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面对愈演愈烈的金融危机，恐慌情绪在职场疯狂蔓延。裁员已经不是“传说”，更不是华尔街的专利，越来越多的公司将其作为应对危机的无奈之举。但是，对于国内大多数企业而言，如此大规模的裁员还是头一次。而综合各方面的表现可以看出，企业在处理此类问题上的经验明显不足，此番旨在保命的裁员之举正在诱发新的危机……
从T公司的“闪电裁员”说起
T公司是一家知名的欧洲上市公司，是消费品安全服务行业的巨头之一。近几年来，得益于中国经济的快速发展，该公司及时调整市场战略，加速本地化进程，扩充产品种类及服务范围，并招募了大批一线营销人员，以图加快占有市场份额。然而，金融危机的到来让以出口企业为主要客户的T公司遭受了不少打击，若干中小客户开始拖欠货款甚至倒闭，几个VIP客户的交易金额也因宏观经济状况的恶化而出现大幅下滑。因此，为控制服务成本，给股东一个交代，公司高层决定进行裁员。此次裁员行动完全效仿了某些知名公司的“闪电裁员法”，事先高度保密，HR人员接到“指令”后迅速行动，要求被裁人员不允许携带任何非私人用品，在一个小时之内走人。很多被裁人员无法面对这突如其来的“通知”，而更多的没有被裁掉的员工则充满困惑和不解，因为就在前一天公司组织的盛大年会上，还有同事光荣地从总裁手中接过了肯定其工作成绩的奖杯。明星员工，一夜之间怎么就随着部门的撤销而被裁掉了呢？
显然，T公司的“闪电裁员”给员工带来的心理冲击是不可避免的。因为被公司裁掉的不止一个人，对于被裁掉的员工，员工可以做出有利于自己的归因，把裁员解释为是公司运营规划的失误，而不是个人能力不足。同时，彼此间可以互相扶持鼓励，接受来自各方的问候，尝试新的工作，情绪也会随着时间的推移而逐渐平复下来。但对留下来继续为公司服务的员工来说，心理问题引发的士气低落、消极怠工、无效率和易冲突等问题无疑会极大地降低组织的绩效。一旦员工产生敌对心态，还会出现一些破坏性的行为，给公司带来意想不到的损失。
员工裁员百分比预期离职率
0.5%13%
2% 14.1%
5% 14.9%
10% 15.5%
(Academy of management Joumal 2008,April)
研究表明，在不存在裁员事件的情况下，组织中的员工平均离职率为10.4%，而裁员会使这一数字明显上升。裁员率和预期离职率的关系大致如下：
这种裁员和离职率之间的关联，表明了一个可悲而颇为讽刺的事实，裁员很可能会导致企业失去那些它想要留住的员工，因为一些人会负气而走。
对于组织中的成员来讲，裁员无异于一场“地震”，是导致“幸存者综合症”的最普遍突发事件之一。上世纪90年代，组织行为研究者们提出了“幸存者综合症”的概念，奥尼尔与莱恩于1995年在《管理执行学刊》中把它描述为：人在面临灾难性突发事件时会无比脆弱，因为目睹“悲剧”发生，从而丧失了工作安全感，遭受到莫大的压力，表现出愤怒、焦虑、嘲讽、怨恨、屈从、愤世嫉俗、精疲力竭等情绪，甚至辞职。
因此，忽视组织中成员的感受，省却必要的沟通环节，单纯地为了解决问题而进行的裁员，表面上看是“快刀斩乱麻”般的决断，实则为企业自身埋下厂更大的祸患。尤其是对“有幸”留任的“幸存者”心理问题的忽视，给企业带来的损失将更加长期，更加难以估量，也因此更值得认真对待。
“幸存者”到底在想什么
普通员工：焦虑、沮丧与愤怒
“太惨了！我们公司也要裁员了！公司现在状况不好，裁员在所难免，大家心里其实都明白，但真的开始裁了，还是很震撼。虽然这批裁员没有我，可是看到平时很要好的同事一个个离开，心里真是比自己走还难受。其实走的那些同事大多数都很优秀，完全不是因为工作能力不足而被裁的，只是公司战略有变，这些人暂时不需要了。有个同事，平时很努力工作的，本来年底就有可能升职了，结果一声令下，还不是一样走人。唉，以后这工作也不知道怎么干才好。做得出色又能怎样。不想要你的时候就一脚踢开，完全不顾人家死活。那些老板啊，平时看上去和颜悦色的，其实都是丑陋的资本家。要不是现在世道不好，我还真不愿意在这儿受气了呢！我看这以后啊，就少说话好了，让咱做什么就做什么，做好分内工作就行，还想让我额外再贡献点什么，那就免谈了，做多了也没什么意思，因为新年第一天就听新闻上说全球各大企业同步裁员十万人，谁能保证下一个被裁的不是我啊。”
T公司某部门员工心情复杂地这样说。在外人眼中看来，这些员工逃过裁员这一劫很幸运，其实他们有很多并不觉得自己幸运。他们担心自己会是下一个受害者，进而失去了对工作的安全感和对环境的控制感，其心理压力甚至比被裁掉的员工还大，面对未来的不确定性，焦虑、沮丧和愤怒成了他们的普遍情绪。
对于不了解整个裁员过程，突然接到裁员消息的员工，因为看到忠诚于公司的员工得到的是被解雇的结果，所以往往会得出“无论自己再怎么努力工作，对公司来讲可能都是没有意义的，说不定哪一天也会被裁掉”的结论。很容易对“努力工作就会得到回报”这一长期笃信的职场原则失去信心。这种“习得性无助”会导致员工拒绝再做任何努力，从而长远地影响到企业的发展。
如果导致裁员的原因是管理问题或者错误的高层决策，员工则会产生强烈的不公平感，“为什么领导的错误要我们普通员工来承担”，最终失去对公司的信任，这种信任缺失无论对公司还是个人都不会带来任何好处。
裁员还会给幸存者带来被排斥感，他们被公司那些失去工作的朋友排除在圈子之外，原来像家人、朋友般的关系突然变得疏远，这让幸存者难以接受和适应。
基层管理者：愧疚、难堪又迷茫
作为T公司裁员中幸存的基层管理者，心里也很不好受：
“我知道这个消息仅比我的员工早一分钟，HR希望我参与裁员面谈，我拒绝了。我需要时间消化公司的这个决定，而且我也不知道该怎样面对我的同事。我宁愿和他们一起被裁掉。站在办公室中间，面对围着我站在那儿、无助又不知所措的同事，我哭了。我希望自己能为他们做点什么。
虽然外部环境不好，但是部门今年的业绩远超目标，比去年增长30%。前几天我刚和每个人做了年度评估，并一起完成了明年的发展计划。现在，这一切努力都白费了。我知道有些人之前曾接到过很好的Offer，但因为喜欢并信任这个团队，选择留下了，可是现在……我一直在想，如果我之前和高层的沟通再多一些，会不会就不是今天这个结果。
我很想知道公司为什么做出这个决定，裁掉一个挣钱的部门，但我更想知道的是接下来我们该做什么，毕竟，还有同事留了下来。我不停地鼓励他们，工作还是要继续，希望大家和公司一起努力，渡过难关。但
我和他们一样，都很迷茫。”
据传美国通用公司有一句名言：“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业的领导。”
然而，即使是称职的主管，也仍是一名裁员“幸存者”。作为奉命实施裁员的主管，除了普通员工会有的情绪以外，他的内心可能还累积着沉重的愧疚感与心理冲突。在这场变革中，基层管理者承担着上级与下级对他的期望，当他失去自己喜欢的下属时，一方面他可能没办法决定或改变任何事情，必然会成为员工发泄愤怒的对象，另一方面又不得不向不同的人解释公司决策的合理性，维护组织形象。这种角色让他觉得无比困扰和难堪，他会对每个人都深感内疚，认为自己应该对他们负责，虽然这根本不是他的错。
HR：屈从、伤感且挫败
T公司HR们的心情更是无奈且伤感：
“接到公司高层要求裁员的命令，我们HR的每一个人都还是很冷静的，至少看起来是这样。大家马上分头去做各种准备，主管给我们简单叮嘱了几条，但到底应该怎样进行面谈，会发生什么样的情况，谁也不知道。我只能根据经验去做了。”
“一个同事跟我说，‘我是你招进来的，又是被你通知离职的，你让我放弃了原来的工作，这才过了一个月，就又要裁我，我不签字’。更多的同事说，‘因为相信你，所以我对赔偿没有异议，我同意签字’。还有一个同事问，‘都决定要裁员了，为什么昨天年会上还颁个优秀员工奖给我？你们让我觉得自己成了别人的笑料……’这些话，我都不知怎么回应，我又能如何呢，虽然他们没有任何过错，可这是公司的决定。我只能说我已经尽量表现出了一个专业HR应有的素质。”
“这些同事都很友善，平时帮我很多，前段时间更是热心地一起准备年会的节目，本想忙完了请大家吃顿饭……唉，很伤感。”
“这次走的有很多人都是我招进来的，当时急需人，做了很多努力，想了很多办法，才找到这些合适的人，可是现在我必须一个个把他们送走，当时的辛苦白费了”
其实，作为裁员的执行者，面对高层的裁员决定，HR不得不仓促准备，硬着头皮上阵。如果组织内部进行过充分的沟通，他们认同公司的决定和做法，那么可以说公司在这个角度上是成功的，事件引发HR的心理冲突也会比较小；但是，如果他并不认同，又必须严格执行这个决定的话，就会产生“认知失调”，即一个人因为自己的行为与态度有分歧，而产生的不舒适、不愉快的情绪。为了减少由认知失调带来的紧张和压力，人们会改变对公司决定的认知，或者让自己相信自己之所以做出与自身态度相矛盾的行为是因为自己没有选择。
另外，除了屈从的情绪之外，因为直接面对被裁员工的反应——愤怒、争辩、沉默、悲伤等负面情绪，HR承受着巨大的心理压力。
裁员，本可做得更妥帖一些
面对不同感受的幸存者以及不同类型的“幸存者综合症”，后续的干扰可能是持续的。尽管处于危机之中，但是裁员企业还是可以将这一过程处理得更加妥善，这也是一个负责任的企业应有的表现。下面，针对普通员工、基层管理者以及HR等三种类型的幸存者，分别给出一些能够缓解心理压力，减少心理冲击的建议。
普通员工：别失去那些你想要留住的高绩效员工
1.善待被裁员工。企业对被裁员工做出的行为，留下来的人都能看得见。让留下来的员工知道被裁掉的员工得到了妥善对待，对于实行裁员的企业来说是非常重要的。为此，企业应确保裁员程序和结果的公平、公正、公开和透明；裁员的理由要足够充分；为被裁掉的员工提供令人满意的补偿方案，并提供利于再就业的培训机会或培训费用。当然，也有的企业会为被裁员工找寻其他工作机会，但这样做时需要十分谨慎，因为这必定会加深员工对外部工作机会的了解，从而有可能会使留下来的人希望更换雇主的可能性加大。
2.给员工一个继续工作下去的理由。不要隐瞒糟糕的业绩，告诉员工真相。裁员过程中谣言总是难免的，在“预期焦虑”情绪的影响下，人们面对真假难辨的状况，宁愿选择相信其中最坏的可能。所以请诚恳地告诉员工有关信息，但同时让员工了解公司正在努力。阐述公司未来的发展规划，让员工了解下一步需要做什么，这可以给幸存者一个继续工作下去的理由。同时，要让其了解到为什么他们可以留下来，要让其知道组织了解并认同他们的价值。另外，还要争取得到核心员工的理解和支持，因为他们将能起到安定“军心”的作用。
3.提供情感上的支持。对留下来的员工进行安抚，告诉他们，裁员的行为已经到此为止，留下来的人应该同舟共济。HR或管理者要为员工提供情感上的支持和情绪的释放途径，防止由伤感转变为的对公司的不满。比如组织告别聚会，让离职者和员工充分沟通，缓解内心的委屈和内疚。通过康乐活动、团体活动等方式使裁员重组后的员工建立新的人际关系。
4.高管人员参与沟通。高管人员应该参与到与员工的沟通中来，明确组织的目标和战略，比如通过电子邮件，或者在公司的内部读物上发表亲笔信。
联想裁员后，出自一名联想员工之笔的《公司不是家》在网上广泛流传。这篇文章有两点让很多人有共鸣：一是领导犯下的错，为什么要由我们普通员工来承担；二是千万不要把公司当家。对联想的这次危机，柳传志以公开信的形式做出正面回应，表现出的真诚、坦荡、乐于沟通和认为管理者应承担责任的态度，无疑有助于挽救联想的形象，重新赢得员工的信任，是一次成功的危机管理。
● 善待被裁员工
● 给员工一个继续工作下去的理由
● 提供情感上的支持
● 高管人员参与沟通
● 重建信任
高层管理者也可开设博客与员工沟通。越来越多的CEO将写博客当成工作内容之一，以此与员工、股东、合作伙伴、公众和其他各方人士进行交流沟通，像GM、HP、Sun、IBM、Boeing等公司的老板都在这样做。
5.重建信任。管理层需要做一些员工看得到的事情，比如主动降薪。这可以向雇员表明，他们愿意对公司的衰败负起责任，这对于重建员工对组织的信任无疑是有帮助的。比如星巴克公司在2008年7月出现了有史以来第一次季度亏损之后宣布，当财年高层管理团队不获分花红，亦不获加薪。类似的行动很容易引起员工关注，重建起他们对公司的信任。
基层管理者：最应被关注的人群
恢复管理者对公司的信心至关重要，如果公司没有一个重振声威的明确计划，未被裁减的员工何以会认为公司有发展前景？所以企业进行裁员前，最好先和管理人员解释公司的战略重组计划，坚定他们对于公司前景的期望，就裁员的意义、选择被裁对象的标准进行真诚而充分的沟通，并正确把握消息公开与保密的度。
告诉管理者公司真实的困境，请他制订方案，对留下来员工的工作量、办公的资源等进行调整。帮他重新设定近远期工作目标，完成带有时间表的具体计划。作为公司战略的执行层，部门主管就是前线的指挥官。他需要号召员工团结起来共渡难关，同时尽快恢复正常的工作节奏，这都有助于管理者从消极的态度中走出来。
通过专业的培训提升管理者的情商（比如倾听和回应），也是一个有效措施。既有助于管理者理解和管理自己的情绪，也可以促使他帮助自己的下属发泄情绪。
另外，也可以请高层主管和人力资源顾问为他们设计出清晰、合理的职业生涯规划，提供与高管人员非正式的沟通机会，使管理者们清楚自己和部门努力的方向，并感受到关怀。
HR：给以专业的培训支持和心理援助
目前国内HR从业人员，很少有人接受过成熟的人力资源危机处理培训，裁员经验更是寥寥。重压之下很可能表现得不够专业，而这些不专业的做法又会给HR及被裁掉的员工带来更多不必要的困扰。因此，在裁员之前就应该聘请外部专业的咨询机构向HR提供相应的培训内容，这些内容应包括：裁员沟通过程中的谈话技巧、劳动法规知识、自我的情绪管理、危机处理方法等。当然，有时因为时间或成本等原因，企业很难及时给HR人员提供合适的相关培训，但是笔者在此建议，至少要提醒HR在裁员面谈的过程中须避免以下问题：
裁员面谈中HR切忌
● 讨好员工
● 贬低员工
● 扮演“知心姐姐”
1.讨好员工。为了缓和紧张的对话氛围，并试图不与员工形成对立，很多HR会表现出讨好被裁员工的行为，比如，表示自己并不赞同裁员决定，称赞员工的工作能力与工作表现，表现出恻隐之心给员工以希望，谈及其他员工并对员工的处境进行比较，等等，这些做法常常事与愿违，甚至成为员工起诉公司的证据。
2.贬低员工。有些HR为了试图说明裁掉员工的合理性，往往走入另一个极端，极力贬低员工，对其工作表现做出不合格的评价，并称员工目前从事的工作对于公司的战略发展也不重要等等，其实这样的说法不仅于事无补且极易激化矛盾。
3.扮演“知心姐姐”。在谈话的过程中对被裁员工的感受表示关心未尝不可，但笔者不建议和员工谈及私人问题或将来生活的安排等，因为从某种程度上说，由于HR毕竟是公司裁员的执行者，其所处的位置，使其并不太适宜扮演“知心姐姐”的角色，或许从外部心理咨询公司聘请专业的心理辅导顾问更为恰当。
除了以上裁员之前的准备之外，在裁员面谈的过程中应尽量提供合适的环境，比如独立的、有窗子的房间，以免发生不可控的情况，确保HR的安全。另外，可以请员工的直接主管参与到裁员的面谈中来提供支持；同时，如果有专业的心理咨询从业人员在现场提供援助更好。当然，在裁员之后，由专业的心理咨询从业人员为HR提供心理支持和情绪的疏导也是非常必要的。
随着金融风暴的持续侵袭，可以预见，裁员还将继续进行。虽然各个公司的具体情况不同，但“幸存者”的感受是相同的。关注他们的心理状态，让其能尽快地把注意力放到企业重建上来，恢复凝聚力，打造同舟共济的企业文化，无疑是每个公司的必修课。我们期待中国企业在裁员处理上更加成熟，也期待它们尽快摆脱危机，浴火重生，持续健康地发展。
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