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“赵括”们熟读经典，却不能具体情况具体分析，选择恰当的策略，害得40万大军被坑杀。管理的原则何尝不是一样！
为什么同样的战术，对项羽和韩信是“置之死地而后生”，对马谡却是“自取灭亡”呢？
《知堂书话》里引清人著作《朴丽子》中关于学问的害处的几句议论极为精当，这里转引如下：
人但知剑戟足以杀人，而不知学问之弊其害尤甚。何也？所持者正，所操者微也。正也难夺，微也易惑。语云，不药当中医，此语可以喻学。夫学焉而不得其通，故不如不学之为犹愈也。
原文本意是批评假道学的不近情理，学而不通，不如不学。这句话放在兵学和管理学上也一样贴切。先说兵学。赵括纸上谈兵害得40万大军被秦国坑杀是一个例子；三国中马谡失街亭是另一个例子，街亭是送粮到前线的咽喉之地，诸葛亮一时找不到更合适的人，咬牙派出了自告奋勇的参军马谡去守街亭。马谡领军到达街亭并勘察地形后，来到一个处于山下的五路总口。副将王平认为，应当伐木为栅，就五路总口当道下寨，以阻敌军，只要筑起城垣，便有一夫当关之势。马谡却认为，侧边的一山树木茂盛，是天赐之险，魏兵到来，居高临下，可势如破竹。王平又指出，魏军如果在山下断绝取水之道，蜀军会因缺水而不战自乱。马谡却认为，《孙子兵法》有云，置之死地而后生，魏军若是截取取水之道，蜀军岂不死战，到时正好以一当十，奋勇杀敌。
马谡自入绝地的结果大家都知道：街亭失守，诸葛亮挥泪斩马谡。之后，司马懿兵临城下，诸葛亮无计可施，被迫唱了一回空城计，第一次北伐就这样一败涂地。
可是仔细想想，马谡说得也没错，历史上置之死地而后生的战例也不是没有。巨鹿之战中，项羽领导楚地义军破釜沉舟，大败秦军。战后召见诸侯，诸侯无不“膝行而前，莫敢仰视”，成就了西楚霸王的一世威名。井陉之战中，韩信背水列阵，大败赵军，擒杀赵王。为什么对于项羽和韩信可以置之死地而后生，对于马谡却是自取灭亡呢？
一场战役的胜负是很多因素同时发生作用的结果，包括政治大局、双方实力、战争形势、战役格局等等。但在冷兵器时代，军队的主观能动性和士气往往是问题的核心。统帅最重要的任务是利用各种心理战术，提高我方的士气，打击对方的士气。置之死地而后生的战术成功的原因在于“因势成勇”，通过选择进入不利的地理环境来提高军队的士气，但不利的地理环境并不会自动转化为高昂的士气。
假设双方其他条件相仿，这种战术要想取胜至少还需满足以下几项条件：一、速战速决。这也符合《孙子兵法》对死地的定义：“疾则存，不疾则亡。”这也是项羽为什么用持三日粮的方法造成紧迫感，不让士气衰减的原因；二、虽然实力处于相对劣势，但军队因为求战的心理(如巨鹿之战)或胜战的历史(如井陉之战)，有较高的斗志；三、军队的统帅身先士卒，具有较大的个人魅力和威信，军心团结一致，“齐勇若一”，“相救若左右手”。项羽和韩信在这方面都有一定的优势。
反观街亭的情况，马谡一个条件都不符合。首先，他的任务是守街亭，没必要也不可能速战速决；其次，作为一支防御型队伍的偏师，没有理由相信蜀军有很高的战斗欲望；第三，马谡初次领军，缺乏个人魅力和威信。所以，同样的战术对项羽和韩信是置之死地而后生，对马谡却是自取灭亡。
置之死地而后生是险招，与《孙子兵法》里一贯强调的靠庙堂之算、靠理性计划先胜后求战的精神是矛盾的。其实，兵法中类似的自相矛盾的策略还有很多。我在网上搜索到一本名为《问策——取胜策略的抉择》的小书，专门分析这类问题，颇有见地(上文速战速决的条件就是该书的观点)。类似的策略选择还有：“穷寇勿迫”、“归师勿遏”与“宜将剩勇追穷寇”之间的矛盾，“坐山观虎斗”、“渔翁得利”与“观其坐大”、“步人后尘”之间的矛盾，“挟天子以令诸侯”与“自立为王”、“一统江湖”的矛盾，等等。其问题的核心都是如何在不同的具体情况下采用不同的策略。看似矛盾的策略，如果仔细考虑各自的具体使用条件，就不再是矛盾的了。问题在于，兵法在这些使用条件上一般都颇为含糊其辞，即使直接谈到，也往往无法穷尽现实中的千变万化。而且，即使主要条件都考虑到了，决策者对条件成熟程度的准确判断能力也往往只能靠长期的锻炼和实践。“疾则存，不疾则亡”，这个“疾”是几十分钟、几小时还是几天？几万人、几十万人的性命，乃至国之存亡都取决于对这个分寸感的拿捏能力。唐太宗在《唐李问对》中说，兵法可以意授，无法语传，也是这个意思。
黑暗中的一跳
全世界伟大的企业的共性是：管理者对人性有一种形而上的信仰和信心，能够在信息不对称、权力不对称的情况下，作出这关键的“黑暗中的一跳”(a leap in the dark)，主动去尊重、信任、关怀员工，与员工分享企业的成功。
那些在“算小账”的人看来很不划算的投入，成就了员工对企业的爱和信任。
人力资源管理杂志上经常能看到一些教导人力资源经理如何说服一把手花钱做培训的文章。这些文章一般都强调“用数字说话”。比如一个高级销售技能培训，先计算花了多少钱，包括课程费、场地费、误工费等等，然后再计算该销售技巧带来的效益，如与未参加培训的销售人员相比，参加培训的销售人员多卖出了多少合同之类，最后得出一个投资回报率，一副很有说服力的样子。
其实，这种用经济学的眼光来看待人力资本投资的做法是非常错误的，至少是非常片面的。我并不是说，这种直接能看到回报的人力资本投资本身是错的。高回报率，如果计算过程正确的话，当然是好事。但是，一个公司如果只做这些能直接看到回报的人力资本投资，则是非常短视的。这种人力资本投资只是战术性的，这些公司还没有懂得战略性的人力资本投资的道理。
经济学的本质是最大化，企业管理的最终目标是利润最大化，利润代表该企业为社会创造的价值。所以，经济学在企业管理中肯定占有一席之地。但如果把一些经济学的原则神话为放之四海而皆准的教条，经济学就会成为企业管理的障碍。这个问题在管理学和经济学不分的中国尤其突出。
如果经济学最大化的原则不能放之四海而皆准，那么哪些原则可以呢？如果一定要有一个原则的话，那就应该是心理学自我实现的预期原则(theself-fulfilled prophet)。这个原则说的是，你对他人的预期往往会在与他人交往的过程中自动实现。你一开始认为对方是一个好人，对方往往就成为一个好人；你一开始认为对方是一个坏人，对方往往就成为一个坏人。
这个原则看起来很玄，其实在日常生活中无处不在。比如你租了一套带家具的住房，房东要是把你当贼防，你要不偷点东西或暗地里搞点小破坏，你觉得好像都对不住人家。房东要是把你当好人看，你用起他们家的东西，可能比用自家的东西还要爱惜。
工作也是一样。例如，你发现有一个上司头几次见面时有点冷淡，你会暗自揣度：也许我什么时候无意间得罪他了？也许他从哪儿听到关于我的一些坏话？也许他就是讨厌我这种类型的人？有了这些想法，你以后见到他时，自然时刻保持警惕，言行中处处保持距离。其实，这个上司本来也许只是碰巧那几天心情不太好。这时看见你一副公事公办的样子，也在想：这个下属好像对我有看法，也许我什么时候无意间得罪他了？也许他从哪儿听到关于我的一些坏话？也许他就是讨厌我这种类型的人？上司自然也开始对你保持距离。作为下属，可以想见你对他的这些行为有多么敏感！结果你又想：看起来，他对我还真有点看法，我得格外小心……这样反复循环几次，你可以想见最后是什么结果。
这看起来与“欲先取之，必先予之”的古训差不多，但其实差之毫厘，谬以千里。中国道家权术缺乏的是对人性平等的尊重、对短期利益的超越和对原则的信仰。机关算尽的小聪明的最后结果往往是企业与员工之间的合作破裂、两败俱伤。貌似幼稚、鲁莽的“黑暗中的一跳”却是通往全面、长远合作关系的大智慧。
在人力资源管理上，这个朴实的道理就是战略性人力资源管理的精髓。具体操作起来，就是所谓的“高投入人力资源战略”，其最重要的特征包括高于市场平均水准的薪酬标准、广泛的股权分配、通过大量的内部培训来强调对员工能力的开发、内部提拔、职业规划以及员工在决策中的广泛参与等。这里的高投入首先是企业对员工的高投入，然后是员工对企业的高投入。
回到培训投资这个问题。如果一项培训能直接、迅速、立竿见影地带来员工绩效的提高，企业也能和员工分享这些提高带来的物质利益，这当然不是坏事。但这不是培训的本质。培训的本质是管理者向员工传达一个信息：我们信任我们的员工，愿意和我们的员工建立长远的推心置腹的合作关系，所以我们愿意在培训上花钱，以提高员工的技能。虽然我们知道这些钱从简单经济学最大化计算的角度来看是三重地不合算：一、培训很贵；二、培训占用的时间也很贵；三、员工学到了技能，增加了他们与企业谈判、要求加薪的砝码。但恰恰是因为这些在“算小账”的人看来完全不合算的投入，使培训成为管理者向员工传达信任的最好的手段。尤其是学历教育、外语等能增加员工的通用技能(即员工能够带到别的企业的技能)的培训。
所以，培训增长工作技能很重要，但更重要的是，对培训的投资换得了员工对企业的爱与信任。员工对企业的爱与信任值多少钱，他们会如何因此为公司的利益拼死而战，这恐怕是那些喜欢“算小账”的管理者永远不会算、也永远算不清的一笔大账。
画饼与承诺
信用是我们所处的这特殊时代成功的不二法门。
领导力是西方的说法，是指通过对他人的影响来达到一个特定的目标的过程。
我最近做TCL的一个案例研究时，印象非常深刻的是李东生的领导力。6月份，TCL全球招聘大会时，李东生和几大事业本部的总裁一齐出场，其麾下人才之多，之整齐，之强大，确实足够羡煞那些做企业的人，他们个个恨不得赶紧把秘诀要到手，立刻也能拥有李东生那种对人才的强大吸引力。一个企业如果能像TCL那样将帅如云，个个都能独当一面，企业的发展自然不在话下。
我仔细分析李东生的领导力的来源，结论很简单，他的领导力很大程度上来源于他的一个特征：讲信用。具体的事例，媒体公布的就包括吴士宏潇洒走一回之后在TCL集团的股份；温尚霖在主动放弃TCL国际电工股份之后，在MBO过程中重新获得TCL国际电工的股份；万明坚等TCL移动高层通过在英属处女岛注册的齐福投资拥有TCL移动的股份等。这些都是对追随者的经济报酬。李东生讲信用的另外一个方面是他对各个事业总部实施的无为而治的高度放权政策。要知道，对于很多人而言，颐指气使、独断专行是一种很大的效用(英文的Empire-building也是这个意思)，能够抑制自己这种冲动，放手让别人去决策，其实远远没有看起来那么容易。
这看起来实在有点老生常谈，尤其是在这个层出不穷的新概念、新技术炒作得有点让人麻木的信息过剩时代。但平淡无奇的信用也确实是我们所处的这个特殊时代成功的不二法门。而且，要建立李东生这个层次的信用，绝不是一件平淡无奇的事情。首先，你要生性冷静平和，做承诺时头脑非常清醒，不发热、不画饼，不会为了达到眼前目的而给追随者许一些不切实际的回报；其次，你生性温厚善良，不贪婪(包括金钱和权力)，不嫉妒，能够在那些完全可以食言的关键时刻，挡住食言的诱惑，坚守自己给追随者做出的承诺；再次，你要长期一丝不苟、不抱任何侥幸心理地坚持恪守信用的原则，在多次重复博弈之后，让周围的人形成类似“李东生这个人是讲信用的”这样的一致判断。你做事，别人会说出什么话来是你最无可奈何的事情，但正因为此，当周围不同的人都能对你形成一个一致的判断时，这个判断就成了“口碑”，像石碑一样地具体实在，且价值非凡——也就是社会学家所说的社会资本。
家庭与企业
家族企业是一种有极强的生命力的企业组织形式，一个国家的经济发展，一个民族在全球竞争中的崛起，离不开家族企业的贡献。
古今中外教父级别的企业家，都非常重视家庭观念。从洛克菲勒到沃森，从沃尔顿到盖茨，从郭台铭到李嘉诚，他们与妻子都是伉俪情深、能同甘更能共苦的模范夫妻。而且，他们对下一代用心良苦的程度，都令人印象非常深刻。例如，为了培养孩子自立、节俭的精神，洛克菲勒让孩子们从小通过做家务活赚零花钱。小洛克菲勒只有姐姐没有哥哥，小时候很长一段时间穿的都是姐姐们穿过的女孩子的衣服。沃森也是这样，小沃森的自传《父与子》里有很多这方面令人动容的描写。我印象最深刻的是《沃森传》中记载的父子在交接班前的一次冲突。
1955年年底，在老沃森最终把首席执行官的职位交给小沃森的几个月之前，父子俩因为对IBM的反垄断案的不同态度而大闹了一场。老沃森因为自己在NCR涉嫌垄断、被控有罪的经历，明显无法把争取IBM最佳利益和洗刷自己涉嫌垄断的污点区分开来，拒绝了任何庭外和解的可能性。小沃森对此苦恼万分。一天，当他告诉父亲自己要去联邦法庭和政府律师讨论反垄断案件时，老沃森一下子火冒三丈：“你根本没有能力做这件事情！”双方立刻互相责骂起来。小沃森走出IBM大门之后，还气得发抖，站在人行道上平静了一会儿后，才叫了一辆出租车去了法院。当他正在与律师和法官们协商时，老沃森的一位秘书递给了小沃森一张纸条，上面写道： “对你充满百分之百的信心、欣赏和钦佩。爱你的父亲”。看到这张纸条，当着联邦法官们的面，小沃森不禁泪流满面。
家，在中国传统中有特殊重要的地位。《大学》中讲修身、齐家、治国、平天下，从独善其身，到兼济天下，家在其中起到了重要的桥梁作用。国是大家，家是小国，国与家的对称与同构，形成了中国社会最深刻同时也最牢固的基础。家与家族，成为中国文化传统代代相传的最重要的管道，生生不息，汇聚成中国五千年文化的磅礴。可今天，我们却面临丧失这种曾经是我们的立足之本的家族精神的尴尬。
中国企业要接受全球化的竞争，如果不能发扬中国文化传统中的这种家与家族的精神，无疑是对我们传统中有关家与家族的文化资源、社会资本的一种极大的浪费。西欧各国是这样，美国是这样，日本是这样，韩国也是这样。中国不应该也不可能是例外。所以，不管是从组织学的理论上分析，还是以事实上的绩效为标准，家族企业都绝不是像某些人想象的那样，是落后的代名词。
当然，承认家族企业的重要性不代表家族企业可以忽视管理上的学习与革新。必须正视的是，中国的家族企业，包括海外华人的家族企业，在建立一种以家族为基础，但同时不局限于家族的现代企业制度方面，一直面临着极大的挑战。华人可以是很优秀的商人，善于在一个小圈子内建立一种高效的交易机制，但往往却在企业的世代交替、家族治理、职业化经营、组织变革等方面，遭遇到巨大的发展瓶颈。父辈、祖辈奠定的家族基业，往往在这重重挑战中危如累卵，摇摇欲坠。这里我们讲的是继承，但其实问题的另一面是革新。所以，一方面是继承，一方面是创新，我们同时面临两方面的担子，而且，两方面担子都很重。