科研院所人力资源管理中的“4P”环节，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,科研院所论文,环节论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
科研院所人力资源管理是一项理论性、技术性、实践性和系统性很强的工作，主要包括岗位(Position)、人员(Personnel)、分配(Payment)与绩效(Performance)等管理环节（简称“4P”环节）。
在新的历史条件下，我国科研院所今后主要任务和目标是，通过开展有效的研究、开发与管理活动，成为具有国际先进水平的科学研究基地、培养和造就高级科技人才基地和促进我国高技术产业发展基地，推动国家创新体系的建立和科技事业的发展。实现上述每一个目标的每一个环节都离不开人，尤其是关键岗位人才的主导作用。因此，当前应以人才为中心，岗位为平台，激励为手段，绩效为目的，全面而有效地调动职工的工作积极性、主动性和创造性，实现单位与职工共同全面发展的管理终极目的。有创造性和针对性地探讨科研院所人力资源管理的理论和方法，应引起我们的足够重视。
一、岗位管理
岗位管理包括岗位总量确定、工作任务分析、岗位职务设计及在此基础上制订岗位职务规范和说明书等主要环节。一方面，科研院所与企业在发展目标、任务结构、工作性质等方面不尽相同；另一方面“按需设岗、按岗聘任”是国家现行人事政策对科研院所岗位管理的基本要求。因此，与企业相比，当前科研院所的岗位管理应在凝练科技创新目标的基础上，科学合理地确定岗位总量和进行岗位职务设计，为人员的分类管理提供依据。
1.岗位总量确定。理论上，应根据同类科研人员的社会平均生产力，确定完成单位科研任务和实现总体发展目标所需的岗位总量。岗位总量过多，导致人力资源浪费；岗位总量过少，影响科研任务的如期完成。但由于目前尚无具体方法确定同类科研人员的社会平均生产力，同时因为科研工作内容与数量具有不确定性，因此尚未形成科学的量化定岗方法，影响了人力资源与其他资源的有效配置。如下经验匡算办法可供参考：
研究岗位总量≈在研课题经费总额×(15－20%)÷从课题经费中列支的年人平工资总额。
在研究岗位中，正高职、副高职与中初级岗位的配比可按1∶1∶2或1∶2∶2原则确定。管理岗位总量应该控制在研究岗位总量的7%～10%为宜。
2.岗位职务设计。指根据组织工作需要和所属人员特点，对每个岗位的工作任务、范围、职责、权力及与相邻岗位关系等进行系统设计和规定，确保岗位责权利明晰并落实到位。[1]
科研院所人员平均文化程度较高，职工个性化需求相对广泛，应根据研究工作的内容、性质及所属人员的特点，设计岗位职务。值得重视的是岗位职务设计要注意满足“三性”需要，即实现科研目标所需职岗位职务的完整性，岗位职级（高、中、初）和职务系列（如研究系列、工程系列、实验系列）配比的合理性以及岗位职务要求与职工个性化发展需求的一致性。在岗位职务设计和分类的基础上，制订每个岗位职务规范和说明书（也可合二为一），规范岗位任务、范围、职责、权力、晋升方向、聘任条件与任期目标等主要事项。
二、人员管理
全球化的科技与经济竞争归根到底是人才的竞争，尤其是关键人才资源的竞争，人才已成为决定组织命运的稀缺性战略资源。同时，随着人们教育程度与生活水平的普遍提高，人才自身的个性化需求比以往更加广泛。越来越多的人已不再把劳动作为单纯的谋生手段，而是视工作为生活，在工作中获得生活的乐趣和实现人生自我价值。[2]因此，在新的历史条件下，如何调动全体职工，尤其是发挥关键岗位人才的创造性作用，已成为当前科研院所人力资源管理的中心环节。
面对全球化人才竞争新形势，中科院提出“用好现有人才、引进亟需人才，稳定关键人才，培养未来人才”的人才管理战略思想，对科研院所具有普遍指导意义。科研院所人才管理主要任务就是要建立一支符合目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科技人才队伍。在人才引进与调整过程中，一方面，要在世界范围内广纳具有竞争优势和创新潜能，并符合目标需要的高级人才，尤其是“领衔式”将帅级人才；另一方面，要对现有人才队伍进行结构性调整和实施人员分流。要为人才成长营造健康有序的竞争与合作的氛围，提供足够的个性化发展空间，逐步形成与人才成长规律相适宜的管理体制与运行机制。在使用过程中，应根据岗位职务规范和说明书要求，遵循组织目标需要和双向选择的原则，并兼顾人才的个性特点，做到人岗相宜和契约管理。在开发过程中，应着重培养人才的自我学习、自我管理、自我发展和自我控制的个性品格与素质。通过实施有效的人员管理，全面提升职工，尤其是科研人员的创新能力和绩效水平。[3]
三、绩效管理
绩效是指职工在履行岗位职责，完成岗位任务过程中所取得的各种工作成果之和。研究表明，职工绩效水平(P)与技能(S)、机会(O)、激励(M)和环境(E)等四个主要变量有关，即P=F(SOME)。[4](P125)因此，绩效管理包括绩效提升和绩效考核两个主要方面。
1.绩效提升。一方面，愈来愈多的职工尤其是科研人员，在工作中更看重组织对其自尊和自我价值实现需要的满足；另一方面，无论是组织或个人，唯有不断创新才能获得持续的竞争优势。因此，在绩效提升方面，当前主要任务是为职工尤其是科研人员提供更多的更新知识、提升技能的途径和机会。如定期进修培训，开展学术交流，加强国际合作和科技信息服务等；建立针对性的激励体系，强化职工的成就感和认同感。如建立公平的分配体系，建立利益“共同体”（如“期权”制），满足个性化需求（如学术休假）等；营造适宜的内部人文环境。如加强精神文明建设，培育创新文化氛围，建立良好的人际关系等。从而逐步营造人才脱颖而出的体制、机制与文化环境。
绩效考评：绩效考评不但能够为人事决策提供依据，如职务晋升、收益分配、人员培训与调整等，而且为职工提供较准确的工作成果反馈，有利于其职业调整和发展。[1]当前应着重建立针对不同类别人员的科学、合理和动态的绩效考评体系。在设计绩效考评体系过程中，应坚持两个主要原则，即可衡量、可接受。不能衡量同类人员的绩效，就必然导致无序竞争；执行未被大多数职工认同的考评标准，比没有考评标准的危害更大。[3]目前科研院所绩效考评方法主要分为三类，即定性方法，如同行专家评审法、投票法等；定量方法，如客观赋分法、基准赋分法、因素评分法等；综合方法，如立体考核、定性与定量相结合及上述方法的综合运用等。[5]
由于人的特殊性和绩效考评过程的复杂性，在绩效考评过程中，往往需要多种方法综合运用，才能取得相对客观公正的评价效果和实现预期的评价目的。根据笔者所收集的材料看，目前科研院所对科研人员考评主要采用综合性量化评价方法。即对被考核人已取得的研究成果、发表论文论著、授权专利、研究经费、人才培养（硕士和博士）、国际学术交流、学术兼职、社会贡献（经济和社会效益）、自身层次（学历、学位、博士后经历等）等要素，按照确定的标准进行赋分，再根据不同的考评目的，对上述诸要素分配不同的权重系数，最后按照确定的数学公式计算综合得分，以此确定绩效优劣。在尚未找到严格意义上的客观公正的评价标准的情况下，该方法不失为一种能被大多数人接受的，相对客观公正的绩效考评方法。[5]
四、工资管理
工资是指职工因提供劳动而得到的货币或非货币形式的补偿。其主要职能有补偿职能、调节职能、激励职能和效益职能[1](P181-P182)。随着社会文明的进步，科研院所的职工需求层次逐渐朝着自我实现的方向发展，越来越希望自己被重视、认可和公平对待。工资对于调动职工的工作积极性和创造性的激励作用愈来愈突出。因此，除上述四种基本职能外，工资实际上还发挥着对职工的价值评价与导向作用。
现代激励理论研究表明，那些相信自己辛勤工作能产生出色的绩效，并预期其出色的绩效可以得到组织重大奖励的员工，会主动提高其工作积极性，并在组织给予的奖励与其期望的奖励相一致的情况下，继续保持这种工作积极性。同时员工倾向于将自己获得的回报与对工作投入的比率和其他人的比率相比较。如果觉得过低，便会产生不公平感，要么减少对工作的投入要么通过不适当方法增加自己的回报。因此，科研院所在制定内部分配政策的过程中，必须以工作绩效为主要依据，以单位可用于分配的收益状况为基础，参照相同或相似职业的社会平均收益水平，兼顾职工对单位收益分配的期望，制定出公平的内部分配体系，才能充分发挥分配政策的导向与激励作用[3]。
目前中科院试行“三元结构工资”，即现行工资由基本工资、岗位津贴和绩效奖励组成。其中，基本工资由现行工资制度中的职务（职级、技术等级）工资、国家规定的标准津贴和其他津贴组成，按月发放；岗位津贴，按照竞争上岗人员不同岗位属性和职责设定，按月发放；绩效奖励，按照上岗人员所取得的综合工作绩效给予，按年发放。通过近几年试行，普遍发挥了较好的内部分配政策的导向与激励作用，值得其他系统科研院所借鉴。
总之，在新的历史条件下，科研院所人力资源管理必须以科技创新目标和人才全面发展需求为基本出发点，通过对岗位、人员、绩效和工资等四个紧密相连的主要环节的有效管理，全面提升职工，尤其是科研人员的创新能力和绩效水平，最终实现单位目标与职工个人目标协调统一，单位与职工共同全面发展的终极管理目的。
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