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一种直观的绩效工资计算方法，其优点在于，考核指标的变化与绩效工资变化直接挂钩，使员工清楚自己的努力方向，适用于生产系统的管理人员。
绩效工资就是将员工的工资与其工作绩效挂钩，即先对员工的工作绩效进行考核，然后根据考核的结果，按照一定的方法计算员工的应得工资。目前，一般的做法是设计一些考核指标，然后根据每月的指标实际达成情况，计算当月的综合绩效系数或分数，然后将系数或分数转化成工资，如表1所示。
这种方法存在一些弊端：
一是计算比较复杂，员工难以理解。因为要根据考核指标计算系数或分数，其过程往往比较复杂，有的甚至用到高等数学的知识，比如偏导数等。由于员工难以理解或无法理解，他们便觉得绩效考核太高深，与自己的距离太远，也就不会关注所考核的指标，更不知道自己应该如何才能做得更好，这样绩效考核就失去了意义。
二是考核指标与工资联系得不够直接，员工很难将每个指标和自己的工资额挂起钩来。因为考核指标的变化还要转化成系数或分数，员工不知道每个指标变化一个百分点(或一定的值)，相应地会引起工资变化多少，比如，成本率下降一个百分点，能增加多少工资。
直接奖罚法简介
鉴于传统绩效工资的弊端，我们在广东一个铝制品公司进行绩效工资方案设计时，使用了一种直观的绩效工资计算方法，这种方法将每个考核指标直接与绩效工资联系起来，计算方法如表2所示。
这种方法的优点在于：
一方面，考核指标的变化与绩效工资变化直接挂钩。从表2可以看出，直接奖罚法将每个考核指标的变化与员工得到的绩效工资直接联系起来。比如员工知道产量每增加1吨，绩效工资可增加6元，成本率下降1个百分点，绩效工资可增加500元，这就使员工非常清楚，怎么样才可以增加自己的绩效工资，知道自己的努力方向，自觉地勤奋工作，全力以赴降低成本，提高产品质量。从理论上说，这种方法实际上是将考核指标与绩效工资之间建立了直接的“联结”，因此，它比较直观，即使是文化基础较弱的员工都能够理解，从而可以起到较好的激励作用。
另一方面，便于工资专员进行工资的计算。用表2所示的方法，计算每个员工的工资非常简单、方便，没有涉及复杂的数学知识，工资专员每个月可以快速、准确地计算每个员工的绩效工资和总工资。
直接奖罚法设计程序
图 直接奖罚法设计程序图
虽然直接奖罚法在使用上非常简单、直观，但该方法的设计却比较复杂，要求设计人员具有较深厚的管理科学、人力资源管理、统计学等多学科知识和技术。设计过程如图所示。
1.岗位级别工资设计
直接奖罚法的第一步是设计岗位级别工资，确定各岗位级别的基本工资与绩效工资比例与数额，为后面计算考核工资做准备。我们采用宽带薪酬的方式设计岗位级别工资。我们对公司的岗位进行了整理归纳，根据工作评价结果(各岗位的评价值)，确定每个岗位内级别工资的中间值。在每个岗位设定一些工资级别，岗位越低，级别工资的级差越小。最后确定6大岗位、62级工资。上下相邻的岗位工资有重叠，体现宽带薪酬的特点。然后根据各岗位的特点，确定基本工资和绩效工资的比例，确定的基本原则是：与生产直接相关的管理人员的绩效工资比例大于职能管理部门人员的绩效工资比例。以生产厂长为例，我们通过工作评价得出该岗位的基点(评价分值)为400，再根据基点值确定生产厂长的工资中值为8000元，然后设计了6个级别的岗位级别工资，如表3(见下页)所示。
2.考核指标设计
对于考核指标的设计，我们采用关键绩效指标(KPI)技术，围绕公司最高层特别关注的三大指标来进行设计，即：产(销)量、成本率、合格率。同时，充分考虑到每个岗位的工作内容与工作特点，特别是每个岗位的工作与公司关注的三大指标的关系。遵循KPI技术中的SMART原则，即所设计的指标必须是：具体的、可度量的、可实现的、真实的、有时限的。例如，包装车间主任，可以用三个指标考核，见下页表4。这三个指标是公司最高层关注三大指标的具体化，又符合KPI的SMART原则。
3.指标权重设计
我们采用层次分析法(AHP)和经验法进行指标的权重设计。层次分析法(The Analytic Hierarchy Process，简记AHP)是由美国著名的运筹学家T.L.Satty等人在20世纪70年代提出的一种定性分析与定量分析相结合的多准则决策方法。这种方法可以将高层的决策指标具体化，然后通过多层决策准则确定最后的各种方案的相对重要性，进而确定各方案(评价指标)的权重，用这种方法可以减少人为的主观因素影响。课题组的5位人力资源管理专家和公司相关部门的主要领导，就每个岗位的考核指标进行两两比较并排序，然后将排序的结果输入计算机，用AHP软件进行统计分析，计算各个考核指标的权重系数。同时根据经验，对每个考核指标赋予权重分值。之所以采用经验法，一是因为用A H P方法可能计算不出来结果(AHP法使用前提是必须通过一致性检验，否则计算不出结果)；二是将AHP法计算的结果与经验值进行比较。分析结果表明，这两种方法的结合，能够保证结果的科学性、客观性、现实性。
表3厂长岗位级别工资设计举例
注：1-3级斜体表明此3级工资与低一岗位(车间主任)的最高3级重叠，体现宽带薪酬的思想，4-6级与高一岗位(副总)的最低3级工资重叠。
表4包装车间主任考核指标示例
考核岗位 考核指标名称 权重指标说明 备注
包装成本率0.5 当月包装成本率－包装成本率基准值
包装车间主任包装产量 0.3 当月包装产量－包装产量基准值
包装合格率0.2 当月包装合格率－包装合格率基准值
4.考核指标分析
这个过程主要是对已经确定的考核指标进行经济效益和变动轨迹分析。指标经济效益分析就是分析每个指标的变化对效益的影响，比如，产量增加一个单位(吨)，能给公司带来多少元的利润，成本率下降1个百分点能增加多少元的利润等。这里主要用财务会计与统计的方法计算，有些指标不能直接产生经济效益，可采用经验的方法估算。指标的变动轨迹分析，主要是对指标的历史数据进行分析，找出其最高(低)值，计算其平均值，估算其变化的范围。这个过程分析的结果主要为接下来确定奖罚标准做准备。
5.奖罚标准的确定
这是直接奖罚法的最后一个步骤。这里要解决两个问题，一是确定每个考核指标的基准值(即奖罚的临界值，优于这个值，就奖励，劣于这个值就罚)；另一个是确定奖罚的标准，即考核指标变动一个单位，奖罚多少钱。
对于考核指标的基准值，我们采取两种办法：对有历史数据的指标，以平均先进为基准，即在历史平均的基础上，上浮3％-5％；对于没有历史数据的考核指标(本次绩效方案设立的新指标)，从实施当月开始收集数据，第二个月以第一个月的数据为基准，第三个月以前两个月的平均数为基准，以后以次类推，以六个月为周期调整一次。这样具有较强的可操作性。
至于奖罚标准的确定，我们首先限定绩效工资的最高值与最低值，以避免因考核指标的大幅度变动而引致绩效工资变动幅度过大。用下列公式可以限定绩效工资的上下限：
每个指标权重与绩效工资基准的乘积应满足以下公式：
0≤(Bi-Ai)×Mi≤Ki×岗位级别工资×(1-W)
其中，
Bi：绩效指标i的当月实际值：
Ai：绩效指标i的基准值；
Mi：绩效指标i奖励标准(元/单位)；
W：基本工资占岗位级别工资的比例；
Ki：绩效指标i的权重。
在确定奖罚标准Mi的时候，我们主要根据每个绩效指标变动一个单位所带来的经济效益增减额(无法计算可凭经验数据)，将单位指标变动产生经济效益的一定百分比(比如20％)作为奖罚额，然后再在相关的岗位分配(比如，前工序的产量每增加1吨，可带来1000元的利润，拿出20％作为绩效奖励，与该产量相关的共有5人被考核，则可以根据这5人的工作与贡献大小分配，比如80、50、40、20、10，则前工序产量增加1吨，第一个人绩效工资可增加80元，其余依此类推)。
使用效果与注意事项
我们用直接奖罚法在某铝制品公司试用，运行的第一个月，公司产量、成本率等指标明显优化，为公司节约10万元工资成本(与旧方案相比)。员工积极性大幅提高，员工知道每个考核指标的变化对自己工资的影响程度，十分清楚自己的努力方向。因此，直接奖罚法具有较好的实际应用效果。
当然，这种方法的缺陷主要是其设计过程比较复杂，如上所述，设计的过程需要综合运用很多学科的理论与方法，特别是一些定量的方法，同时，也需要经验的判断。由于设计过程复杂，整个方案的出台需要较长的时间，也需要较多的成本。
直接奖罚法比较适合用于生产系统的管理人员的绩效考核，对于非生产系统的管理人员，在奖罚标准的确定上比较困难。此方法的难点在于奖罚标准的确定，要求对相关的数据精确计算，比如考核指标变动1个单位，带来利润的增减额等。