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多元化冲动
记者：娃哈哈即将启动的多元化项目是日化产品，比如洗发露、沐浴液和护肤霜等等。日化产品领域有宝洁这样的巨头，是相对成熟的市场与产业，投身日化产品，娃哈哈不再完全靠自身最强势的二三级市场渠道，甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。如何看待其中潜在的市场风险与品牌风险？
宗庆后（杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理）：供大于求已经是饮料行业不争的事实，长此以往势必频发以价格战为名义的恶性竞争。竞争是必要的，但要适度，不要走向恶性的负面。恶性竞争毁损的是整个行业，作为国内饮料行业龙头老大的娃哈哈不愿意看到这种后果。娃哈哈没有一分钱贷款，银行里存着２０多亿元现金，我们有多余的钱，也有多余的精力，销售额超越１００亿元之后我们要谋求更大的突破就必须多元化，寻找合适的产业、合适的进入时机。去年以来我一直对日化领域保持着浓厚的兴趣。和饮料相类似，日化产品也属快速消费品，对我们来说操作起来应该相对容易些。我们选定法国一家知名日化企业合作，看重的是它的技术优势，有了这个技术优势，娃哈哈的日化产品完全可以自己做，无须让人代工。目前为止，投在日化领域的资金有１亿多元。资金到位，设备进入调试阶段，日化产品今年铁定要上马，大概今年下半年娃哈哈自己生产的日化产品会正式面世。有一点是可以肯定的，日化产品肯定不能打“娃哈哈”牌，我们准备起个“洋名字”，现在还没想好。
至于市场风险和品牌风险，理论上存在。所以我不急于上马，还要再搞些市场调研，明确未来发展方向。娃哈哈做日化产品，定位中高端，具体到营销策略，农村包围城市还是在城市里发动攻坚战，还没有定论。日化产品市场广阔而稳定，潜力巨大，即使是宝洁，也不可能完全垄断。娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也可以挑战宝洁，就像１９９８年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。我不是狭隘的民族主义者，但我相信，未来，在中国市场笑到最后的还是本土品牌。与国际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身优势，抑制对方长处。做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性就是不服输。
记者：２００２年５月，娃哈哈正式切入童装，经营童装对娃哈哈来说象征意义重大，童装公司的营销骨干和中层管理人员多从饮料行业转岗而来，隔行如隔山，经验欠缺付出了不小代价。你曾说，“童装只是娃哈哈跨行业经营的新支点，是进一步多元化的基础”。现在来看，这个支点、基础一点儿也不牢靠。
宗庆后：小产品拥有大市场，娃哈哈坚持谨慎的滚动发展，一直在食品行业里发展，坚决不做力所不能及的事情，但一旦抓住机遇就大干快上，我们称之为小步快跑策略。２００２年，我们认为各方面时机成熟，才进入童装行业。童装公司的营销骨干和中层管理人员并不全从饮料行业转岗而来，我们当年公开招募了不少专业人才加盟。童装项目的合作伙伴选择不够慎重，当时我们是和香港一家生产成人服装的企业合作，对方接连拿出了３套童装样品设计方案，都被我否定了。一年后，香港企业撤出，仓促之间我们自己动手从头再来，一来二去贻误了商业机会，而摊子又铺得太大，局面不好把控。原计划开２０００家童装专卖店，最终只开了８００家，现在我们还要把这个数字再压缩，县一级专卖店改为直购点，转而向地级市、一线城市挺进，必须上档次，重品质保数量。不到３年时间，童装生意做到了３个亿。２００５年的目标是稳步发展，把品牌形象做起来，机会成熟再谋求大发展。童装生意毕竟算是娃哈哈多元化经营的第一步，经验、教训都有，关键是教会了我们在进入一个陌生产业前必须做好详尽的市场调研，把准行业的脉，选好合作伙伴。
娃哈哈的“危机”
记者：２００４年被你定义为娃哈哈的“修整年”，意在全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。外界据此猜想，娃哈哈遇到危机了。
宗庆后：２００３年，娃哈哈投资２５００多万元开展了大规模的流程再造和ＥＲＰ、供应链系统项目，带来了一场巨大的管理变革。高度集中的分级授权管理制度，保证了公司的健康成长。娃哈哈在全国有６０多家生产性分公司，我们始终坚持人、财、物、产、供、销的高度集中管理。过去的２００４年，对饮料扩张而言，是洗牌年，也是对娃哈哈抗击风险能力的严峻考验，考验主要来自三方面：原辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升，饮料市场激烈竞争。去年一年，单是原辅材料大幅涨价一项就“吃”掉了四五亿元的利润，虽然饮料销售收入比去年同期增长１８％，但利润却比去年下滑了３％，利润实现了１３亿元，但却是负增长，这在娃哈哈的历史上绝无仅有。
记者：去年５月，公司内部会议上你第一次旗帜鲜明、一针见血地指出了娃哈哈存在的三大危机：销售危机、精神危机、大企业病。这似乎不是你的行事风格，给人的印象是，你的自信带有偏执意味，而且此前你也从来不认为娃哈哈存在危机。
宗庆后：做企业不自信不行，过于自信更不行。企业有没有问题我这个当老板的最清楚不过，到现在我也不认为娃哈哈存在过不去的危机，但是我害怕企业“生老病死”的自然规律。这些年来，我经常把自己关在办公室里看前方发来的一份份报表，年年增长、捷报不断，成绩不能再让我激动；日复一日、年复一年，反倒是强烈的危机感如影随形。２００２年，我问娃哈哈的经理们，我们辛辛苦苦１５年累积起来的优势可以持续多久？当时我说得明白，最多不过１５个月，可能只有１５０天。这些年来，危机感更多的是压在我一个人身上，中层基层缺乏危机意识，这是很要命的。长期以来，娃哈哈推行的是以厂为家的亲情文化，近几年来，着力推行竞争上岗、末位淘汰，就是要告诫员工手里端的不是铁饭碗，不能安逸享乐。去年我说了那三大危机，为的是警醒娃哈哈的每一个员工都应该具有和我一样的危机感。
娃哈哈的远景幻象
记者：经过这几年的竞争，国内市场格局发生了重大变化，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一成为娃哈哈的主要竞争对手。１元可乐的高调推出，预示着“两乐”突进农村市场，娃哈哈则逐渐向核心城市渗透，但你们双方都不太顺利。
宗庆后：广州、北京、重庆、天津、成都这几个大城市，娃哈哈产品的影响力弱些。从农村到城市，代价太高，高昂的进场费让人受不了。今年两会我提交的一个议案是为零售商超业立法，规范流通企业运营。在城市里发货也是个头疼的问题，除此之外，城市和农村做生意没有大区别。外界有种错误认识，觉得这一两年娃哈哈才开始向核心城市渗透，其实我们早就不打游击战，改打正规战、大兵团作战了，也时常在大城市里和外资品牌打巷战。娃哈哈现在是在两条战线作战，正面迎击的是洋品牌，侧面应付的是地方品牌主导的“游击队”。“游击战”可以不计后果，正规战必须堂堂正正。
营销是企业生存发展的基础，没有营销就没有企业。我们在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场获得成功。在新产品开发、推广上与洋品牌相比，最大的不同是我们与市场贴得更紧，靠得更近，我们会根据市场需要随时进行调整，因而研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，它们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同归根到底是由于我国市场变化快、产品生命周期短的特点所决定的。目前，饮料企业营销主要有以下三种思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端。二是健力宝的批发市场模式。三是娃哈哈的联销体思路。我们的基本思路不变：以“利”为基础，以“义”为保证，通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，放手让经销商去做市场。前瞻２００５年，机遇大于挑战，元气未伤的娃哈哈正好大干快上，在全国范围内抢夺市场。
记者：你为娃哈哈设计的远景目标是未来１０年销售达到１０００亿元，这个目标的实现靠什么支撑？过于理想化了吧？
宗庆后：能源的缺乏和紧张是限制企业发展的瓶颈，能源问题是关系到企业可持续发展的重要基础，对于能源产业，娃哈哈热情不减。假以时日，如果娃哈哈进入资源性产业，１０００亿元不是没有可能。我盼望着进一步放宽政策，减少准入壁垒，让民营企业享受和外资同等的“国民待遇”。
记者：１０００亿元的战略目标是怎么出笼的，又是你的商业直觉起了决定作用？
宗庆后：去年上半年，我和助手应邀对印尼的矿山、油田进行考察，历时一周的考察让我动了做能源的念头。企业家要懂政治，但千万不能搅到里面去。邀请方是印尼当地一家很有政治资源的能源型企业，本来我们有可能合作的，不过我还是觉得对方有点儿靠不住，所以果断地放弃。海外投资油气田的政策风险、资金风险、市场风险都有，但前景诱人，如果有机会我还是想试一把，目前没有完整计划，只是假想。
直面接班悬疑
记者：在娃哈哈，你大权独揽，拥有至高无上的权威，你的控制欲很强？而且你对批评的声音比较敏感比较抵制，对洋咨询更是不屑一顾。
宗庆后：老板没有控制力，企业不一定搞好，这是中国的特有国情决定的。控制欲过强必然走向独裁，我主张开明的独裁。权威不是靠控制力体现出来的，我希望娃哈哈的员工怕我但不恨我。
上ＥＲＰ，我们和艾森哲有合作，我绝对不会在企业发展战略问题上听信洋咨询。我不怎么上网，但我知道上面有不少批评娃哈哈的文章，我也偶尔看了一些咨询人士对娃哈哈的分析，多半一笑了之，坦率地说，他们不了解娃哈哈。外人说娃哈哈产品线过长，应该压缩整合，我说他们不懂。如果只做饮料，有长达半年的淡季，产品线拉长，有效地弥补了淡旺季，每个季节都有产品可卖。也有人批评娃哈哈反应迟钝、缺乏创新，经常跟在别人屁股后面走。过去这些年，娃哈哈一直坚持跟随战略，在跟随中创新，在跟随中超越竞争对手。“激活”饮料跟随的是“脉动”，“激活”去年卖了４个多亿，是“脉动”的一半，今年争取超过它。以前实力不如人，跟随为主，现在实力雄厚了，我们也在自主研发，推出自主知识产权的创新产品。跟随战略规避了风险，创新虽有风险但可以抵御。
记者：娃哈哈的成与败几乎全部系于你一人，你今年刚好６０岁，到了退休的年纪，谁来接你的班？
宗庆后：接班的人应该很多，但我不会过早公开接班人。宗氏家族有长寿的光荣历史，我父母８０多岁、我的一个姑姑９０多岁身体依然硬朗，兵荒马乱的岁月我爷爷还活了７０多岁，我对自己也持乐观态度。本地国资部门也希望我干得越长越好，他们对娃哈哈的人事安排从不干涉，我的时间还长，定下规矩，用制度去规范娃哈哈。
八卦老板
记者：听说你是宋朝抗金名臣宗泽的后人？
宗庆后：有据可查的家谱显示，我是宗泽的３６代孙。宗氏家族在宋朝处于鼎盛，宗泽是北宋年间著名的军事家、政治家，官拜副元帅，起用岳飞等将领北伐抗金。宗氏家族到清朝也还比较显赫，清朝末年，我曾祖父在重庆成为握有兵权的地方要员。近代军阀混战时期，我爷爷当过河南省代省长。宗泽墓现在江苏镇江，墓前石牌刻“大宋濒危撑—柱，英雄垂死尚三呼”，是宗泽一生的写照。每逢清明，只要有空儿我都要去祭拜凭吊。祖上的荣光是我弥足珍贵的精神财富。
记者：一部《毛泽东选集》影响了你一生？
宗庆后：影响深远。官僚家庭的出身背景让我在文革期间受了不少苦，早年在舟山盐场、绍兴茶场种茶、种田，劳其筋骨，饿其体肤，那时候也没什么书看，１５年间一直苦读《毛泽东选集》。后来创立娃哈哈，琢磨出个“农村包围城市”的营销之路。当企业家不是我最初的理想，那年月家里穷，兄弟姐妹又多，我是老大，头脑里想的是挣大钱养家糊口，摆脱贫困。
记者：无论治理公司还是市场开拓，你的“铁腕”让人记忆深刻，这是真实的你吗？
宗庆后：该狠的时候就得狠一点儿。俗话说英雄气短，儿女情长，我也不例外。每年１０月，员工们都会自发地为我举行仪式庆贺生日，这让我特别感动。２００２年７月，杭州市政府３００万元重奖鲁冠球、冯根生和我，领完奖回到公司，员工们在大门口列队欢迎，摆出香槟酒，献上花环，那一刻我热泪盈眶。
记者：你心目中的偶像级企业家是谁？
宗庆后：没有。国内企业家多追捧ＧＥ的韦尔奇，我不崇拜他。
记者：你身上的缺点是什么？
宗庆后：缺点很多。想当年，年轻气盛脾气比较暴躁，性子急；现在岁数大了，心态比以前好多了。企业规模大了，领导人脾气不能急。
人物简介
宗庆后，６０岁，高级经济师，第十届全国人大代表。１９８７年组织开发出儿童营养液，创办了杭州娃哈哈营养食品厂。１９９１年兼并国有亏损企业杭州罐头食品厂，组建娃哈哈集团。１８年来，娃哈哈在全国２７个省、市、自治区建立了７０余家全资和控股子公司。２００４年，娃哈哈集团全年营业收入１１４亿元，利润１３．４５亿元，饮料产量占全国总量的１３．８２％。曾获荣誉：“中国经营大师”称号、全国劳动模范、全国优秀企业家、２００２ＣＣＴＶ中国经济年度人物。