陈淼[1]2003年在《基于KPI的企业经营业绩分析系统的开发与研究》文中研究指明随着企业信息化建设的不断深入，如何整合企业内各系统中的数据，并使其为企业运作发挥最大的效用，这是目前摆在企业面前的急需解决的问题。对企业现有系统中的数据进行分析以获得对领导领导决策有价值的信息就显得非常重要。 本文首先分析了当前企业信息化建设的发展现状，由此得出了企业迫切需要经营业绩查询分析系统这一结论，分析了KPI的概念，以及基于KPI开发企业经营业绩查询分析系统的必要性，结合国内外发展状况阐述了研究工作的意义。 其次，结合具体企业，介绍了企业当前信息化建设的状况，根据其具体需求，制定了解决方案，在企业提出的一些KPI指标的基础上开发了经营业绩查询分析系统。一共分为两子系统，一个子系统从ERP中抽取数据，另一子系统做查询分析。 接着，在本文的第四和第五章，分别详细介绍了上述两个子系统的设计和实现细节，并将每个子系统的功能做了详细介绍。 本系统基于ERP开发，对ERP中的大量事务数据进行处理，然后重新存储处理结果，这样大大加快了查询分析的处理速度。涉及库存数量、库存成本、各分公司销售业绩等几大方面，覆盖企业生产、财务、销售、各分公司等部门。为公司领导提供了图形化的查询分析工具。分析结果以统计图等形式展示，同时可以将分析结果保存为BMP格式的图片或导出为Excel格式的文件。
蒲迅之[2]2012年在《项目型企业业绩评价系统构建与实证研究》文中研究说明在新的市场竞争环境下,越来越多的企业以项目为基本业务单元为客户提供各种服务,进而演变而成项目型企业。项目型企业在具体运作过程中,具体目的性(项目工期、成本和质量等目标)、唯一性、时限性和制约性的特点,这类以项目为基础的企业为了达到项目工期、项目成本和项目质量方面的要求,与从事定型产品的生产与销售的传统企业在管理上,在业绩评价方面都具有很大的区别。基于此,为了科学实现项目型企业业绩评价,提高项目管理和企业管理水平,提高决策质量,实现战略目标,本文针对传统的项目评价方式的不足,结合项目型企业的特点,借鉴了二维结构组织单元的业绩评价方法,提出了基于KPI二维系数的业绩评价指标体系,并以房地产类的项目型企业对象,构建出一套适合项目驱动型企业的业绩评价系统。在本文提出的业绩评价系统的实证分析过程中,以A房地产公司作为典型的项目型企业,建立了以进度管理、质量管理、费用管理为关键成功要素(KSF)的关键业绩指标(KPI)体系；根据二维业绩要素模型,确定了KPI职能维度相关系数(rj).KPI项目维度比重系数(wi),实现了KPI分值在职能部门、项目小组之间的分配；运用层次分析法确定了KPI权重,并根据预算标准预设标准分值；运用五级分类的临界值法,以指标完成情况与指标预算值对比,确定KPI项目实际得分系数(ski),从而得到各个维度的内部组织单元的业绩得分。最后以A房地产公司为具体案例,完成了本文提出的二维业绩评价模型和评价方法的实践验证。实证结果表明,借助本文提出的业绩评价方法,通过对各评价对象的标准分值、实际得分值及得分率的分析比较,可以较为客观的完成项目型企业贡献的绝对值和职责履行相对程度两个方面的综合评价,借此成功完全其业绩评价。所以,本文提出的项目型企业业绩评价系统解决了传统的项目评价方式的不足,提高了项目型企业业绩管理的效率,为日益剧增的项目型企业的业绩评价的实施提供了参考。
张凯峰[3]2004年在《基于KPI的企业运营管理信息系统研究与实践》文中进行了进一步梳理中国大多数企业目前所面临的主要问题正是目标不能够得到有效的执行，执行是一个集成了目标、制度、流程、信息与人的经营管理过程，本文提出了一套基于KPI，具备有效的监控与调整能力的企业经营计划与业绩跟踪的管理流程体系，以闭环的、持续改进的自适应运营管理系统保证执行过程中贯彻企业的战略意图，实现既定的目标；并且将其信息系统相应的纳入企业信息化的整体框架中，成为联系战略规划层和业务操作层的桥梁。 在软件系统的开发过程中，利用ARIS的企业建模体系构造组织模型，建立面向过程的功能树模型，进一步的细化业务流程模型，并通过功能分配图模型、面向业务对象的功能树模型，ER模型等进行具体的软件分析与设计；接着，在软件开发平台GeneXus上以增量开发的方式实现软件系统，并归纳一套ARIS与GeneXus结合的软件开发过程的方法。 最后结合某服装企业的应用实证分析该系统的在企业中的应用和推广的价值。
何竹轩[4]2012年在《长沙移动公司绩效管理体系改进研究》文中研究表明如何在员工的敬业、创新精神以及管理体制上实施变革,特别是进行与企业组织结构相应的绩效管理变革,是当今电信运营企业面临的挑战。本文提出的绩效管理体系改进方案是基于对长沙移动绩效管理现状和绩效管理体系存在的问题的研究上提出的。长沙移动新的绩效管理建立在以KPI为核心,以公司发展战略为导向,将KPI在公司绩效管理中紧密应用,有效地避免绩效管理与公司战略目标脱钩的不足,构建长沙移动公司KPI绩效管理指标体系,该模型包括了企业级KP I目标框架、部门级KPI、员工岗位KPI等叁个部分的内容。KPI绩效管理体系是一项富有挑战性的创新研究,重点强调战略在绩效考核中的核心作用,将以控制为核心的传统绩效考核理念进行了创新。通过公司绩效管理中KPI的应用,可以改变了公司过去以定性指标为主的绩效管理模式,有效地避免绩效管理与公司战略目标脱钩的不足,提高了公司绩效管理水平。最后公司必须重视实施保障体系的建立,这些实施保障体系包括科学的岗位分析、相应的薪酬奖惩制度、绩效辅导和沟通、绩效文化的建立员工培训和发展制度、等等,都是为了保障绩效管理体系的有效运作。本文对应对电信市场化改革带来的竞争压力,提高企业的核心竞争力和绩效管理水平,探索电信企业人力资源管理的改革方向,促进地方电信企业的改革和发展具有积极的借鉴意义。
吴孛现[5]2015年在《基于KPI的Z公司绩效考核体系研究》文中研究指明随着我国市场竞争程度愈加深入,企业管理者逐渐认识到人力资源对企业经营的重要性。企业只有公平、公正地考核其工作绩效,并实施相匹配的激励政策才能调动起员工的工作热情。但是许多企业虽然实施了绩效考核,但考核结果不能反映员工的真实绩效,反而影响的员工的工作积极性。而以KPI作为考核体系设计的基础,可以使绩效考核始终围绕企业战略,更好的为企业经营服务。本文以Z公司作为研究对象,遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路展开研究。遵循基于KPI的绩效考核体系的设计、实施、运行以及评价的过程。结合实际设计了以KPI为核心的绩效考核体系。旨在为本企业构建科学、有效的绩效考核体系提供一定的参考。
方慧[6]2008年在《中小民营制造企业绩效管理体系研究》文中提出中小民营制造企业是民营企业的重要组成部分之一,是推动经济发展的一支重要力量。改革开放以来我国中小民营制造企业取得了长足的发展,但目前中小民营制造企业却面临着许多问题,特别是绩效管理方式落后,管理水平较低,这些问题已经影响了中小民营制造企业的进一步发展。中小民营制造企业如何克服自身的不足,应用现代先进的绩效管理理论,建立科学、合理的绩效管理体系,促进企业绩效水平提高,增强企业核心竞争力,已成为一个非常重要的课题。本论文立足于广东省的企业实际情况,以中小民营制造企业为研究对象。本文分析了中小民营制造企业的特点、绩效管理现状与存在的问题,提出了建立以KPI为基础的绩效管理体系是解决中小民营制造企业绩效管理问题的主要途径。由此引入了绩效管理有关理论,对“基于KPI的绩效管理”的内涵进行了阐述,并分析了企业战略与KPI之间的关系以及KPI的理念和实质。本文借鉴和运用国内外绩效管理领域最新的理论和方法,构建了基于KPI的绩效管理体系模型。它包括有效实施绩效管理的保障体系、战略目标体系、绩效考核方案体系、组织责任体系、绩效管理过程体系五个模块。保障体系包括职位说明书体系、绩效工资体系和完善的基础数据管理;通过分析企业发展阶段和影响战略开展的五因素,确定战略发展重点和战略目标;绩效考核方案体系包括企业各级KPI和各层面的绩效考核方案;组织责任体系明确了绩效管理过程中企业高层、直线经理和人力资源部经理各自的职责;绩效管理过程体系包括绩效计划、绩效执行、绩效考核和绩效反馈。最后笔者结合亲身参与的一个中型制造企业绩效管理的案例,分析了该公司绩效管理的现状与存在的问题,应用任务清单分析方法和要素计点法构建了该公司实施绩效管理的保障体系;运用关键成功因素分析方法和层次分析法构建了该公司高层、职能系统和生产系统的绩效考核方案。结果表明:基于KPI的绩效管理体系能将战略重点具体化,并将影响战略成功的重要因素充分体现在绩效考核指标体系中,有助于提升企业的整体绩效,同时也为中小民营制造企业实施有效的绩效管理提供了一些思路和方法。
李开海[7]2008年在《省级电网企业层次绩效管理理论与方法研究》文中提出随着中国电力体制改革“厂网分开”的实施和电力市场的建立,省级电网企业的内外环境、组织结构及管理模式等都发生了较大的变化,原省级电力公司的绩效管理体系已不适应目前企业经营管理和内外环境的需要,作为管理控制系统重要组成部分的绩效管理系统也应随之进行适应性调整。由于没有任何一个绩效管理方案可供其它企业直接采用,基于此,本文在吸收国内外有关研究和省电网企业实施绩效管理成果的基础上,系统深入分析电网企业绩效管理的内在规律和影响因素,研究其分层级分层次的绩效管理体系和可操作的方法,对省级电网企业战略目标的实现、经营风险的降低、社会形象的提高等具有重要的现实意义和理论价值。本文作者在实际参与制定省电网企业绩效管理方案、绩效管理项目推广和实施的基础上,根据国内外相关研究成果,分析了省级电网企业绩效形成的特殊性。针对省级电网企业的管理特性和技术特性,运用战略管理理论、系统理论、复杂组织理论、多目标决策、数理统计和运筹学原理等理论和方法,提出了系统认识和构建省级电网企业分层级分层次绩效管理体系的观点,构建了省级电网企业分层级分层次绩效管理系统,探讨建立省电网公司——电业局——供电局——班组——员工的五级绩效管理体系。用层次优化理论讨论电网企业各层级的绩效计划。用平衡记分卡模型讨论建立省级电网企业绩效指标,提出了电网企业绩效考核指标选择的准则,讨论了电网企业绩效指标选择的信息性原理和可控性原理,从财务、客户、内部运营流程、学习与成长等方面提出了省级电网企业绩效指标,设计了电业局、供电局、班组和员工关键绩效指标分解步骤。为了解决指标权重的适应性,提出电网企业指标综合权重体系。为解决电网企业常见考核方法容易出现的“居中趋势”比较突出的现象,提出班组“工作积分制”考核方法。为解决多层级组织分级管理逐级考核中不同考核者存在的“偏松或偏紧”现象,提出员工年度绩效等级评定的修正模型。根据电网企业的管理实际,设计了基于层级绩效管理体系的工效挂钩模型、经营者年薪模型、员工绩效工资分配模型。在薪酬调整、职业生涯、教育培训等方面,本文根据员工绩效等级确定员工绩效积分,将绩效积分与薪酬激励、职业生涯、教育培训、绩效改进等联系起来进行统筹设计,形成可以直接使用的方法和政策,这些方法已经在省级电网企业绩效管理实践使用。以上研究形成了一套省级电网企业分层级分层次的绩效管理体系与方法。
李勤玲[8]2008年在《平衡计分卡战略性业绩评价体系研究》文中指出信息时代的来临,使世界经济融为一体,越来越多的企业开始认识到战略管理的重要性。平衡计分卡的出现为有效实施企业战略提供了一种好方法,它从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度将战略目标用战略地图展开,从而使企业战略依次衍生出具体的衡量指标,并逐层落实到每一位员工的日常工作及绩效目标中,成为企业所有单元和员工共同的、可以理解的参考点。本研究除去引言和结论部分,首先对平衡计分卡战略性业绩评价体系理论进行了概述,为构建平衡计分卡战略性业绩评价体系搭建一个理论框架,同时总结出平衡计分卡战略性业绩评价体系的战略优势。其次在构建平衡计分卡战略性业绩评价体系中结合KPI(关键业绩指标),找出因果关系,绘制战略地图,进而对公司层面、部门层面及员工层面平衡计分卡的构建进行了详细分析和说明。接着指出平衡计分卡战略性业绩评价体系的实施步骤及成功实施条件,并具体介绍了实施该评价体系中涉及到的数据处理问题,其中包括定性数据与定量数据的处理方法及运用AHP确定指标权重的过程,最后通过引入案例实现理论与实践的结合,进一步介绍了平衡计分卡战略性业绩评价体系的具体构建过程。论文采用理论分析和案例研究相结合的方法,通过KPI与平衡计分卡在设计理念、设计方法以及指标特征上的对比分析,指出二者各自的优缺点,利用二者各自优势的互补作用,提出将二者整合建立平衡计分卡战略性业绩评价体系的构想,将企业战略目标从平衡计分卡的四个维度,按照企业——部门——个人的顺序,由上而下层层分解成具体的、可操作性的指标,使个人、部门与企业战略有机结合起来,把企业的长期战略与短期行动联系起来并转化成了具体行动,从而解决了以往企业战略只被高层管理者所关注、员工工作方向与企业战略脱节、企业内部横向和纵向目标不协调、战略得不到有效实施的难题,同时也降低了设计指标体系的难度,提高了指标设计的科学性和可操作性。战略地图的引入,直观地展示了各指标之间的关系,从而有效解决了平衡计分卡各指标间相关关系有时设定不准的问题,使平衡计分卡战略性业绩评价体系更具有实践性。论文在写作过程中,力图将管理思想和技术图表化,形象化,通过图表的方式来表达管理思想和实用技术,使管理思想和实用技术得到了进一步提升,也使平衡计分卡战略性业绩评价体系更便于理解、操作和实施,以切实帮助企业提高战略管理水平。
李宜燃[9]2013年在《基于战略目标的天津新港船舶重工KPI绩效管理研究》文中研究表明绩效管理是人力资源管理实践中一个系统的管理活动。当人类步入知识经济时代，绩效管理特别是关键业绩指标(KPI，Key Performance Indicator)的绩效管理在企业组织中的地位和作用越来越重要，已成为企业人力资源管理的中心内容。传统的绩效管理方法存在一些缺陷，而本文所采用的基于战略目标的KPI绩效管理和企业发展战略结合，使其发展空间更为广阔。首先，从理论上对企业战略目标、绩效管理方式等相关理论进行了界定，并对本文的战略KPI绩效管理方式进行了评述，分析了企业战略目标的分解以及企业级、部门级KPI的提取。其次，建立了基于战略目标的KPI绩效管理模式。对各类绩效管理方式进行比较分析，提出了KPI绩效管理的理念和实质；从企业战略目标的角度进行分析，根据战略目标特性确定了KPI绩效管理体系建立的指导思路；按照企业战略目标分解了各级KPI体系。然后，对天津新港船舶重工的人力资源发展战略目标进行了SWOT分析，提出了公司人力资源管理的四类战略目标。依据战略目标，将公司的KPI体系分解为公司管理部门KPI和公司核心业务KPI，并以党务、行政管理部门为例设计了管理部门KPI量化方案，以核心业务中心、车间为例设计了核心业务KPI量化方案。使企业级、部门级和岗位级KPI绩效管理可以较好的符合公司的人力资源发展战略目标，共同促成公司战略目标的实现。最后，从引进人才、培养人才、培训人才和留住人才等角度分析了公司人力资源绩效管理的组织及实施保障。
杨微[10]2017年在《基于战略导向的X公司KPI绩效考核体系构建研究》文中研究表明根据中小企业绩效管理的现状及问题,本文以X公司为例,为了实现绩效考核模式的革新,而建立一套完善的、科学化的以KPI为核心的绩效管理体系,将其与企业的战略管理相结合,进而改变中小企业目前在绩效管理方面存在的弊端。将绩效管理中的关键业绩指标绩效管理体系(Key Performance Indicator),结合我国地方中小企业的实际情况,通过为X公司建立以战略管理为导向的KPI绩效管理体系,对符合中国中小企业实情的绩效管理体系进行完善,逐步提升企业的核心竞争力和绩效管理水平,缓解市场带来的竞争压力,完成企业的改革和创新。从基础到理论,再从理论到应用,这是本文的研究思路,根据X公司的实际情况对其绩效管理体系重新设计,并利用已有的数据进行研究,得出结果,进而对中小企业的绩效管理体系的革新作出贡献。公司战略决定着一个企业的结构、业务流程和人员的配置,如何将一个公司的战略结合到KPI绩效管理体系之中就显得尤为重要。虽然现在大多数企业都有自己的绩效考核方法,但由于其方式、方法没有完全达到合理性、科学性,导致员工对当前的绩效考核的满意度极低。其实,在KPI绩效考核的过程中最大的难题就是指标难以量化,很多企业设计的KPI指标明显与公司实际的战略不符,也忽视了员工在工作流程中的贡献,导致员工干的工作大部分不能体现在KPI指标上,这使得公司员工的满意度降低。本论文在研究KPI绩效考核体系相关理论的基础上,对X公司的绩效考核现状进行了充分的分析,找出其目前存在的种种问题,并根据这些问题,重新设计适合X公司的KPI绩效管理体系目标框架,并通过对公司的逐层分析,将KPI的目标框架与相应的职能部门进行搭配,逐步形成一个大的KPI体系。本文主要分为六大部分:第一部分是绪论,主要介绍现在国内外对于KPI绩效考核体系的研究现状;第二部分是绩效考核体系相关理论基础,详细介绍了平衡计分卡、关键绩效指标(KPI)、目标管理法以及360度考评体系这几种考核方法的内容,并对关键绩效指标(KPI)的优势与特点进行了明确;第叁部分对X公司进行了系统的介绍,包括其目前的绩效考核现状,以及存在的问题;第四部分是按照一定的原则与思路,为X公司构建合理的KPI绩效考核体系,首先确定公司级的KPI指标,然后确定部门级的KPI指标,最后落实到员工个人,并确定各指标的权重;第五部分是总结确保X公司能够正确推行KPI绩效考核体系的保障措施;第六部分是结论,对整篇论文进行了总结。
参考文献：
[1]. 基于KPI的企业经营业绩分析系统的开发与研究[D]. 陈淼. 大连铁道学院. 2003
[2]. 项目型企业业绩评价系统构建与实证研究[D]. 蒲迅之. 复旦大学. 2012
[3]. 基于KPI的企业运营管理信息系统研究与实践[D]. 张凯峰. 中国科学院研究生院（软件研究所）. 2004
[4]. 长沙移动公司绩效管理体系改进研究[D]. 何竹轩. 湖南大学. 2012
[5]. 基于KPI的Z公司绩效考核体系研究[D]. 吴孛现. 黑龙江大学. 2015
[6]. 中小民营制造企业绩效管理体系研究[D]. 方慧. 广东工业大学. 2008
[7]. 省级电网企业层次绩效管理理论与方法研究[D]. 李开海. 西南交通大学. 2008
[8]. 平衡计分卡战略性业绩评价体系研究[D]. 李勤玲. 河南大学. 2008
[9]. 基于战略目标的天津新港船舶重工KPI绩效管理研究[D]. 李宜燃. 燕山大学. 2013
[10]. 基于战略导向的X公司KPI绩效考核体系构建研究[D]. 杨微. 沈阳工业大学. 2017
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