转型还是边缘化——中国电视媒体发展模式转型，本文主要内容关键词为：中国论文,模式论文,媒体论文,电视论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何在广电领域进一步深化文化体制改革，促进广电的大发展和大繁荣？这是广电从业者密切关注的话题，也是广电行业寻求突破的一个关键节点。本文结合百研多年为广电媒体服务与研究的心得，通过对国内外广电媒体发展模式比较研究，从一个侧面论证了国内广电媒体转向现代传媒文化服务业之“蓝海”的可行性，并希望该项研究能为广电媒体的发展模式转型提供若干有益的思路。
一、电视媒体已经处于发展模式转型的十字路口
目前为止，国内绝大多数的电视媒体经营同质化：频道定位同质化、节目内容同质化、产销方式同质化；而收入来源又单一化(70%的电视媒体的90%的收入来源于广告)；由此导致70%的广电媒体在价格竞争的“红海”区血拼。这种自产自销、以产定销，单一业态(在视屏上卖节目)，单一市场(时段广告市场)的“红海”经营模式，将面临“可持续生存”的挑战——
1.70%的电视媒体正在(或将)陷入广告收入负增长的困境
当下电视广告收入呈现如下三大特征：
其一，增长有天花板。近年来，全行业的年广告收入增量与GDP基本持平，保持在9—10%之间。
其二，收入呈两极化。以省级电视媒体为例，2009年、2010年、2011年(预计)前六名(湖南、江苏、北京、上海、浙江、安徽)的电视广告收入占全国36家省级电视台的广告收入的47.5%、53.6%和59.3%(2011年的占比按行业电视广告同步增幅预估各自总量计算)，两级分化趋势明显。在行业广告收入“马太效应”作用下，国内70%以上的电视媒体的广告收入将呈负增长趋势。
其三，进入者蚕食凶猛。互联网电视(视频网站的自制节目发展迅猛)、移动电视、生活圈媒体(如楼宇电视、卖场电视)等进入者分食电视广告的份额也呈逐年上升之势。
由于传播方式与技术的进步，相对于受众需求，传统体制下形成的电视媒体的供应量明显偏多，电视广告市场的价格竞争与两极化趋势将有增无减。
2.70%以上的电视媒体正在(或将)陷入员工平均收入难增长与负增长的困境
近年来，电视媒体的支出呈刚性增长态势：人员增长(进多出少)，人头费总量增长，节目制作与购置费增长，技术成本增长……对广告收入呈下降趋势的大多数电视媒体，将面临骨干队伍难稳定与节目创新投入乏力的严峻挑战。
以百研近十年专注广电媒体经营管理咨询服务和长期跟踪研究之体会，认为未来5-10年内的行业竞争格局将如图1所示：
其中若干专长型传媒企业将通过经营模式转型而跻身第一方阵，但也会有部分企业在激烈的竞争中因竞争乏力而掉入“边缘化”行列。当然，“边缘化”层中的若干弱势媒体会因为图变图强图转型而竞升至“专长型”生存发展之列。
二、“蓝海”在召唤：电视媒体的发展模式转型将成为行业趋势
电视媒体的经营并不受“红海”模式的约束。如果重新定位自身的战略与业态，会发觉电视媒体其实属于现代服务业的一个分支——传媒文化服务业；业态多元、市场多元、收入多元，且无“天花板”之忧，全看你创造和与发挥。
行业内的领先者已有多年转型实践并获益匪浅——
1.三轮改革促成三类发展模式
与国外及香港广电媒体发展一开始就面向市场为主的定位不同，国内广电媒体的发展路径与发展模式注定要受以下中国特色的影响：
资源禀赋——关键资源(频道频率网络电视等)行政审批行政许可，并具垄断性；
媒体属性——“政治宣传+受众服务”。关键资源既然由行政授予，就得履行相关义务；
市场供需——四级办广播电视(国家/省/地市/县)。由于技术进步(卫星电视、互联网等)及节目内容同质化，使四级办广电的市场明显供大于需。
10%左右的综合型传媒集团占有50%左右的市场份额
30%的专长型传媒企业占有30%左右的市场份额
60%左右的“边缘化”传媒企业只占有20%左右的市场
图1 未来5-10年行业竞争格局金字塔
“内容先导型”发展模式生成路径
广告收入 收视率 决定 节目能力 创新 创优 创牌 促成 内容先导型发展模式
收入增长对能力建设的持续投入 持续关注并优化能力建设
图2 “内容先导型”发展模式的生成路径与作用机制
内容创新创优为先导 创新理念 创新机制 队伍建设 能力建设
内容品牌化 快乐大本营 天天向上 超级女声 我们约会吧
品牌价值化(广告定价) 广告收入 18亿(2008) 22亿(2009) 36亿(2010)
图3 湖南卫视“内容先导型”发展模式
而广电行业的三轮改革，使同一资源禀赋下的广电媒体形成了完全不同的竞争能力与比较优势——少数媒体凭“后天”形成的能力与比较优势扩展了垄断受益与话语权，多数媒体则“垄断不受益”甚至“垄断负收益”，即对垄断资源的投入(覆盖、节目、人工及技术等)大于广告收入。
分析广电行业三轮改革中不同媒体在能力建设、改革深度、发展路径与发展模式选择上的差异，有助于了解行业大分化如何形成和发展模式的选择何以重要。
目前为止，广电传媒行业经历了三轮改革并产生了三类代表性发展模式——
第一轮改革与“内容先导型”发展模式
改革主题：收入来源方式转变(由财政全额拨款改为差额拨款/自收自支)，导致内容生产由自产自销向为市场生产转型。以收视率为导向的市场选择机制成为广电媒体收入来源(广告收入)的主导力量。这轮由收入来源方式改变引起的内容生产方式的转型一直延续到第二轮、第三轮改革，并不断深化。
行业概况：各媒体的体制机制、节目生产、收入来源与经营方式高度同质化。广告收入是业内几乎所有媒体的主要经营收入来源。整个行业围绕收视率与时段广告价格竞争。
“内容先导型”发展模式产生背景：当多数广电媒体还尚未深刻认识到市场选择机制对垄断资源带来的持续性冲击力而难以摆脱传统体制制约下的管理惰性，少数省级台(如湖南电视台)则在其领军人物带领下强势打造节目创新创优能力，“电视湘军”因此异军突起，收视收入与影响力增长在省级台中“一时无二”，并由此引发了一场节目创新模仿秀和收视竞争潮(图2)。
内容先导型发展模式定义：面对媒体与内容供应过剩的收视“买方”市场，以内容产品的创新创优为发展先导，打造收视品牌，培养受众收视习惯，并由此提升广告定价权，持续突破广告收入“天花板”，使同等投入形成的传播渠道产生与众不同的高附加值(图3)。
这轮改革促成了之前资源禀赋基本处于同一起跑线的省级广电媒体的第一次强弱分化，而由“内容先导型”发展模式形成的节目创新创优创牌能力则成为市场选择机制作用下竞争制胜和强弱分化的主导力量。
第二轮改革与“内容延伸发展模式”
改革主题：由事业体制行政化管理向企业化机制企业化经营转型。
“内容延伸”发展模式产生背景：由于广告业务是当时广电媒体的主要收入来源，随着竞争日趋激烈，促使体制内有远见卓识的媒体领导意识到必须运用企业化机制与管理，通过培育两支队伍(职业经理人与专业技术骨干队伍)，由生产型媒体(节目制播)向经营型媒体转变，变内容生产一次投入产出(广告收入)为一次投入多元多次产出。
内容延伸型发展模式的生成路径(图4)：
路径一：体制变革改变内容生产经营方式
内容生产单元公司化改制(频道内容团队改制为专业媒体公司)
利润导向促使公司通过延伸内容产品的市场空间，形成跨视屏经营的“在播——在场——在线”价值链，从而提升内容生产的投入产出比。
图4 体制变革改变内容生产方式与价值
路径二：机制创新改变内容生产经营方式
内容生产单元机制创新(频道由体制内内容生产“任务成本中心”变革为考核模拟利润的“二次分配”责任主体)
机制创新改变内容生产方式(以“道长”为核心的团队由体制内的中层干部转型为“准职业经理人”，签经营责任状，交风险抵押金；以“首席”为核心的专业技术骨干可分享内容经营附加值)
模拟利润导向促使频道发展延伸产业(其经营方式为栏目活动化——活动品牌化——品牌价值化——收入多元化)
图5 机制创新改变内容生产方式与价值
较早探索“内容延伸型”发展模式的代表媒体是上海广电的“星尚传媒”公司(图5)。
以机制创新与队伍建设实践“内容延伸型”发展模式的代表媒体为江苏广电总台。该台地面频道的延伸产业收入平均已占频道总收入的25%以上。
内容延伸型发展模式定义：改变电视媒体一次投入产出的单视屏生产经营方式，通过跨视屏延伸内容的经营空间，丰富内容的经营方式，变一次投入产出为一次投入多次多元产出，从而提升内容生产的产出附加值。
第三轮改革与“内容资源化”发展模式
改革主题：体制机制联动——体制上，实行“政事分开、管办分离，广(播)电(视)合一”；机制上，“宣传”与“产业”分治，宣传功能事业化管理，经营性业务纯企业化运营。
这轮改革在中国特色广电传媒业体制机制创新上具有“里程碑”式意义，其核心可概括为“小事业，大企业”：小事业，即新闻宣传在属地化管理体制下保证其“喉舌”功能；大企业，即经营性业务实行跨行业跨地域企业化市场化运营。
“内容资源化”发展模式产生背景与生成路径：第三轮改革对打破“属地化、小而全、多而散”的广电行业格局，壮大中国的现代传媒文化服务产业及其产业集团，提升中国在国际上的文化话语权的战略意义是可以预见的。为此，前二轮改革中的领先企业在实践
“内容先导型”与“内容延伸型”发展模式的受益中意识到，把内容由产品转化为资源，进一步拓展内容资源的经营空间对后续发展的战略意义，
“内容资源化”发展模式由此得到了领先媒体的重视与运用。
广电媒体的可经营性资源与经营特性如图6所示。
资源类别 产生方式 经营特性 经营价值
审批型(垄断特性) 频道/频率等行政特许资源 行政审批 低(广告时段受行政规定约束) 被动型(随内容资源的品质波动)
审批-能力综合型 经营性项目 投资决策 中 随经营能力波动社会平均回报
能力型 优秀内容产品知识产权(版权/品牌) 节目研发生产 高 可产生规模与衍生经营价值
图6 广电媒体的“资源群”特性
“内容资源化”发展模式定义：广电媒体从“生产型”媒体向“经营性”媒体转型过程中，从可资源化的角度重新认识内容的研发与生产，把内容生产从简单的一次性产品销售转化为跨视屏的重复性资源经营，并由此拓展经营空间与经营规模。
内容资源化发展模式属广电媒体的“范围经济”，即同一产品可在媒体内不同的经营平台获得其经营产出，其收益大于不同经营平台经营不同产品之和，用公式表示：
产出收益
“内容资源化”发展模式实践：
——迪士尼
把最初的动画电影产品资源化，经营空间延展成“电影——电视——主题公园——平面媒体——电脑游戏——网络媒体——文化体育用品”覆盖全媒体/跨媒体的内容资源化经营王国(图7)。
迪士尼动画产品 资源化 新的经营空间 电视 主题公园 图书 电脑游戏 网络 文体用品
迪士尼内容产品资源化经营王国
图7 迪士尼内容产品资源化发展路径
——凤凰卫视
把为视屏销售而生产的资讯产品视为资源，在“凤凰网”(后发展为融合凤凰网、凤凰频道、手机凤凰网等业务的凤凰新媒体)、《凤凰周刊》延展经营，既降低了内容投入成本，又因凤凰网的受众服务空间远大于凤凰电视，使核心资源——凤凰资讯内容的价值得以深化和高化，凤凰新媒体也因此于今年5月登陆纽交所上市(图8)。
凤凰卫视资讯产品 资源化 新的经营空间 凤凰新媒体(凤凰网/凤凰视屏/手机凤凰网) 凤凰周刊
凤凰全媒体媒资集团
图8 凤凰卫视内容资源化发展路径
国内广电媒体的“内容资源化”发展模式实践：近年来，上海广电、湖南广电、江苏广电、安徽广电都进行了“内容资源化”发展模式实践。特别是“网络电视台”形态兴起后，国内诸多省级广电媒体更加重视与运用“内容资源化”发展模式(图9)。
安徽广电(影视剧及相关娱乐节目为核心的内容产品与品牌) 资源化 新经营空间 网络电视台 《剧星》电子杂志 报刊 移动手机电视
全媒体文化产业集团
图9 安徽广电内容资源化发展路径
2.三种发展模式的演进形态比较研究
近年来，随着竞争的激化与改革的深化，领先媒体在发展模式上进行了由单一向组合演进的新的探索——
(1)“内容先导型→内容资源化”组合发展演进形态
按媒体所在市场可分为两种演进形态：1、本体市场组合发展演进形态。如湖南广电、安徽广电等；2、他择市场(跨媒体市场)组合发展演进形态。如迪斯尼公司、星尚传媒等。
显然后者的同一内容产品可在更多经营范围内形成经营产出，使产品的分摊成本更低，范围经济型更优。
(2)“内容先导型→内容延伸型/内容资源化→传媒文化服务业”发展模式演进形态
媒体在“内容先导型”向“内容延伸型”与“内容资源化”组合演进过程中，完成由广电媒体业向现代传媒文化服务业的战略转型，并由此进入“蓝海”发展阶段(图10)。
内容先导型发展形态 内容延伸发展 内容资源化发展 传媒文化服务业 竞享他择行业增长收益 竞争性收益 服务性收益
形成在“红海”中——向“蓝海’过渡——进入‘蓝海’发展阶段竞争的比较优势
图10 “蓝海”发展模式演进路径
“星尚传媒”从2003年起步探索突破电视媒体传统经营模式，至2009年左右完成向传媒文化服务业的战略转型，进入蓝海发展阶段，年均增长近50%，非广告收入近50%，收入利润率高达40%以上。
(3)“内容先导→内容延伸型/内容资源化→内容-艺人”双资源循环推动发展模式演进形态
近年，发展领先的省级广电媒体(如湖南广电、上海广电、浙江广电、江苏广电等)在“内容先导型”发展模式演进中，形成了两大能力型经营资源——“内容”与“艺人”。湖南广电较早搭建了经营平台——“天娱传媒”来运营艺人资源，其他媒体也先后建立了类似经营平台。但与香港电视广播有限公司(TVB)积40余年经验，以产业链的方式进行“内容+艺人”双资源联动经营(2010年收入47亿港元，利润13亿港元，利润率达28%)的运作成效比，仍有较大的探索与改善空间。
但江苏广电新近投资建设的江苏(国家)未来影视文化创意产业园为这一模式提供了独特的实践平台(图11)。
江苏卫视 综艺节目群(“幸福”品牌) 内容资源 艺人资源 节目发行 在线延伸
幸福影视集团 影视剧生产 艺人资源平台
影视文化创意产业园 影视剧生产基地 明星文化家园 时尚娱乐休闲街区
电影院线 影视产品发行/影视文化商业地产
图11 “内容-艺人”双资源循环推动发展模式演进形态
江苏广电目前刚完成影视文化产业园一期建设(形成了两大摄影棚与演员公寓)，这一商业模式的演进形态还只是江苏广电资源整合运营的可能的方式之一。这一模式可看作是两种发展模式演进形态的组合：其上半部类似“内容先导型—内容资源化”组合发展形态，其下半部可看作类似“内容先导型→内容延伸型/内容资源化→传媒文化服务业”发展模式演进形态。说类似，因为它们都属于半延伸状态下组合成新的发展形态。
这一发展模式在运营中存在两种可能——其一：在广电媒体发展之路上取得新的突破性的建树；其二：运营成效低于预期，甚至低于各自独立运营的成效；其关键在于能否构建起有效运用这一模式的能力、队伍、机制与文化。
三、发展模式转型对电视媒体可持续发展形态的影响
限于篇幅，本文主要探讨已经历发展模式演进的领先媒体的可持续发展形态，但它对其他媒体同样具有借鉴意义。
观点一：领先媒体在其发展模式演进中形成了各具自身特色的能力、队伍、资源与管理积累；
观点二：领先媒体已有的积累是其在既有市场确立比较优势与产业规模的基础；
观点三：领先媒体要在既有产业规模基础上延续增速，实现可持续发展，需要从传媒文化服务业的视角审视与演进自身发展模式。
1.上海广电的可持续发展形态展望——以拓展传媒文化服务业为发展重心的产业资本集团(图12)
产业群 内容产业集群 新媒体产业群 相关多元产业
时尚娱乐财经卡通… IPTV宽频手日电视… 电视商务(购物)传媒文化金融服务
发展模式 内容品牌化 内容延伸化 内容资源化 资源(内容/品牌/艺人)资产化 资产资本化化 内容集戚 打造“内容-资本”组合优势的内容服务与渠道运营商 资本集成文化品牌优势 大宗消费电视商务平台 渠道成本优势 产业基金 整合内容资源 资本化
子行业发展形态 传媒文化服务业子巨人 内容集成服务平台运营商 电视商务平台 传媒文化服务业资本运营平台
集团发展模式与发展形态 资源化流 资产化流 资本化流 传媒文化服务产业资本集团
图12 上海广电可持续发展形态
由图12可知，上海广电已形成清晰的发展模式与组织发展形态，规模化、可持续的发展远景可期。
当然上海广电在可持续发展中应关注如下重点：1、关注新媒体投资运营的风险。其一：新媒体仍处于产业发展投入期，商业模式与运营能力均不如内容产业成熟。其二：以目前在营、在建的国家与各省市的新媒体平台看，未来5年内的新媒体经营也将是充分竞争市场，其边际收益未必乐观。2、关注并扩展自身的“蓝海”发展优势。上海广电的比较优势在于率先走出传媒文化服务的“蓝海”发展之路，并形成了相应的能力、队伍、机制与文化。传媒文化服务业目前仍是SMG成长性、盈利性俱优、对全集团发展的互动价值最高的核心业务。这一发展模式的可持续性值得SMG在已有业务领域精耕深耕并进一步拓展“新边疆”。
2.江苏广电的可持续发展形态展望——以“内容-艺人”双资源循环推动为发展重心的传媒文化综合型产业集团
江苏广电现有业务构成为——
广播电视内容业务：占总收入的70%左右
影视剧制作业务：占总收入8%左右
电视购物业务：占总收入20%左右
其他业务：占总收入2%左右
影视文化产业园处在投入期(计划投资50亿，已投资5亿建成一期)。
江苏广电计划以3年左右时间建成百亿大台。
在投资建设影视文化产业园之前，江苏广电的发展模式基本是“内容先导—内容延伸型/内容资源化运营”。当影视文化创意产业园成为未来若干年内最大的产业投资项目后，江苏广电的发展模式演进面临两种选择——
选择一：影视文化创意产业园作为集团新的业态与收入增长点，独立运营。
其运营标杆，国际上有“好莱坞”，国内有“横店影视城”。
但与这两大标杆比，江苏广电属后进入者。目前，国内东西南北中已有40来座影视城，还有20多座规划建设中的影视城正在施工与招商，绝大多数亏本经营，仅少数知名影视城盈利和“温饱”。江浙一带(苏、常、杭等地)影视城与主题公园众多，更有“横店”与“无锡影视城”两大竞争强手。目前横店影视城的运营模式正在由“好莱坞”向“好莱坞+拉斯维加斯”组合模式演进(即“影视城+演艺秀/会务商务”)，并积累了出色的运营能力与经营团队。去年仅旅游门票收入已达16亿左右。江苏广电即便复制“横店”的成功之处，也是“后来者的比较弱势面对先发者的比较优势”，难言胜算。
选择二：影视文化创意产业园作为资源整合运营平台之一，以比较优势进行经营深耕，形成竞争者无法复制的商业模式与商业价值。
图13是这一商业模式的示意，可看作“TVB+好莱坞”的组合模式。
视屏内容运营平台(电视/网络电视) 内容产业群 内容资源延伸经营 艺人资源 循环推动 三大产出 影视文化内容收益 文化商业地产收益 时尚休闲消费收益
幸福影视集团 影视剧生产 艺人资源 客户资源
影视文化创意产业园 影视剧生产基地 明星家园 演艺秀/时尚消费街区
电视商务 传媒文化综合产业集团
图13 江苏广电发展模式演进形态
即：两大平台(电视屏幕与影视文化创意产业园)循环推动与整合运营三大资源(内容+艺人+客户)形成三大产出(影视文化内容收益+文化商业地产收益+时尚休闲消费收益)。
所谓比较优势——
在中国，“横店影视城”之类的强势竞争者很难拥有卫视这一强势传播平台(“无锡影视城”的经营方倒是有可能尝试此商业模式，但其实际控股股东已习惯事业体制的垄断优越性，恐怕不会为此费心费力)。
省级广电强势媒体中，有尝试过主题公园的，因路子不对已放手。其他媒体近年恐怕不会轻易投巨资建影视城。即使看到江苏广电成功后再复制，也已成了后来者。
因此，江苏广电选择图14商业模式建设与运营影视文化产业园，其发展模式与发展形态将在现有基础上演进(图14)。
内容先导 内容延伸发展 内容资源化经营 “内容-艺人-客户”整合运营 传媒文化综合型产业集团
图14 江苏广电发展形态演进示意
而影视文化创意产业园每平方米的高附加值产出未来将可能成为江苏广电可持续发展的“现金牛”。
3.湖南广电可持续发展形态展望——存在两种可能
湖南广电的产业群可粗分为：1)内容产业群2)新媒体3)电视商务4)资本运营。与上海广电相比，湖南广电在内容研发生产，特别是娱乐内容研发生产方面长于SMG，其余则稍弱。
湖南广电的内容生产经营模式的演进路径主要是：“内容先导型—内容资源化延伸经营”，也涉足“内容服务化延伸经营”，但所占比重很小，尚不成为一种经营方式，也没有形成与之相适应的能力与队伍。而上海广电的内容生产经营模式如前所述，已形成完整的“内容先导—内容延伸经营—传媒文化服务业”之演进发展形态。更主要的，两者后续发展的市场边界不同，前者仍以本体市场为主，后者已进入他择市场。因此，就内容产出的可持续发展趋势，后者的空间应该更大。
欧阳常林在去年6月湖南广播电视台挂牌时称，三年内总资产达200亿，总收入达100亿，净利润达10亿，总市值达1000亿，通过产业裂变，兼并收购及分拆子公司上市等手段，实现上述目标。2010年底，湖南广电总收入已突破100亿，如果净利润也达到10亿，收入利润率为10%。至于1 000亿总市值，参照境内外资本市场能接受的合理市盈率(30倍左右)，对应的净利润应达到30亿以上。
由以上分析，湖南广电的可持续发展形态存在两种可能——
其一：沿现有经营模式发展，重心放在兼并收购与分拆上市(图15)。
内容产业群 新媒体 电视(电子)商务
广播电视内容 影业 卡通 资源化延伸经营 金鹰新媒体(多屏合营平台) 电视商务 综合型媒体产业集团
其他 资本运营平台(并购拆分上市)
图15 以本体市场为经营边界的综合型传媒文化产业集团发展形态
如沿这一形态发展，湖南广电仍有可能在碰到增长瓶颈后选择新的突破方向。
其二：在现有发展基础上向传媒文化服务业延伸，形成两个市场增长极(图16)。
金鹰新媒体(多屏合作平台) 资源化延伸 广播电视内容 影业 卡通 其他 向文化服务业延伸 他择市场 传媒文化服务产业群 综合型媒体产业集团
本体市场 电视(电子)商务 资本运营平台(并购拆分上市)
图16 具两个(市场)增长极的产业运营形态
目前广电媒体的利润贡献仍以内容产业为主(无论湖南广电还是江苏广电、上海广电)，向文化服务业延伸，构建新的传媒文化服务产业群，对湖南广电在提升产业规模同时提升利润率具有重要作用。由此可见第二种选择更有利于湖南广电可持续发展并实现千亿总市值目标。但这也对能力、队伍、机制与文化提出了新的挑战。
四、发展模式转型与落地的三大条件及其逻辑关系
上述分析可见，领先媒体尚且持续推进自身向现代传媒文化服务业转型，弱势媒体无疑更应及早从“红海”的血拼中转向“蓝海”谋求新的转机。
问题是，发展模式转型并不容易。
近年，笔者与百研团队为行业中的领先媒体(上海广播电视台、江苏广播电视总台、湖南电视台、辽宁广播电视台、江西电视台、安徽电视台、山东电视台、苏州广播电视集团等)提供了包括组织管控、运营机制、人力资源管理、发展战略以及节目创新创优机制建设等专业服务，因此在与诸多省、市广电媒体管理层交流(公开或私下)中，常被问及同一个问题：
“你认为搞好一个台(电视台/广播台)主要靠什么？”
现将笔者的回答转述如下，因为笔者认为这同样是广电媒体发展模式转型与落地需回答的问题——
其一：领导团队(人和)
1.有一个称职尽职、富有事业心的“核心”并形成相对权威；
2.该核心能在位三年以上；
3.该核心与其他成员能达成事业共识与共事共识(做什么/怎么做)。
其二：内部管控(地利)
形成适应事业发展需要的机制、管理与队伍。
1.机制：至少已形成“目标经营责任机制”(干部位子、票子与经营绩效挂钩)、“节目创新创优机制”与“节目团队动态管理机制”并已有效运行；
2.管理：至少以下重要事项——年度经营管理目标分解与责任落实、人力资源管理、节目研发生产管理与重大项目投入产出管理——应成体系并逐步养成管理习惯；
3.队伍：应建立两支核心队伍——胜任现代媒体多业态融合经营的“准职业经理人队伍”与专业技术骨干队伍。
其三：外部环境(天时)
上级主管支持改革发展并给予作为宣传责任主体与市场运营主体相适应的事权、人权、财权。
但笔者在回答提问者关于搞好一家媒体需要三大条件时同时指出：目前没有一家领先媒体当初同时具备这三个基本条件(从体制内起步改革也不可能同时具备这三个条件)，这三大条件的形成必定存在如图17所示的逻辑关系——
发展模式落地 内容先导—内容延伸—传媒文化服务业
领导团队(人和) 促成 内部管理(地利) 争取 外部环境(天时)
发展形态转型 事业化生产型媒体 企业化经营型媒体
图17 可持续发展的广电媒体条件链
即先由“人和”促成“地利”，在节目影响力与经营效益上初步形成具备一家领先媒体的“品相”与“品质”，才可能争取(一定是主动争取)需要调整体制内利益格局的“天时”，而不是相反(当然也不排除有极具开明和事业心的上级主管，但这可遇不可求)。
凡业内人士都能看明白，这三大条件及其逻辑关系之归纳，不是笔者拍脑袋与臆想，均“有据可查”。故尽管提问者有各自不同的困惑，笔者的回答几乎每次都能得到认同。
这三大条件及其逻辑关系同样可供期望摆脱“边缘化”命运，或者在现有发展基础上更上层楼的广电媒体管理人士借鉴。
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