王长田：扒掉娱乐业围墙，本文主要内容关键词为：围墙论文,娱乐业论文,王长田论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
光线传媒董事长王长田曾自信地对记者说，光线进入的任何领域，都希望能够做到数一数二的位置，否则，要么取消，要么调整。
2013年上半年，光线传媒凭借《致青春》、《中国合伙人》等五部影片，创造了19亿元的票房收入，占上半年电影票房市场份额的19%；前三季度实现营业收入6.9亿元，同比增长28.84%；净利润2.39亿元，同比增长75.05%。
王长田对机构投资者表示，光线2013年的票房是25亿元，2014年票房有望达40亿元，成为全国票房第一的公司。
在新近发布的《胡润创业富豪榜》上，王长田以183亿元身价远超其他创业板富豪。但作为广播电视行业中的民营企业老板，他并不是最早的出发者。1994年陆兴东看到民营电视机会，与人合伙成立唐龙的时候，王长田刚升任《中华工商时报》市场新闻部副主任。但他沉得住气，当时被称为“民营电视四公子”的其他三位陆续离开之后，他仍埋头奋斗15年，中间没有因为其他诱惑转型过，靠自己的现金流走到了上市，成为很多人眼中的“骆驼公司”。
打破电视节目社会化进程，王长田被称为“娱乐之王”，他涉足电视节目、演出、艺人经纪、电影、新媒体在内的多种业务，在中国实践了传媒和娱乐一体化、传媒和娱乐品牌化。当人们纷纷瞅准中国电影的巨大潜力时，他认为，光线的故事已经很难复制。
王长田预测，2014年将是国产电影的大年，而2015年将是国外电影的大年。他需要把握时机，把握时间窗，在高速增长的通道上，完成关键一跃。
守着电视做电影
王长田曾做过报社记者、制片人。1998年，他用10万元人民币试水传媒业，于1998年建立了“光线电视策划研究中心”（下称光线），一开始也经历了靠出卖策划报告和小专题片为生的“小作坊式”阶段。
1999年9月底，面对四个创业伙伴的先后撤离，王长田在生死攸关的时刻，最终选择进军娱乐业。当时国内并没有专门的娱乐资讯类节目，《中国娱乐报道》（2000年更名为《娱乐现场》）就势打入这一空档，王长田与光线凭此举一炮打响。
他在《光线十年》中称，直到2000年中期长时间里，光线都还时刻面临着倒闭或被收编的危险，60个员工的工资曾不能按时发放，一个摄像或记者要走，王长田都要惊恐良久，他怕人都跑光了。记者们编片子到深夜，王长田安排专人甚至亲自上阵给大家煲汤、操持夜宵，希望大家和他一起挺下去。
这是一段蛰伏的创业史。直到现在，在和年轻的创业者交流时，王长田还会因此兴奋不已。几番对比下来，他常常感慨，至少在动画、游戏领域，很快将是“80后”的天下，“他们有更广阔的视野和更新的观念、比十几年前的我更成熟，值得进行早中期的战略投资”。
对于创业初期的王长田，策划《中国娱乐报道》的于丹评价，他是一个朴素、不暴发户、不嚣张、不膨胀、朴素温暖的人，多少带有书生意气，诗人气质。
在日后，这些文艺性格一些被保留下来，另一些则被深深隐藏。王长田渐渐成长为一个成熟的商人。2000年他突破娱乐节目周末播放的陈规，将节目改为日播，接着又杀入电影产业，并在每个城市、每个影院安插发行人员。王在商业拓展上日渐暴露的狼性，命中当时温吞的产业环境。
1999年光线年销售额200多万元，2000年这一数字就蹿升至3000万元，盈利1000多万元。王长田曾说，光线的现金流非常好，这也是支持光线做各种业务突破的坚强后盾。
但光线的问题在于，电视产业过强的政策导向性和项目制度性，令王长田常常陷入对未来的恐慌和焦虑当中。他觉得，光线当时拥有的只是一个接一个的鸡蛋，“如果某天鸡蛋打碎了，或者再也找不到鸡蛋，饥荒就来了”。
王长田迫切希望能够找到一只会下蛋的鸡。在经历了互联网、IT的尝试之后，他找到了电影。
“尤其是《泰囧》火了之后，他其实已经把电影作为光线的核心业务和重心。原来在电视领域的那些基础和优势，更多地为电影服务了。”一位传媒业人士认为，王长田对电影的情愫，绝不仅仅是业务分支之一。
王长田认为，电影是娱乐产业最高端的产品，因此需要每一个环节上最顶尖的人才聚集在一起，同时团队要有超强的执行能力，而光线恰恰在这些方面都准备得较为充分——这是一家传媒加娱乐的公司，战略布局有独到之处，尤其在发行环节上的优势非常明显。
光线打造了全国最大的电影发行网络，在70个城市，都有专职发行人员维护当地媒体和影院网络。在《致青春》上映之前和之间，只要去影院，都能听到王菲演唱的《致青春》主题曲，这些细节均为王长田的精心布局。这种策划力和执行力是光线独有的。
这一套从蒙牛取经学习而来的地面发行体系，加上光线传媒固有的节目渠道、户外媒体资源，以及宣传、包装系统，均直接拉升了电影30%以上的发行成绩。
美嘉欢乐影城总经理李志良认为，区别于其他发行公司，光线的映前营销做得非常好，一般其他公司做宣传展位是两周的周期，但光线会提前到一个月，“周期更长、更深入”。
至今，王长田更多的是选择拍摄纯正的商业类型片，且做得不错。
在《画壁》上映之前，市场判断其票房将在6000万元～8000万元之间，甚至也有人认为只能达到2000万元，但这部片子最终的票房超过1亿元。另一个典型的案例是，《四大名捕》在上映之前的最高票房预测大约为8000万元，但最终票房超过了2亿元。
王长田已是中国电影产业的领军人物之一，他还拥有一批粉丝，多是90后年轻人，他们以能到光线工作为荣。一位年轻记者曾到光线传媒旧工厂改造的办公室采访王长田，她说，在等候采访的时间里，不论是那种艺术范儿的办公空间，还是时常穿梭而过、打扮考究的主持人，都令她“感觉很棒”。
和不同的人谈话、聊天，是王长田的工作之一。他曾在微博上抱怨，从上午10点到晚上10点，在同一个地方和三拨人喝了三杯好茶，但错过了秋高气爽的蓝天。
有时候，一些谈话的确能够激发他的灵感。徐峥在他办公室里讲20分钟的故事，引发王2500万元投资的段子，在坊间被引为传奇。王长田在回忆的时候颇为感性，他写道：“他绘声绘色地讲完了故事，并说要保密啊。我说我知道我知道。我知道他最终会超越自我。”
当其他电影投资方青睐成熟、香港甚至国外名导时，王长田则瞄向了“处女导演”。在过去两年，光线陆续有十个左右“处女导演”的影片在制作和上映，徐峥、赵薇都是这个计划中的一部分。
他认为好电影是有征兆的。有一天晚上，他见了两个新人，之后便在微博上感慨：“那两个家伙，虽然第一次做导演，但你看他们剧本中侧漏的才气，听他们对摄影师和服装造型师的导演阐述，以及想象其中那位导演兼主演在戏中的狂放不羁形象，你就知道，一年后将收获一部好电影。一定的。必须的。”
在光线正投资拍摄的《左耳》电影导演最终确定的时候，王长田亦感慨，这是一个“差点被忽略的好导演”。
徐峥的成功令王长田深信，如果对甄选“处女导演”、“处女演员”的环节控制得当，就可大大降低失败率，就能另辟蹊径，做出高票房的电影作品。
在这样的思路引导下，光线传媒确实已成为和内地导演合作范围最大、最具深度的机构。王长田对记者说，这将会成为光线明显区分于其他电影公司的一个显著特点。
在王长田办公室的墙上，写满了100多个他认为有潜力的电影导演的名字。他说，其中50个是光线将可以合作的潜力导演。这些导演，亦将成为光线下一步提升的中流砥砺。
这种避开主流思路的战略手法，王长田认为是“放长线钓大鱼”。“不管是股权投资还是项目投资，瞄准未来半年至一年，还是瞄准未来两三年甚至更远以后，做出的投资决策会有很大的不同。前者往往会在当下风光一时，而后者则会获得持久的成长力。”
以他极其重视的《3D少林寺》为例，他用四五年的时间拿下电影拍摄权，用近两年时间寻找并初步确定导演。接下来，他计划用近两年时间筹备拍摄。对于一般只有一年生产周期的商业电影而言，这是个漫长的过程。
生活中的王长田亦耐得住性子。一次，生性好吃、善吃的王和朋友一起吃饭等汤，老半天没上来，朋友说你怎么不急啊，王说，再等一等，好汤是需要火候的，急着上的汤往往不是好汤。
一位光线前员工认为，在众多风格各异的老板中，王长田属于好相处的那种。“有时候我们会直接给他发邮件，说一个想法，有时候我们会在他的办公室或书房完成一个创意或作品，跟老板相处并不难。”
上述光线员工认为，王长田出身草根，并努力打造自己在公司员工和外界面前时尚、随和并鼓励创新的形象。多年来他将公司布置成工业艺术风格，大部分时间花在和人聊天上，在公司的管理上，他亲自过问的并不多，他和公司的中高层也没有明显的上下级观念。
有一次，一位记者到公司去采访王长田，王长田随机选择了一位高管的办公室，并在采访过程中一支接一支抽烟。办公室主人中途回来并开玩笑：“烦不烦啊，在我办公室里抽烟。”他憨憨一笑，并赔笑道歉。
外界相信，王是一个随和、爱才、好说服的老板或投资人。但这一切的前提是——绝对掌控力。
“我有更好的市场判断能力，知道什么类型的题材，什么样的导演，什么样的演员组合，放在什么档期去放映，胜算会比较高。”王认为，如果他不能有效地引导一部影片的创作、立项和后期的营销，这个影片的风险是极大的。
在实际的电影投资路线上，王长田已形成自己的一套标准和风格，即高度主导权。他对记者说：“我们必须有影片的控制权，有强烈个人意识表达的导演，我不会去合作。”
“到目前为止我们主导投资的影片没有一个赔钱的，但是我们参与投资或代理发行的是有赔的。”王长田告诉记者。
甚至在与人交流的时候，他对谈话的掌控力也显而易见。“他应该是一个儒雅风趣的男人，你甚至不需要提问，他就可以滔滔不绝地讲下去。但我始终觉得他是冷的。”一位曾经跟他交谈过的记者坦言，王显然十分懂得如何利用媒体渠道，但他“显然更像在宣布一些想法和答案，而非交流”。
谁是敌人？
7月的一天，王长田发出一条微博：“为什么我那么喜欢听俄罗斯战争歌曲？为什么我心里经常充满了战争的悲壮感？难道我们现在还处在战争状态？对手是谁？”
彼时，光线传媒上半年业绩刚出炉，净利润翻番，电影收入增长3倍。但娱乐业的特点是项目化的运作，各个项目之间没有什么本质的关联，一个项目成功了，下一个不一定成功。今年做了这么多项目，明年不一定有这么多项目，存在很大的业绩波动。
而且，电影业仍是一个高风险、不确定的行业，国内每年拍摄的电影中，只有12.5%至25%可上映，上映的影片只有10%至20%可盈利，获得暴利的更是极少数。票房的高低直接决定是生还是死。在中国，一部电影带来的收入仍以票房为主，版权、DVD市场几乎没有。
“政府在打击盗版方面，既没有有力的措施，也没有有效的执行，这在事实上是纵容和鼓励盗版。”王长田无力改变现实。
另一个令他不安的现实是，院线在排片方面有极大话语权。即使已经做到了国产影片的“大哥大”，其市场、收入的好坏，也完全取决于国外大片的上映节奏。“以前没经验，档期上乱了阵脚，要么就是有些档期没片子放，要么就是有些档期片子扎堆，国产片子跟外国大片碰上，直接就死。”王长田如此认为。
他甚至多次预言，国产片和进口片之间的竞争是一个此消彼长的周期，“虽然我们现在身处国产片高速爆发的阶段，但在两三年之内，国产电影将进入低谷”。
从2013年开始，光线已调整了应对措施，一方面，在内容上与好莱坞大片差异化，另一方面，在档期上避开国际大片。这种迂回战术可在短时间内避开国际竞争对手，但并非长久之计。
王长田认为，电影市场如此开放，但国内的内容审查制度仍然处于上世纪四五十年代。如果长期对国际大片采取回避战术，光线耗费多年铸就的“围墙内的冠军”地位，恐怕也难以长久。
王长田决定“扒掉围墙”，并正在为此付出努力。但这并不意味着他要突破体制，他想做的只是为了更大的差异化，大胆启用新演员、新导演是其方式之一。
王长田也正在通过参考其他领域的流行趋势，反射到电影产业，将电影题材系列化、品牌化，从而使电影产业进入到一个成熟的工业体系。这个工业体系的最大特点：各个业务齿轮紧密配合、无周期性。
他从骨子里厌恶电影业大年、小年之说。这意味着，中国电影市场永远受制于国际市场进攻节奏的强弱。
王长田正做更多尝试。如，入股一家做舞台剧的戏剧公司。他坦言，该公司演出的收入不高，一年几百万元利润，但创作和研发能力很强。“比如同名的一个舞台剧，也许可以改编成一个电影，电影打响品牌后，又可以变成电视剧。”
支撑其这样做的最大力量是，王对现金流的把控正越来越有力。王称，看枪战片时，总为英雄主角是否带够了子弹担心。子弹似乎永远会打光，最后只得进入肉搏战，双方打得鼻青脸肿，动作变形，完全是街头流氓模样。“在现实中，现金就是企业的子弹，任何没有足量现金支持的投资和购买，最后都是耍流氓。”
光线以电视传媒业务起家，所有其他业务都是从传媒业务衍生出来的，这不仅令电影等娱乐业务有了稳定的现金流，还可以利用传媒渠道去帮助娱乐业务，相互之间有很强的关联性。
“睡觉之前，想想你曾经播下的种子，你知道总有一天，它们中的一部分将会发芽，而没发芽的，将会变成发芽者的养分。”对于光线的未来，王长田其实已经想得很清楚。但越是接近成功，对手就越是强大。
目前，电影业务仍没有成为王长田心目中那只“会下蛋的鸡”。“只有成长到这样的阶段，我才希望让人们觉得光线是一个电影公司。”王长田对记者说。