里程碑事件，如初步设计完成、施工图设计完成、开工、重点单位工程完工、项目竣工、试运行等。
（2）二级进度计划
二级进度计划应进一步细化每项工作的分解、持续时间和逻辑关系，以满足一级进度计划中各里程碑事件的时间要求，如施工图设计可进一步分解为站前专业施工图设计、站后专业施工图设计，桥梁工程可细分为基础、墩台、梁部、附属工程等。
（3）三级进度计划
三级进度计划应在二级进度计划的指导下，做好各项人力、物力资源的安排，详细制订每个分项工程计划，如某项混凝土工程可分为钢筋、模板、混凝土等分项工程。
2.关键线路管控
各级进度计划都存在一条以上关键线路，位于关键线路的工作为关键工作。进度计划管控重点就是关键工作的管理。关键工作发生延误，应立即采取应对措施，如增加人工和设备、延长工作时间、改变施工方案、后续工作并行或交叉作业等，降低对后续关键工作的影响。某铁路工程的框构桥下穿既有线的原施工方案采用单侧预制后顶进施工，由于临时征地不及时，无法按原计划日期预制，为确保铺轨如期贯通，对既有线进行了可靠加固后采取明挖、原位浇筑的施工方案，使该框构桥按期完工。
此外，进度计划是静态的，而实施过程是动态的，因此，重点管控关键工作的同时应随时检查、更新进度计划，避免次关键线路上的工作成为关键工作。
3.设计、采购与施工进度计划的衔接
设计资料是指导施工的重要文件，货物供应为施工提供了重要原料，因此，设计、采购工作都对施工的顺利开展有着决定性的影响。EPC总承包最大的优势之一就是将设计、采购、施工、调试等全部工作进行统筹安排，最大限度优化资源配置，缩短建设周期。能否做好设计、采购与施工进度计划的衔接工作，决定了项目能否按期竣工。通常，设计进度计划、物资采购计划均作为项目二级进度计划的支撑性文件，以确保二级进度计划具有可操作性。
四、结语
EPC总承包模式在铁路建设领域的优势逐渐显现，但参与方实践经验略显不足，只有通过进一步的学习、总结，应用先进的管理工具，才能提高项目进度计划和管控能力，做好资源整合，全面推动铁路建设的发展。
参考文献：
[1]郭新辉．浅谈如何做好 EPC 总承包项目的进度管理[J]．科协论坛，2010（5）：131-132．
[2]曹艳华，杨艳超．EPC 总承包管理模式中存在的问题与对策[J]．科技传播，2011（2）：83．
[3]工程建设进度控制．中国建筑工业出版社，2004．
作者简介：
张硕（1983~），男，汉族，硕士，项目管理工程师，从事总承包项目管理工作。
论文作者:张硕
论文发表刊物:《基层建设》2016年4期
论文发表时间:2016/6/12
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