零售业态的市场变化和比较分析，本文主要内容关键词为：业态论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售企业要在不断变化的市场环境中赢得属于自己的市场份额，必须不断调整经营战略，其中包括业态调整和重新选择业态。国外大型零售企业往往不局限于一种零售业态。每种业态除保持一定的特点外，在商品组成及营销策略等方面并非一成不变。我国企业要在激烈的市场竞争中求得发展，有必要研究国外零售企业的不同业态特点及其发展过程，这对中国企业建立适合国情的、满足本国消费者需求的零售业态会有一定的借鉴。本文选取近几年美国的几种综合类连锁业态，重点描述其特点和发展过程，对它们的销售额变化进行分析比较，并结合我国零售市场，提出对业态选择的看法。
一、零售业态种类、特点及销售趋势
1.百货商店（Department Stores）。（1）百货店是一种相对古老的零售业态，单店面积10000～20000m[2]，它经营的商品种类较广，每类商品中也有较多的品牌、规格、花色等。随着市场经济的发展，美国的传统百货店都大大削减了原有的商品部，而集中在服装、服饰等软性商品上。（2）百货店对顾客提供的服务是独一无二的。因此， 它的人工成本较高，商品价格也较贵。（3）进入80年代以来， 由于折扣店和专业店的竞争，加之百货店的服务质量下降，所有百货店的销售要么停滞不前，要么增长极微。为此，百货店努力改变商品的搭配和展示，还致力于开发自有品牌。它们针对特定的消费群体、特定的连锁分店或特定的搭配设计师组织进货，要求进货员从过去的商品导向变成市场导向。（4）80年代后期至90年代，美国百货店的增长极为缓慢， 扣除物价因素实际的年均销售额增长普遍为1%～2%（这一时期美国通货膨胀率平均约为4%）。
2.折扣商店（Discount Stores）。（1）折扣店提供广泛的商品种类、有限的服务和较低的商品价格，它的定位取向是中低收入消费者。它之所以能采取低价格主要由于：顾客采取自助服务方式；商店租金（地价）较便宜。（2）折扣店和百货店经营商品总数量相当， 但在品牌、规格、花色上比百货店要少。单店面积8000m[2]左右。一些商品，如五金工具、汽车配件、体育器械和园艺设备等是百货店不经营的。（3）折扣店连锁在80年代末和90年代初增长较快，1988～1996 年间沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）的年均销售增长分别达到16.1%和13.8%，其中1988～1993年间，沃尔玛折扣店年销售增长都在20%以上，而1994年后，由于类型专业店和超级购物中心等新业态出现，使折扣店增长趋缓。
3.专业店（Speciality Stores）。（1）传统专业店经营的商品集中在有限几种互为补充的品种上，并提供高水平的售货服务，商品价格较高。其单店面积一般在1000m[2]以下。专业店的市场定位瞄准的是一个很窄的细分区间，目标针对中高收入阶层，其商品种类比百货店和折扣店都少，但品牌、规格、花色等较多，这使购买该类商品的消费者有更广泛的挑选余地和更好的购物体验。（2）80年代末和90 年代初专业店的发展不太平衡，经营较好的专业店能一直获得稳定的增长，如盖浦商店（The Gap）和有限商店（The Limited），1988～1996年销售年均增长分别为19.7%和9.9%。他们的成功在于他们根据市场变化， 树立自己的经营特色，盖浦商店大力发展自有品牌，“盖浦”时装、童装深受消费者喜爱；有限商店针对不同消费群体，建立不同店面风格和商品类别的连锁分店。
4.类型专业店（Category Specialists）。（1 ）类型专业店提供的商品的特点是少品种，多规格，多档次，多花色。以顾客自选为主，适当提供帮助，采取低价格策略。其单店面积在5000～10000m[2]。（2）类型专业店的低价格策略， 源于它使用了先进的库存管理系统和配送系统，其商场位置和内外装修等也以简易实用为主。又由于能以低价格提供某类商品几乎全部品牌、款式、规格、花色，这使其他零售商在经营该类商品时处境艰难，也常被称为“类型杀手”（Category Killers）。例如，R玩具商店（Toys“R”Us ）在玩具和娱乐用品上占据了美国40%的销量，能利用采购量大的威力，获得低进价和紧俏的品牌，这使得与该店毗邻的百货店和折扣店都削减或取消了玩具和娱乐品的经营数量。
5.仓储俱乐部（Wholesale Clubs）。（1）仓储俱乐部的商品构成中一半为食品，一半为其他商品，商品种类较多，但品牌、规格、花色少。这是为了降低库存费用只经营畅销的品牌，它一般在制造商做促销时才购进商品，自己不做广告。（2 ）仓储俱乐部在低租金地区独立选址，单店面积达8000～10000m[2]，内部极俭朴， 几乎不提供任何服务，顾客购货数量较大，以上特点决定了仓储俱乐部商品的低价格。大多数仓储俱乐部有两种会员制，一种是小型零售商或消费团体，另一种是个人消费者。（3）仓储俱乐部在90年代竞争异常激烈，现在， 美国仓储俱乐部销售基本由两家垄断。沃尔玛的萨姆俱乐部（Sam's Club）90年代的销售额年均递增15%左右；克斯科俱乐部（Costco Club）90年代销售额年均递增13%左右。
6.超级购物中心（Supercenters）。（1 ）超级购物中心是经营食品和其它日用商品且兼营各种服务的零售业态。这一概念早在几十年前就存在，近年由沃尔玛对其进行了发展，获得了前所未有的成功。沃尔玛的超级购物中心是将折扣店和食品超市以及药店、洗衣店、摄影厅、美发沙龙、眼镜店等一系列便民服务统置在一个屋檐下，商品价格低，品类丰富，单店面积10000～17000m[2]左右。（2 ）超级购物中心适应了现代家庭“一次购足”和“一次办足”（办理日常生活有关事物）的消费心理，又有较灵活的市场反应能力，受到消费者欢迎。超级购物中心近几年的发展对传统超市和食品杂货店都是强有力的冲击。（3 ）超级购物中心的店铺选址与折扣店不同，过去在折扣店选址上都实行地毯式开发，即在某一区域内开设若干家折扣店，而现在他们是关掉邻近几家折扣店，以一家超级购物中心取代之。
二、零售业态比较分析
1.为了比较各零售业态在市场中的表现，选取七种业态为比较对象。下表列出在美国销售额前100位的零售商中， 各种不同零售业态的销售占前100位销售总额的比例。
不同零售业态占销售总额的比例（%）
年代1988 19891992 1993 1994 1995 1996
百货商店 9.8
10.1 … 8.9
8.1
7.2
8.0
7.8
折扣商店 15.9
15.8 … 17.9 17.3 17.4 16.7 17.1
仓储俱乐部3.0
3.6 … 6.5
6.8
7.1
5.9
5.7
服装专业店4.4
4.3 … 4.1
3.9
4.0
3.4
3.1
类型专业店4.1
4.2 … 5.1
5.5
6.5
9.3
10.2
传统超市 34.7 33.3 … 29.4 27.8 27.8 27.2
26.0
超级购物中心 4.7
引自《连锁店时代》（Chain Store Age）
2.无论从各业态的销售增长还是上表的市场占有率比较，都可以认为：（1）80年代末90年代初， 美国发展最快的连锁业态是类型专业店。其销售额的年均增长普遍大于其它业态，且在前100 位大型零售商销售额中占的比例也增长极快，从1988年的4.1%到1996年的10.2%， 增长了1.5倍。（2）仓储俱乐部和折扣店也是发展较快的连锁业态，从市场占有率看，折扣店是仅次于传统食品超市的零售业态。超级购物中心则是极具潜力的新兴业态。
3.定位于中低收入消费者的连锁业态在美国得到迅速发展，主要原因：一是中低收入阶层的大量增加。70年代以来，美国平均家庭收入的增长略高于通货膨胀率，进入80年代，收入的两极分化日益严重。而这时期医疗保健费、财产税、教育费用等的增长已大大超过通货膨胀率。因此，即便是中等收入的家庭，用于基本生活消费品的开支也需再三思量。80年代末90年代初，美国家庭年平均收入3.4万美元， 低于和相当于该水平的家庭数量越来越多。折扣店、仓储俱乐部、类型专业店以及超级购物中心等极力以低价格吸引这部分消费群体。二是掌握目标顾客的消费心理和习惯。美国人的消费心理随着市场经济的发展和社会进步已发生了较大变化，长期时兴的摆阔气、讲名牌已被当今精打细算、讲求实惠所逐渐取代。甚至一些高收入者也以获得物美价廉的消费品为乐事。低收入阶层的消费者，往往购买大量的相同商品以及多次要求同样的服务，这样成本较低。这要求零售商们审时度势，或改良已有业态或创造新型业态，采取更现实的服务方式和促销手段，真正从顾客的利益出发，设法让中低收入者节省更多的钱。而这正是折扣店、仓储俱乐部、类型专业店和超级购物中心给顾客所提供的。三是科学技术领域的极大发展。科技进步使企业更有效地工作，谁能更快更好地掌握相关技术，谁就能处于比竞争对手更有利的位置。60年代以来，在流通领域应用最多的技术是：条形码、收款机、电子数据交换、快速响应库存管理系统和卫星通讯网等。狄拉德百货1991年率先在百货行业采用计算机库存管理系统，做到库存既充足又不积压，加快了资金周转，使企业发展处于相对有利的地位。而沃尔玛早在60年代末就注意到计算机在零售中的作用，当连锁规模越来越大时，它首先利用卫星进行各分店的通讯，在保证沃尔玛实现全方位低价格战略中，科技的贡献功不可没。
三、关于我国大型零售企业的业态选择
1.面对国内日益激烈的市场竞争环境，大型零售企业必须快速加强自己的实力，扩大规模，提高效益。而企业要扩大规模，连锁经营是不可避免的。在连锁中采取何种业态，就成为比单体企业更为重要的问题。零售企业一旦选准某一业态，并实施大范围连锁，当规模扩大而效益没有相应增长时，才发现业态选择不合适，则损失会极其巨大。避免损失的有效办法是在充分的市场调查基础上，对选择的业态进行小面积试点，如沃尔玛开办大型综合超市后，经过一段时间经营，发现业态不合适，则及时转向超级购物中心。
2.目前国内大型零售企业，绝大部分是百货店经营，在市场定位上集中在中等或上等收入阶层，而当前的中国收入格局是，虽然居民收入水平普遍提高，但中下等收入者仍占大多数（70%～80%），收入的两极分化日益显见。这两年大型百货店销售、利润普遍下降，甚至出现倒闭，已引起政府、企业、老百姓的关注。为什么商场越盖越多，装修越来越豪华，而老百姓购物仍感不便。因此，大型商业企业无论从经济效益上还是从社会责任上都应把眼光投向大部分消费者消费得起、方便实在的零售业态上。近几年食品类超市的发展已取得大众青睐，这其中有大型零售企业的作用，如上海华联商厦股份有限公司的华联超市，已成为该业态的排头兵；而北京燕莎友谊商城参股经营的燕莎望京购物中心，则成为大型零售企业进入综合仓储式超市的先锋。
3.在学习引进国外先进零售业态时，必须结合中国特点，消化吸收并有所创新。比如：根据新建居民小区的大小和居民消费水平，在区内建中型或大型综合超市；将老城区的中型百货商场改造成面向工薪阶层的中型综合超市等。
任何先进的零售业态，只有实现了连锁经营，才能产生规模效益，而连锁对企业管理的要求比单店更高，特别是处在当今的信息社会，除了要有先进的管理理念，还要有先进的管理手段。因此，面对激烈的市场竞争，企业的发展战略要立足于规范管理，建立现代企业制度，否则，发展和效益都将成为一场空谈。