中国石油天然气管道第二工程公司 江苏徐州 221008
摘要：如何加强对分包单位的管理，这是摆在分包管理机构面前亟待解决的一个严峻问题。在目前的建设项目施工过程中，专业分工越来越细，总承包商对专业性较强的分项或分部工程，再次委托其它专业施工队伍进行分包施工，是很正常的。但是有相当部分的工程总承包商由于自身管理存在问题，它对分包单位的管理也往往形同虚设。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。总包单位主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总包方本身的利益，因此总包单位必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务。只要总包单位坚持完善的经营管理、积极有效开展各种经营活动，依法全面加强分包管理，就一定能够有效地防范、化解施工分包合同中的各种风险。
关键词：质量；工期；安全；协调配合
在分包工程施工中，分包管理常见问题有质量、工期、安全、协调配合问题等。下文对其常见问题逐一分析探讨。
一、分包商工程质量不佳
1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，还要承担质量风险。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，相比之下，施工质量问题在价值上的损失更大。如何解决这些问题呢？
首先，在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。运用质量控制的基本原理，全面全过程管理和动态控制相结合，进行质量的事前控制、事中控制和事后纠偏控制。
其次，将强对分包商质量的监控，重点围绕以下几个方面进行：
（1）技术质量的管理。分包队伍对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位。
（2）材料设备质量管理。分包队伍采购的材料、设备等的产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。
（3）进场材料的报检程序。分包队伍进场的材料、设备，必须报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用。
2、不符技术规范的施工质量问题。这种问题较表面化，容易引起重视。解决此问题：
首先，进行动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
其次，要将质量控制的三大环节构成有机的系统过程，并在每一次滚动循环中不断提高，达到质量管理和质量控制的持续改进。
二、分包商现场管理人员和技术工人素质不高
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对解决这些问题：
首先，在施工前采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员。施工阶段，总包单位依法建立安全生产责任制，采取安全生产保障措施和实施安全教育培训制度。
其次，加强对分包单位的安全及文明施工的管理：
（1）进场的员工都要接受安全教育，应当制定统一完整的安全、保卫管理制度。
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（2）要求分包商配足安全、保卫人员，对材料库房、成品、半成品进行看护；并把名单报送于我方，归于我方安全经理统一管理，责任落实到个人，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的，必须予以制止并处理。
（3）分包队伍必须遵守有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。
实施后，可对分包商职业健康安全管理有效防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的生命和财产免受损失。对分包环境管理有效的保护了生态环境，是社会的经济发展与人类的生存环境相协调。
三、分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般来说，总、分方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对于这方面：
首先，分包队伍对总承包所排的计划进行论证、提出意见进行可行性研究。落实后签字，严格按照进度计划执行，确保总进度计划的顺利实施。总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，取得业主和相关各方的理解支持。
其次，作出对分包单位的工期管理制度。不得晚于总进度计划的最迟应完成的时间，无故拖延者罚款处理，同时对关键工序进行严格控制；当情况有变化，需要调整进度计划时，要得到总承包的同意。
在确保工程质量的前提下，控制工程的进度，尽可能的摆脱因进度压力而造成工程组织的被动。
四、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很多的困难，总包管理人员往往主要是协调这些事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对这些问题的处理：
首先，在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。
其次，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上的、空间上的与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
再次，通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
通过协调配合，能良好的沟通人与人的情感来化解矛盾冲突，使工程达到共同的目标和责任，保持和谐工作。
结束语
未来分包专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商应该更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商则应该趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。针对以上情况，总包方管理应该更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加紧密和严格。
参考文献：
[1]廖长江主编《建设工程项目管理》北京，中国建筑工业出版社，2010
[2]张智均主编《工程项目管理》北京，机械工业出版社，2009
论文作者:张金元,马煜槟,张平,杨强,孟凡胜
论文发表刊物:《基层建设》2016年3期
论文发表时间:2016/5/30
标签：材料论文; 单位论文; 进度论文; 质量论文; 计划论文; 工期论文; 质量问题论文; 《基层建设》2016年3期论文;