跨国公司管理系统：正在崛起的全球战略管理手段，本文主要内容关键词为：管理系统论文,跨国公司论文,战略管理论文,手段论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
周胜译
导言
跨国公司是二十世纪后期出现的最重要的商业经济发展趋势之一。跨国公司在世界各地进行必要的调查，在不同的国家建厂生产，不依国籍地聘用主要管理人员，其股东遍及三大洲。
跨国公司决策时很少考虑国界。全球很多大公司的高层人士认为，公司无国籍的趋势是不可逆转的潮流，因为它有以下优势：(1)可以解决贸易问题：如果加拿大北方电讯公司在美国建厂，就更能与日本签订生产合同，因为敏感的美日贸易逆差使日本更喜欢与美国公司打交道：(2)可以回避政治问题：德国的巴登苯胺烧碱厂(BASF)为避开德国有关动物权利、安全和洁净环境的严格的环境管理规定，把癌症免疫系统研究迁至美国麻省剑桥；(3)可以克服规章制度带来的障碍：美国的史密斯克林公司和英国的毕恰姆公司为省掉美国及西欧的审批和规章麻烦而合二为一；(4)可以取得技术突破：跨国公司更能在全球寻求领先的科技和产品发展思路。
随着全球环境的不断变化，出现了一种新型的支助系统——跨国公司管理支助系统(TMSS)。以计算机为基础的管理支助系统在跨国公司的复杂决策过程中起着举足轻重的作用。例如，当道(Dow)化学公司注意到某种溶解产品在欧洲市场的需求下降时，其决策支助系统(DSS)很快作出反应，建议德国工厂减少此化学品的生产，转向生产需从美国进口的另一化学品。
本文目的在于从以下几个方面让研究人员和经理们了解跨国公司管理支助系统：(1)回顾全球管理支助系统发展和运用的研究状况；(2)介绍它的定义与结构；(3)评介其独特的功能要求，帮助跨国公司在运行、战术和战略方面作出决策；(4)让经理们了解一些实际的东西，并指出他们应该接受或摒弃的观点。
跨国公司管理支助系统的出现
二十世纪七十年代早期，决策支助系统主要为商业机构中某地的某一用户提供帮助。八十年代，很多公司把它们的注意力转向将决策支助系统技术运用于大型机构和全球决策中。如，通用汽车公司(GM)联合环境资料服务处(EDS)创立了PLANETS——商品规划模式系统。该公司汽车生产与管理部门负责全世界几百个分厂生产和销售的数以千计的产品，该公司的决策支助系统帮助分析人员和经理作出决策，决定是否单独或同时实现下述目标：现有工厂扩建，收购或建立新厂以及给现有工厂分配产量指标等——这不仅仅是其中的几项决策。通用汽车公司开发了这一决策支助系统软件，其主要用途有80种，节约成本十多亿美元，节省了大约2%或3%的开支。
在过去十年里，电讯和微机革命引起了两个重要的现象：日益增强的全球性相互依赖和商业公司国际化。电讯业也正使生产、销售、融资、决策等的传统运作方式发生着巨大的变化。如五个世界级喷气发动机制造公司于1984年成立了飞机发动机国际联合会，生产“空中客车”的涡轮风扇发动机。这五大公司为：帕莱迪和惠特尼(Pratt & Whitney)（美国）罗尔斯·罗伊思(Rolls-Royce)（英国），MTU（德国），菲亚特飞机制造(Fiat Aviazione)（意大利）和航空引擎(Aero Engines)（日本）。每一家公司负责生产发动机的指定零部件，最后组装成产品。在生产中，每一个公司要积累大量的数据，如主要部件名单、材料价格表和零部件目录等。每一公司也有权使用其它国家积累的数据。没有这种数据网，五个国家的五家公司不可能作为一个整体运作。
跨国公司的决策管理因为货币、税收、语言和主权政府等的多样性原因，定会遇到和处理很多极为复杂的事情。仅靠决策支助系统还不够。要解决全球管理中的复杂问题需要综合使用三种决策技巧。
跨国公司管理支助系统(TMSS)的定义与结构
跨国公司管理支助系统是一个有助于跨国公司决策的、正在演变中的观念。TMSS集决策支助系统、专家系统和经理信息系统为一体。TMSS帮助跨国公司超越职能部门、计划范畴（长期、中期、短期）和国界在操作，从而在战术和战略等方面作出协调一致的组织决策。
跨国公司管理支助系统最好设计为管理支助系统网络（DSS,ES和EIS），把总部的管理支助系统和国内外子公司的系统联系起来。每一子公司的管理支助系统由一系列总经理信息系统、专家系统和决策支助系统组成。TMSS中的决策支助系统可能包括各有关国家单独的、集体的和分散的决策支助系统以及组织决策支助系统。总经理信息系统的作用在跨国公司管理中可能最重要。查寻联合公司和子公司违反计划的行为实乃跨国公司高层管理人员的重要任务。
跨国公司管理独特的功能要求
全球决策的复杂性要求其决策系统除具有适用于一国环境的决策支助系统、专家系统和总经理信息系统的一般功能外，还应具有跨国公司管理支助系统的几个特殊功能。例如，决策支助系统的一般功能包括及时修正、显示和掌握数据（现在的、历史的、内部的、外部的），创造新的决策路径，根据每一可能的决策预测出的结果作出最佳选择。跨国公司决策支助系统的几个特殊功能要求分为两个层次：操作层次和战略层次。操作管理支助要求：
1、全球数据的使用。对很多跨国公司来说，能及时使用全球的各种数据就能保证管理众多海外子公司的成功。TMSS的一个基本功能应是允许全体经理及时使用统计数据，以便通过总部对公司在全球的运作进行监控。跨国公司的全球网络使公司各部能通过全数控的集声音、数据、图象为一体的通讯系统与国内外子公司适时地进行交流。很多跨国公司正努力建立与国外营销和生产机构数据库的全方位联系。如得克萨斯仪器公司的网络允许76，000名雇员在全球20个数据中心使用数据库里的资料。公司信息系统资深的副主任说：“无论谁，在何处，只要按动输入键，信息就可以送到中心数据库，我们就可以作出总帐和财经预算报告。”
2、全球综合报告。无数份财经报告往往需要综合为一份全球性的报告。对财经报告加以综合，对任何跨国公司的财经决策的灵敏度分析都至关重要。所以TMSS应能为计划、监控和预算提供准确而及时的信息。为内部控制而提供的其它报告包括向每个国外子公司、母公司和联合体提供存货盘存、应收款项、销售、货币流向、现金及资金开支预算和产品收入等内容。
战术或战略管理支助要求
在战术或战略管理上，需要运用很多复杂的管理手段处理跨国公司管理方面的各种问题，如风险管理、子公司与母公司所在国政府、母公司以及国外子公司之间的冲突管理。
3、为跨国公司总部和子公司间的联系提供有效的交际手段。战略策划要求公司各单位都参与，这包括总部、国外子公司、地方办事处、分厂和分部。从理论上看，虽然全球战略管理需要每一参与营运国家的职能、商务和公司高层的策划者运用激励因素，而且决策过程中的横向和纵向影响不但对国内的公司，而且对跨国公司的战略重划都非常重要。但调查结果表明，没有这种自上而下或自下而上的相互影响。例如格特曼通过调查跨国公司在调整其国际战略结构或关闭海外工厂作决策的过程时得出结论：“在决策关闭国外子公司时要反复考虑子公司的利益，然而在调整战略结构过程中它们易主时，却并不征求它们的意见。”
为了便于制定总体计划，TMSS应为总部和子公司之间提供有效的联系手段。在过去二十年里，管理支助系统在技术上取得了长足的进步，确实便于跨国计划的制定与实施。这些技术包括分散的决策系统和德萨克迪思(Desanctis)和格卢布(Gallupe)提出的四个集体决策支助系统选择方案（小范围决策网络、大范围决策网络、决策室和电话会议系统）。由于计算机软硬件价格的日益下降和全球性标准为人们所接受，电话（视）会议系统成了公司高层会议、研究与开发产品和很多其它目的有效工具。在不久的将来，我们会见到更为先进的电视会议系统，能同时传送声音和图像。
4、为计划风险管理提供支助。全球范围内的联合就是通过子公司网络把全球功能战略（生产、融资、销售以及研究与开发）统一起来；各子公司的研究与开发、生产和市场销售任务由总部统一分配和协调，从而收到整体节约的效果。由于各操作国的社会和政治的多元化，跨国公司须调整计划以适应各国的特殊情况。为使战略决策支助系统产生效力，TMSS应对总体计划和适应特殊情况的计划适当地加以平衡。
全球战略管理支助
TMSS的中心任务就是支助战略管理过程。跨国公司的战略策划与控制系统旨在全球范围内更有效地合理使用资源以适应快速发生的环境变化，如政治风险、外汇兑换风险和全球竞争。战略策划过程包括：(1)评价公司的指导思想、任务及业务范围；(2)真实评价公司目前的优势与不足和主要竞争对象；(3)分析主要机遇和风险，明确各单位的主要任务；(4)系统阐明各单位的目标。具体目标在于扩大投资于获利生产线，关闭不符合公司任务和业务范围的子公司和生产线，以增加公司的投资利润；(5)在以下四种一般性国际竞争战略中选择一种：全球市场高份额战略、全球地位战略、国内市场高份额战略和国内地位战略。这是对各种全球竞争战略的系统化，包括新建厂、业务扩展、多种经营和功能战略，这都应依据总部和国外子公司的特定目标来决策；(6)详细说明偶发事件处理战略、行动纲领和操作计划。
决策支助系统的目标之一就是全方位支持决策过程。在上述第(1)步里，审视（政治和经济）国际环境很关键。外在的经济和技术环境一直被美国和欧洲的很多跨国公司的高层决策人员视为战略决策所依据的最关键因素。最近的一次调查显示，审视国际环境信息系统并成为其一部分，这样的信息系统能有规律地监测大量的环境和国外风险因素。很多高层管理人员由于“不能有效地预测环境变化”因而“对外部条件变化反应迟钝”，并为此而感沮丧。为满足这些要求，跨国公司管理支助系统应能有效地收集、分析和解释环境变化数据，并从中得出有用的信息。所以，在第一个步骤里，跨国公司管理支助系统的总经理信息系统应是高层决策中的主要因素。
在第(2)、(3)、(4)步骤里，全球决策支助系统和国际电话会议系统能使这些过程收到更好的效果。在第(5)步里，公司目标被转化为全球战略，并能得到TMSS最有力的帮助。在把具体目标转化为具体战略的过程中，必须考虑全球环境中的经济、政治、法律和文化的多样性。除此之外，环境的多样性使全球操作管理决策更加复杂。要作出任何全球决策，须考虑政治、外汇兑换和税收等风险。
5、冲突和政治风险管理支助。世界市场的融合会引发一些严重问题，包括主权、国家利益和公司与所在国政府的潜在冲突。跨国公司冲突管理的中心不是某些经理或高层管理人员之间的冲突，或某些组织的内部冲突，而是跨国公司、东道国政府、总部所在地政府和多边组织的组织冲突。
如格拉德温(Gladwin)和华尔特(Walter)所指出的那样，有效地冲突管理须一直是生产管理的经理们在决策支助系统中支助审视、预测、设计和选择这四个过程的主要因素。在审视阶段，对有关潜在的突发事件以及冲突的实际特征的信息进行审视、筛选和解释是十分重要的。下一步是利用已收集到的信息预测各利益团体的潜力与要求。尔后设想和评估众多可供选择的手段及相应的结果，作出最佳选择。
把政治评估融入全球管理决策之中一直是跨国公司业务管理中各功能领域中的一个重要问题，如投资、拆资、资金预算、厂址选择、金融管理和资金结构。
除外汇兑换和政治风险外，税收使决策过程更为复杂。各种风险的综合效应引发了更为复杂的情况。全球决策包括可能相互矛盾的一些或全部风险。如由某一决策引起的税收风险的减少可能导致其它风险的增加。
6、全球外汇兑换风险管理支助。自由浮动（没有政府干预），浮动和固定汇兑率相辅相成，构成了今日国际金融系统之特征。货币的相对价值每天都有变化，所以跨国公司管理的主要任务就是把货币的价值波动的不良影响降低到最低限度。现实中的例子很多，如英国的莱克航空公司就是因为对外汇兑换风险管理不善而停业的，从1979年到1982年，公司没能预测和处理好美元与英镑间的汇兑率的重大变化，因而破产。
跨国公司要想永远健康发展就得到强调经济风险的管理，这需要各种功能战略的协调一致。TMSS能支助全球融资决策过程，提出相应的战略或适合的对策。
设计和实施TMSS的基本步骤
因为TMSS还处于发展之中，现在还不能举例说明这一理想系统的上述各种功能。经理们需要了解一些基本步骤以引用TMSS或改进本组织已有的TMSS。
1)几个先决条件：运行良好的运输服务处(TPS)，管理信息系统(MIS)，单独的和集体的决策支助系统。如果你的组织刚开始采用信息技术系统，还不应建立TMSS。2)另外还应有全球电讯网络和分散的数据库管理系统。3)一旦满足了以上的先决条件，必须在每个单位（总部和国外子公司）设计和实施组织上的决策支助系统。卡特等人把组织上的决策支助系统定义为“一种不止一个组织单位的几个工作站的个人或集体使用的决策支助系统，他们使用一套通用手段作出各种相互联系但又各自独立的决策”。他们在书中清楚明白地讨论了实施组织上的决策支助系统的实用步骤。4)最后建立综合的跨国公司管理支助系统，它包括单个的、集体的、分散的、组织上的决策支助系统、专家系统和总经理信息系统。
跨国公司管理支助系统的实际效益
TMSS是一种行之有效的管理手段,可通过以下手段使全球战略战术管理更为有效：
1)分析决策带来的跨国的、多功能的或多行业的结果；2)评估旨在平衡长、短期计划冲突的决策所带来的长、短期效果；3)畅通跨国战略决策过程中的横向和纵向联系的渠道。
结论
当今的跨国经理应具有全球战略思想，不应再依赖直觉或灵感以及主观判断，缺乏远见。跨国经理应该具有跨国型的眼光。跨国公司的全球战略决策的复杂性要求我们运用自七十年代初以来一直在探寻的许多决策技巧。TMSS是我们进入全球一体化时代时所须攻破的最后一道以计算机为基础的决策技巧方面的防线。跨国决策给当今的经理们以前所未有的挑战，要迎接和赢得挑战只有依靠跨国公司管理支助系统。
译自《山姆高级管理杂志》1994春季号