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日前，由中国人力资源开发网进行的“中国企业内部信任度调查”对3000多名在职人士进行了问卷调查，其中38%的被调查者对企业的总体信任程度比较低；52%的人并不认同企业的政策与制度；39%的人对企业高层管理者持怀疑态度；50%的人认为直接上级不值得信任。
“这样的数字，如果具有代表性的话，的确是一个很惊人的结果，反映出问题已经很严重了。”陈昭全教授在接受本报记者专访时说，作为美国新泽西州立大学Rutgers商学院组织管理系系主任，他近年一直在从事信任方面的研究。他认为，这种低信任度，短期会影响工作效率，增加交流成本，长期则可能会影响企业的发展壮大，进而影响经济的发展。
中国企业的员工信任度危机有三个特点：
·国有企业的总体信任度相比其他类型企业较低；
·中高层专业人员的信任度明显低于其他员工；
·员工对直接上级的信任程度明显低于对企业高层管理者
为什么不信任
信任有两种定义：一种是基于危险和弱势的角度，将其定义为“由于对一种目的或行为的期待，而接受一种弱势的心理状态”；另一种则将其定义为“在和别人交往过程中对别人好意的信心，以及在合作过程中对别人报答的期待”。
华盛顿大学人力资源教授陈晓萍接受本报记者采访时说，影响信任和信任发展的因素，包括员工对企业发展前景的判断，企业文化和目标是否和员工自我价值的追求一致；员工对管理者设计出的酬劳和管理制度的认可程度；员工对领导品行和能力的接受程度；员工与企业提供的环境是否和谐共处等。
马小姐在一家成立了只有一年多的文化公司供职，每周的例会，老板都要和公司全体员工一起握拳宣誓励志，场面很是感人，但随着对公司的日益了解，目睹了竞争的残酷，再面对由老板勾勒的大好前景时，这样的强心剂对她再也不起作用了，她失去了对公司的归属感，“混一天算一天呗！等到哪天发现有更好的机会就走人了”。
没有归属感，往往导致员工对企业的忠诚度大大降低。一个关于国内企业员工对企业忠诚度的网络调查结果显示：有56.59%的被调查者并不为现在所在的公司而自豪，有42.31%的被调查者表示，一旦有更高的薪水、更好的机会或更感兴趣的工作，随时都“打算离开公司”。
图：中国企业内部信任度调查
数据来源：中国人力资源开发网
企业政策与制度的公平、公正、合理、透明也往往是影响员工信任度的一个重要因素。周先生是一家国有企业的销售人员，公司中人浮于事的现象令他十分不满，更让他气愤的是，在单位“干的不如看的”，自己作为销售人员，每天的辛苦不说，还要时常承受单位各种苛刻条件下被扣奖金的压力和风险，而管理人员不但基础工资拿得高，而且奖金旱涝保收，“你说这样的制度能让人信服吗？”他愤愤地对记者说。
“中国企业内部信任度调查”显示，像周先生这样认为企业制定的各项制度和政策并不十分“合情合理”的比例竟高达64.60%。陈昭全认为，无论企业还是它的相关制度，如果要得到员工认同，首先要保证公正，这其中包括“分配的公正，即分配的标准是什么，员工所得是否真正代表了其所做的贡献，成员间的差距是否合理；其次就是程序的公正，包括制度建立的基础是什么，员工的参与程度如何，有没有反馈机制；第三个是互动要公正，包括执行中对员工是否尊重等”。
工业组织心理学家凌文辁在对国营企业的研究中还发现，领导的个人品德、工作成效、团体维系是最影响员工对领导的信任度的三个因素，中国员工对领导个人品德的关注程度要高于领导的工作能力。“中国企业内部信任度调查”也显示，在对企业高层领导者能力和品德的信任度调查中，对“领导是否真诚、是否受人尊敬”比较重视的比例是33.50%，比对领导能力引发的信任度28.20%要高得多。
信任度的三个关键话题
“中国企业内部信任度调查”发现中国企业的信任度有以下三个特点。
国有企业中员工的总体信任度比其他类型企业中员工的信任程度要低。北京大学光华管理学院教授彭泗清分析，可能是由于国企信息的透明性不够，制度化的程度比其他类型的企业弱一些的缘故。至于产生这种结果的原因，惠普执行副总裁张国维认为，企业的信任度与体制其实没有必然联系，而是由企业高层的管理风格和管理水平决定的。他说：“很多时候，恰恰是企业高层管理者决策的不确定性影响了人们的信任度”。
中高层专业人员的不信任度明显高于其他层次的员工，中级专业人员表现最为明显。吉百利人力资源总监曹渊勇分析认为，这可能是由专业人员的工作性质决定的，专业人员作为知识型员工，却往往有更强的自我需求，对企业的期望值也会更高，如果期望与得到的落差较大，也会影响对企业的信任度。
张国维主张从这个群体自身找原因，他认为信任是一种能力，而不是一种技巧或施舍，如果某一层次的人员整体对各方面的信任指数都比较低，说明并不是企业本身出了什么问题，而是反映出这个层次的人员可能需要提高信任别人的能力。
员工对直接上级的不信任指数明显高于对企业高层管理者。彭泗清认为，员工对上级的不信任指数高于对企业高层管理者，可能是由于员工有更多的信息和机会来评判直属的上司，同时每一个下属在企业中都有不同的需要和职业规划，而上司往往更直接掌握着利益的分配和工作机会的安排，中间出现矛盾和冲突的可能性也就越大。
对这个现象，曹渊勇认为其中一个更重要的原因是与目前企业对领导的选拔是急功近利的结果，他对本报记者说：“很多时候，尤其是民企和外企在选拔领导者时，往往重视他的专业技能和经验，因为这些人能比较快的给企业带来业绩，而真正的管理者是需要具备比较强的领导力的。”
如何提高员工信任度
信任通常分成三类：基于威慑的信任，基于经验的信任，基于鉴定的信任。企业内部的信任多是基于经验的信任。具体到一个企业内的信任，提高信任度，无论对企业、企业制度还是企业管理者而言，一个很重要的方法，就是加强内部的沟通和交流。郭惠民说：“要做到完善的沟通，首先需要分析影响信任的主要原因。”
当下，企业和员工的雇佣关系发生了很大的变化，过去讲求的是长期承诺，可是现在不但员工对企业的忠诚度不够，企业对员工的忠诚度也不够。譬如在雇佣政策方面，企业为了自己用工有弹性，普遍缩短了跟员工签定的合同期，并且对员工离职的补偿也比过去减少了很多。曹渊勇认为：“虽然补充的部分是用在了离职员工的身上，但在职的员工却由此会有自己的看法和感受。”张维国说：“对企业而言，这就要求企业必须像村庄的杂货铺一样力求获得多次博弈的机会，而不要像旅游胜地的小商小贩一样追求短期行为。这种信任的积累则需要有一个良好的、连续的制度和环境。”
一个良好的、连续性的制度和环境，其中公正、公平、合理和透明显得尤为重要。斯坦福商学院教授杰夫·雷敦夫早就注意到了这种裁员因去留标准不明朗而引发的不良效应，他针对1997年城市银行裁员的问题写道：“仅宣布将从90000多名员工中解雇9000人，而没有说明哪些人将被裁减，感到恐惧的将不是9000人，而是90000人。”张国维认为，淘汰不给企业创造价值或者价值很小的员工是企业必须采取的一种方式，但企业必须要做到有一个非常明确的评估体系，这样才能保证企业即使在不断换血的情况下还有人愿意继续加入到这个团体中来。
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