略论企业内部资本管理人格化，本文主要内容关键词为：企业内部论文,资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代企业制度中，特别是在国家控股的股份制企业，产权主体人格化管理问题。可细分为不同的层次。一般而言，主要包括国有资产所有权代表人格化，企业法人产权主体人格化，以及企业内部不同车间、不同工段、不同班组资产人格化管理问题。在理论和实践中，人们往往偏重于对所有权主体人格化和企业法人地位及其两者之间关系研究和探索，而忽视了企业内部资本管理人格化问题。实际上，仅有国家所有权主体的明晰化、人格化和企业法人地位的确立是不够的，关键还在于企业内部机制的转换。当然，通过所有权主体的明晰化、人格化和企业法人地位、法人财产的明确确立，正确处理国家所有者和企业经营者之间的关系，是转换企业经营机制、增强企业活力的前提。但仅仅具备了这个前提，并不意味着转换了企业经营机制，它只是为企业建立新机制创造了外部条件，还需要企业充分利用这些条件，利用这些自主权，在企业内部建立一套科学的内部管理制度，把国有资产的增殖和安全通过一系列的不同层次的资本管理责任主体及其人格化层层落实。我国现在有相当一部分实行股份制的企业，之所以只是换了一个牌子，没有真正转换机制，其根本原因就在于没有在企业内部规章制度上下工夫。股份制不能代表企业资产经营的科学管理。因此，如何进一步完善企业内部的各项规章制度，通过一系列人格化管理及其责权利相结合的机制，以真正转换企业经营机制，增强企业活力，是企业改制的基础和实质所在。赊店酒厂特别重视在企业内部制度建设上下工夫。在产权人格化这一问题上，也特别重视企业内部资本人格化管理，使之层层分解和落实，实行资产委托经营、租赁承包、分层保值、内部模拟破产、风险抵押，以及建立资产与利益相结合的经济责任制和监督审计体系，使人与物“心连心”的结合，形成人人关心企业效益，关心国有资产的局面，防止了国有资产的流失，保证了国有资产增值的实现。
在实施企业内部资本管理人格化过程中，我们建立了不同层次资本管理考核体系，具体如下：
一、核定企业资产总量，明确界定产权
实现资本人格化管理，首先要核定企业资产总量（包括国有资产总量以及二级单位发展中形成的自有资产和其它投资股份），摸清企业家底。为此，赊店酒厂在全厂范围内进行了清产核资。一是按照厂统一制订的标准和统一下发的资产登记表，逐一核实登记填报；二是由厂由财务处、企管处、内部银行、设备处四家组成清查组，对车间单位逐一对照复核，确保分帐、总帐相符，分物、总物相符，澄清各个部门的家底；三是由国资部门配合，对特殊部门和环节进行了重点抽查；四是在此基础上进行汇总，按法定系数核出各类资产总值。在核定资产总量的基础上，合理设置股权，明确界定产权关系。产权主体结构主要是国家股（总厂持股）、法人股（二级单位集体股）、职工个人股和社会参股等。这就摆正了国家、集体和个人之间的关系，明晰了产权，维护了各方面的利益，杜绝了国有资产的流失。
二、确定不同层次的资本管理责任主体
在核定企业资产总量，明确界定产权主体的基础上，企业依照资产总额，根据厂属各单位的业务特点和使用范围，及其各单位所占用的固定资产和流动资产数量，结合其他有关经济指标，将资产管理责任层层分解给不同的主体。首先，第一个层次是总厂与所有的31个资产经营单位（主体）签订资产经营管理合同书。其次，第二个层次是各资产经营单位根据自己的实际情况将资产管理责任分解，落实到工段和班组。最后，第三个层次是工段和班组将资产经营责任分解到职工个人。这样自上而下层层实现资本管理责任主体的明晰、人格化，使资产的增值与安全，与每一个二级单位，每一个工段、班组、每一个职工的切身利益紧密联系起来，极大地调动了职工积极性。
以运输公司为例，1992年初，总厂核定其固定资产为120万元， 增值幅度为10%以上，效益指标任务定为25万元。该公司推出了单车全额承包责任制，将年度分配效益计划分解落实到班，实行单位车运输奖惩。对交通事故，按责任划清界限，个人按比例承担经济责任。对车辆新旧状况重估资产价值，个人承包，定额管理，超奖欠罚，费用全包；职工在承包前按固定资产价值的5%交纳经营风险抵押金。 对出现亏赔的，限期扭亏为盈；否则，解除承包合同，并按车辆价值交纳折旧基金，从风险金中扣除。结果，1992年该运输公司实现利润150万元， 上交总厂25万元，与1991年相比，分别增长33%和65%。1993年总厂在无投入一分的情况下，购置了三辆新货车，6名司机单独承包，4月份投入运行，实现运输额48.8万元，当年收回投资，创利润9.1万元， 实现了国有资产保值增值的目的。
三、有偿使用，联利增效
资产层层分解后，制订了有偿使用，联利增效办法。一是对固定资产的有偿使用为8.7%的费用提取后，纳入厂办规划，不作单位、 个体的增修使用；大修理费用3%提取后， 单位资产所有消耗的费用列入当年产品的成本，即应付所有的修理费用，从而使机器的保养、使用达到人人负责，个个操心，互相监控。损坏了机器，一个班组都要受到处罚。二是对流动资产占用按1.35%提取有偿使用费。如销售处，即使是收借贷款控制的总量，超出部分也按6.35%收取利息。三是每月内部银行和企管处，对资产占用情况进行一次考核，使资产使用者的利益与资产紧密结合在一起，促使资产使用者节约一切开支，调动了他们管理资产的积极性，提高了他们对资产高效运营的创造性。
四、奖增罚减，风险合理
除对资产联利奖罚外，还制定了全员风险责任管理制度。一是根据每个员工岗位责任大小，占有资产的多少，制订全面19个档次的风险抵押制度，最高达7000元，最低的300元。 这些档次与岗位技术工资挂钩，高风险高工资，低风险低工资。出现风险责任事故，按比例从风险金中扣除。二是制定内部车间模拟破产法制度。对厂属单位连续三个月出现亏赔者，提出黄牌警告和整改意见，3个月整改无效者，宣布破产。 破产后，按风险责任，分别由国家、集体和个人按一定比例承担资产损失，从风险金中扣罚。三是推行班组解体制度。由于经营管理不善，连续三个月出现亏损的班组，二级单位负责人即可宣布班组解体。解体后，职工除待岗个，必须从风险金中予以抵扣。问题严重的，追究经济和法制责任。
五、完善资产监控双向考核体系
对全厂15个行政处室，划分经营、生产技术、财务、行政四大块管理。明确各处室工作职责范围，制订工作任务和目标，签订目标责任书。如财务上，负责全厂财务分析结转，监督审计、考核、筹措资金和分配方案等。在资产考核方面，每月都派出考核审计人员，对二级单位资产运营进行全面考核，包括固定资产保值增殖，单位成本消耗，管理费用，产值，产量，效益完成情况，管理现状和完成生产等综合指标，做到月考核，季分析，半年审计，年终总审等。每次考核都由考核部门写出书面材料呈报总厂，根据单位经营效果，总结经验，查找不足，对亏损单位及时采取扭亏措施。如生产上，负责生产计划的制订、实施，产品质量监督，产品结构调整，引进先进技术，改造设备，筹备生产原料、辅助材料等工作，使全厂生产经营各环节的工作质量和正常进行得到保证。
划类后，由各归口厂长直接负责管理，对影响全局的问题，由各分管厂长统一协调解决，保证各归口工作的规范化、专业系统化。对处室的考核主要有两个办法：
一是测评法。对归口厂长本职工作目标完成的优劣、服务质量、工作质量、工作效率，特别是对棘手的难题处理是否正确可行并有利于整体工作等进行全面测评。二是考核法。通过考核二级单位工作质量，管理效率，经济效益，行政归口部门的工作水平和业务能力，使处室工作处于二级单位的监督之中，形成了行政管理部门与生产单位相互监督制约的机制。根据处室负责人的组织能力和技术特长，可以交叉兼职，兼职人员可享受多岗位技能工资。这种行政与生产联挂，干部交叉兼职办法，避免了行政、生产两张皮和相互推诿扯皮的弊端，有利于协调工作，提高效率，并且充分调动了干部的积极性，使潜在能力得到较好的发挥。
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