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回望2007年，五大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%。那一年，苹果的iPhone引起轰动并开始吞食市场份额。到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%，而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。 该怎么解释iPhone突然称霸手机行业？又怎样解释其对手的溃败？诺基亚等公司有保护自己的典型战略优势：极强的产品差异化、信誉度高的品牌、先进的操作系统、出色的物流、保护性监管、巨额研发预算和庞大规模。总之，这些公司看上去稳定，有利可图，而且不可撼动。 当然，iPhone有创新的设计和新颖的性能。但在2007年，苹果还很弱小，被各路高手围堵，没有任何威慑力。苹果在桌面操作系统市场只有不到4%的份额，在手机市场的份额为零。 我们接下来要解释，苹果和对手谷歌的安卓系统如何运用平台的力量和平台战略的新规则，打败在位企业。平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产，以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。 苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升——这一现象被称为“网络效应”，对平台战略的意义极为重大。截至2015年1月，苹果的应用程序商店（App Store）提供140万个应用程序，为开发人员带来的收入累计250亿美元。 苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。 从渠道到平台 平台已存在很多年了。商场将消费者和商家连接起来；报纸连接订阅者和广告商。本世纪有所改变的是，信息技术（IT）大大减少对实体基础设施和资产的需求。IT在很大程度上降低平台建设和扩展的难度和成本，基本消除了参与者间的摩擦，使网络效应得到强化；另一方面，IT也提升了捕获、分析及交换大量可增加平台价值的数据的能力。平台企业的例子就在我们身边，从Uber到阿里巴巴再到Airbnb，它们增长迅猛，突然间就颠覆了所在行业。 虽然平台种类颇多，但生态系统的基本结构都相同，包含四类成员：平台拥有者控制知识产权和治理；提供者连接平台和用户；生产者创造产品；而消费者使用这些产品。（见P13《平台生态系统的成员》） 要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动（经典的价值链模型），创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。 如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台——两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。 从渠道转向平台涉及以下三大重要转变： 1.从控制资源转向精心管理资源。基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。 2.从内部优化转向外部互动。渠道公司通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是，促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。 3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值。渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。 这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔·波特描述的五大竞争力（以下简称五力）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。 我们依次研究了每一个因素，但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力——网络效应。 平台公司连接了生产者和消费者（比如Uber和Airbnb的做法），正在吞食市场份额并转变竞争格局。不能创造平台并学习战略新规则的传统企业将举步维艰。 平台的重要资产是社区及其成员的资源。战略焦点从控制资源转为精心管理资源，从优化内部流程转向外部互动，从增加客户价值转为将生态系统价值最大化。 在这个新世界中，竞争可能来自貌似不相关的行业或平台本身。公司必须明智选择平台访问者并规定访问者有权做的事，同时追踪能够监控并加强平台互动的新指标。 网络效应的威力 工业经济的引擎曾是，而且现在也是，供给侧的规模效应。高固定成本和低边际成本意味着，销售量高于竞争对手的公司，其运营平均成本会低于对手。运营成本低，公司就可以降低价格，推动销量上涨，使得价格更低——形成了成就垄断企业的良性反馈回路。 在供给侧经济中，公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战，获得市场权力。在供给方的世界中，战略的目标是，在公司外部建立壁垒，使公司在竞争中免于受损，并将战火转移到其他公司。 互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。技术提高了社交网络的效率，促进合并，应用程序发展及其他有助于网络扩展现象的出现，使网络效应得到增强。在互联网经济中，“体量”高于对手的公司（即吸引到更多平台参与者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高，而价值高能吸引到更多参与者，从而创造更多价值——形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴——电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌——移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%；Facebook——在全球占主导地位的社交平台。 五力模型忽略了网络效应及其创造的价值。该模型将外力视为“消耗式的”，或从公司榨取价值，并建立堡垒防范外力。然而在需求侧经济中，外力可以是“积累式的”——为平台企业增加价值。因此在供给侧经济中，具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产。了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值，对平台战略至关重要。 平台改变战略 在渠道公司中，五力相对来说比较明确、稳定。如果你是水泥生产商和航空公司，你的客户和竞争机制就很好懂，而且你的供应商、客户和竞争对手之间的界限相当明确。在平台公司中，这些界限迅速转变，我们接下来会讨论这一现象。 生态系统内的竞争力。为企业创造价值的往往是平台参与者——消费者、生产者和提供者。但如果他们认为其他平台能更好地满足自己的需求，也许就会“叛逃”。更令人担忧的是，参与者可能将矛头直指原平台并发动攻击。社交游戏公司Zynga最初是在Facebook上制作游戏，但之后就试图将玩家转移到自己的平台上。安卓平台的设备提供者亚马逊和三星都试图创建自己的操作系统，并带走消费者。 所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。 生态系统产生的竞争力。渠道公司的管理者可能预测不到来自貌似不相关行业的平台竞争。但成功的平台公司往往在没有多少预警的情况下，就积极切入新领域和曾被认为不相关的行业。谷歌从网络搜索跨到了映射、移动操作系统、家庭自动化、无人驾驶汽车和语音识别领域。大变革的结果是，平台突然改变了在位企业竞争者。斯沃琪（Swatch）知道如何与天美时（TIMEX）比拼手表，但现在还必须知道如何与苹果竞争。西门子知道如何与霍尼韦尔比拼恒温器，但现在还受到谷歌Nest的挑战。 关注点。渠道公司的管理者关注的是提升销售额。对他们来说，公司销售的商品和服务（以及从销售中赚到的收入和利润）都是分析单位。平台的关注点转移到了互动上，也就是平台上制造者与消费者间的价值交换。交换单位（比如看某个视频或给某个帖子点赞）可以小到几乎不花钱或者免费。不过，互动次数和引发的网络效应最终决定了竞争优势大小。 平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动，引起越来越大的网络效应。在我的经验中，管理者经常处理不好这一点——他们把太多注意力放在错的互动类型上。我们着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。 平台生态系统的成员 在连接生产者和消费者的市场中，平台提供了基础设施和规则。平台生态系统中的成员承担四种主要角色，但也可能迅速转换角色。了解生态系统内外的关系对平台战略的意义重大。
访问权与治理。在渠道的世界中，战略的焦点是建立壁垒。对平台来说，虽然抵御威胁极为重要，但战略的关注点转移到消除妨碍生产和消费的壁垒，创造最大价值上。为此，平台高管必须就访问权（让谁进入平台）和治理（或“控制”消费者、生产者、提供者，甚至竞争者在平台上可以进行的活动）问题做出明智决策。 开放度的选择不是一成不变的。平台往往先推出结构和治理都非常封闭的版本，然后随着新互动类型和价值来源的引入，结构和治理都会开放。但每个平台都必须引导生产者和消费者互动并分享想法和资源。有效的治理可以鼓励平台系统之外的人或组织给平台带来极具价值的知识产权，如Zynga就给Facebook带来了FarmVille游戏。但如果潜在合作伙伴害怕受到剥削，就不会带来知识产权。 然而，访问权不受约束可能导致“噪音”产生——不当行为、低质量内容或内容过多阻碍互动，最终破坏价值。聊天网站Chatroulette就遇到了这一问题。该公司将来自世界各地的用户随机配对，进行网络聊天。虽然初期发展迅猛，后期因噪音问题，突然倒闭。公司最初是开放的，根本就没有控制访问权限，但很快就遭遇了“裸聊”问题（这两个字对问题的描述十分到位）。大批衣冠完整的用户放弃了该平台，于是Chatroulette开始使用各种过滤器筛选用户，降低平台开放度。 指标。渠道公司推出平台后，就要更改要观察的数据。监控并提高核心互动的绩效变得至关重要。以下为管理者需要追踪的新指标。 失败的互动。如果一个旅行者打开Lyft应用软件，看到“无车可用”，那么该平台就没能提供满足消费意愿的服务。 参与度。运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动，例如内容分享和重复访问。Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值，判断提升参与度工作的效果。 链接 平台的价值 日本有一类酒吧被称为“约会俱乐部”，是提供给未婚的青年男女相互接触的场所。约会俱乐部的收费方式与国内许多酒吧和茶馆的模式相似，各种饮品的价格很接近，比如60元左右。年轻人点上一杯酒或茶，或许能坐上两三个小时聊天，所以60元与其说是饮品的价格，不如说是门票的价格。 这类约会俱乐部曾经很火爆，各地相继开出了许多家，可是竞争一激烈便开打了价格战。可是有一家俱乐部却别出心裁地推出一种特殊的定价模式，引起了大家的注意。它的定价方式是这样的：男士点饮品保持原价（比如60元），女士的第一杯饮品免费，第二杯也维持原价。当时大家都认为，顾客中男士与女士的比例大致相当，所以这种定价也就相当于第一杯饮品打对折，第二杯饮品不打折，没什么新鲜。可是出乎意料地，这家约会俱乐部在这种定价模式下变得相当火爆，远远超过其他打折的同类店。 这是为什么呢？通过调查发现，原来这种定价模式会产生一种“良性循环”效应：因为第一杯饮品免费，这就吸引了一批女士去这家俱乐部；而男士们其实是冲着结识女士才去的，所以女士多的地方自然就会吸引更多的男士去，就这样，这家俱乐部就变得客源滚滚而来。 这家约会俱乐部可似看成是一个双边平台，一边为男士群体，另一边为女士群体。由俱乐部的属性知道，两条边之间相互都有着显著的吸引力，这种吸引力的大小称为“交叉网络效应强度”。俱乐部当然是通过向双边用户，即光顾的男士和女士收取费用而获得利润的；然而，因为双边之间存在显著的相互吸引，所以在向每边用户定价时，不仅要考虑价格上涨（或下降）引起的用户减少（或增加），还要考虑一边用户减少（或增加）对另一边用户造成的影响以及由此带来的用户规模变化，这就意味着平台型企业在定价时具有一定的特殊性和复杂性。理论研究表明，从平台的利润最大化出发，吸引力相对大的一边用户可以享受较低的价格，直至免费甚至补贴。 近来网上有句流行语：“羊毛出在狗身上，让猪埋单”。其实这句话讲的就是平台的特征。仔细分析上面这句话，它有三层意思。第一层说的是平台型企业的用户有“羊”，有“狗”，还有“猪”。这便是平台的多边性。 第二层是讲平台型企业具有价值创造的交互性，所谓“羊毛出在狗身上”，是指一边用户所获得的价值往往是由另一边用户所创造的。比如患者上“春雨医生”这个平台所获得的价值是由另一边用户（即医生群体）所创造的，反之亦然；因此平台具有独特而重要的价值转移能力。 第三层则强调平台型企业具有价值获取的交互性，这便是“让猪埋单”！在银行卡支付平台上，消费者作为持卡人，虽然得到了发卡行、卡组织以及收单机构的大量服务，可却不需要付出代价；因为各类商户如酒店、宾馆、超市支付了刷卡手续费，它们便是那头“猪”了。在前面提到的约会俱乐部里，那些想接触到异性的男士们也是埋单的“猪”。平台往往会把发生在某一边用户的成本向另一边用户征收，而实行利润最大化。 摘自《商周刊》，2016.6 匹配度。用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动，并调整搜索结果满足用户需求的方式。 负面的网络效应。管理不佳的平台往往还受到其他问题困扰。这些问题造成负面的反馈回路并减少价值，例如，网络增长不受限制会引发堵塞，降低参与度。管理者必须留意负面的网络效应，使用管理工具（如收回特权或驱逐闹事者）制止负面效应蔓延。 最后，平台必须知道自己的社区和网络效应的财务估值。比如私募股权市场在2016年给Uber（2009年成立，属于需求侧经济）的估值，高于通用汽车（1908年成立，属于供给侧经济）。显然，Uber的投资者在计算公司市值和潜力时，没有局限于财务和指标，而是把眼光放得更长远。这清楚表明规则已经改变。 平台需要新的战略制订方法和领导方式。严格控制内部资源的技能不适用于发展外部生态系统。 纯平台公司本能地有向外部拓展的倾向，因此传统渠道公司必须培养新的核心能力和思维模式，在自己现有业务上设计、治理并迅速扩展平台。一些成绩斐然的传统企业领导者因为没有能力向平台发展，在平台的世界中停滞不前。 传统企业——从酒店到医疗机构再到出租车，发现自己处于险境，原因就是没能采用新方法。对渠道公司而言，大难已迫在眉睫：要么学习平台世界中的战略新规则，要么开始准备退出。 摘自《哈佛商业评论：中文版》，2016.4 关于平台型公司的定义，学界尚未达成共识，因此现实中也有诸多误区。 那些关于“平台”的误解 谁是平台型公司，谁并不是？ 制造业平台富士康 富士康做代工起家，给电视厂商加工塑料外壳，进而扩展到加工更多的器件。可以说，早期的富士康是一家比较典型的线型公司，只是众多原品牌公司链条中的一个环节，和平台型公司完全搭不上边。 然而，富士康逐渐开始了EMS之旅，也就是电子制造服务。通过模块化集成，能提供更多的制造器件服务。富士康建立了一个强大的HUB中心，能迅速响应客户的需要。富士康将制造业模块化推进到了一个更高的境界，它可以替代客户进行前端采购。当越来越多的环节集中到富士康手中，品牌商们要操心的事儿就越来越少，品牌商之间比拼的是各自的品牌以及对模块的理解。当然，并不是说，富士康完全掌握了模块。聪明的和有远见的品牌商，依然会控制关键模块。比如工业设计、用料艺术等，其他的可以交给富士康。通过模块化与柔性制造技术，富士康把自己成功打造为一个平台型公司，品牌商们可以在富士康那里实现一切当今可以实现的产品方案。 海尔不是平台型公司 尽管张瑞敏在多个场合反复强调“世界是我的研发部”，各类资源在海尔平台无障碍进入，但这并没有改变海尔依然是一家线型公司的事实。 真正的平台型公司，不只是资源的自由组合，而是一个独立的商业想法可以在平台上实现，不受你的约束，你也不参与竞争获利。可见，鉴别何为平台型公司，一个核心问题是：平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案。海尔不是如此。商户到海尔来，或者借用海尔的品牌，或者使用海尔的资金，或者使用海尔的产品，最后这些价值组合成一个新的价值。如果有一天海尔的冰箱免费送，但食品供应商和用户可以直接以冰箱为纽带，建立起交易关系，那么海尔也许就可以称得上是平台了。 再以海尔旗下的日日顺为例，车小微加入日日顺平台是为海尔服务，订单来自海尔而非社会上的商户，两端都是特定、可操控的，非海量的，这一点和Uber不一样。因此，日日顺也不是平台，而是车主参与了海尔链条的一个环节而已。海尔将自身价值链的一个环节打开了，实现了社会化。这种社会化是双向的，社会力量参与进来，或者为社会提供自身的某一个环节，但其参与者之间却是割裂的，不能直接发生关系。所以，海尔本质上并非平台型公司，充其量只是在海尔控制下的一种资源配置方式与生产组织形式。 小米和乐视的探索 我们再来看几个试图打造平台的案例，一个趋于失败，一个成功的可能性很大。 小米曾经被认为是一家最有可能成为中国的“苹果”公司。小米模仿或者学习了苹果产品线到内容系统的许多部分，唯一而且致命的缺陷是，小米没有自己的原创操作系统。在小米的平台还没有建立起来的时候，潜在的开发者和用户就完全被分流、冲散。基于软件系统无法构建平台，如今的小米在苹果、华为等手机品牌的夹击下，前途难料。 另一个例子是乐视。乐视是视频网站中第一家推出网络电视盒子的，直接将通路铺到用户客厅。乐视也是视频内容提供商中第一家提供电视机硬件的，这一举措造成了对传统家电厂商的巨大冲击。通过在多个领域的布局，乐视往硬件的上游渗透，成为TCL的第二大股东，因为TCL是国内主要的LED面板提供商之一，借此乐视可以降低电视硬件的成本。往内容的上游，进入影视制作以及游戏等环节；往渠道方面，布局了手机、电视、移动终端，甚至汽车物联网以及电动汽车。目前还不能说乐视已经成为一个平台型公司，但很有可能在数年之后，通过业务与资源重组，以及随着外围条件的成熟，乐视会转变为一家平台型公司。 平台型公司≠打破边界 关于平台型公司，还有一个误解——真的需要打破企业边界才能建立平台型公司吗？至少上面讨论的这些公司，都似乎没有尝试打破企业边界。无论平台型公司还是线型公司，或者工具型公司，本质问题并非企业边界问题，而是商业模式问题。 根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上有任何改变——当然，线型公司和平台型公司的管理方式是有差别的，前者侧重管理，后者侧重治理，但这是另外一个话题。 企业就像是这个社会的细胞，细胞有边界但不妨碍营养成分在细胞之间的传递；原子有边界，也不妨碍彼此之间能量的传递。 平台型公司≠建立生态系统 自1993年穆尔（Moore）在《哈佛商业评论》上撰文提出“商业生态系统”以来，还没有哪家公司声称自己已经建立起了商业生态系统，即便是穆尔本人，也从来没有提出一个生态系统可以由一个企业建立，而只是说，在一个经济群落中，可能其中一个或多个中心企业，会对这类生态系统产生关键作用，决定其发展的方向。从一个公司的角度谈培育生态系统，就像森林里一棵大树声称自己要建立一个生态系统一样可笑，因为它本身只是这个生态系统的一分子。如果它有本事干预甚至操纵整个生态系统，它所能做的一定会是提出那些和自己抢夺肥料、阳光和水分有关的倡议。 生态系统是自发形成的，是需要时间逐渐演化的，它无法通过顶层设计去构想出来。谁也无法预计一个生态系统中各个元素之间演化、博弈之后，能产生什么样的结果。用一个管理学的术语来说，就是自变量太多。从一个公司的角度，建立或改造一个平台公司是可能的，但想建立成一个生态系统是天方夜谭。 这并不是说，平台和生态系统没有任何关联。如果把一个商业网络系统理解为一个商业生态系统的话，多数时候，平台型公司是这个网络的核心，尽管这些年一直有凯文·凯利这样的人在鼓吹去中心化。（注意，穆尔提到，在一个商业生态系统中，会有一个或多个中心企业。）但我想，他所鼓吹的去中心化，指的是价值网络的任何一个环节，都不能操纵整个网络。 优秀的平台型公司，会努力去改善与生态系统中其他节点的关系。因为，一个稳定的网络，任何一个节点都是可替换的。围绕计算需求的生态中，英特尔是可替换的，因为有AMD等形成了各自的网络结构，随时可以相互替代。围绕制造的生态中，富士康也是可替换的，因为有伟创力这样的公司存在。Uber也可以替代，因为在中国有滴滴打车。 从一个公司的角度谈培育生态系统，就像森林里一棵大树声称自己要建立一个生态系统一样可笑，因为它本身只是这个生态系统的一分子。 平台型公司无需惧怕商户参与者带走用户，只需要不断提升平台体验和易用性。如果淘宝网或者微信将主要精力用在锁定用户，那么用户也会警惕这种单一渠道可能带来的风险。事实上，淘宝网上一些商户做大了，会同时建立自己的电商网站，有些还会选择在其他平台上开店。微信公众号的内容提供者，可能同时在新浪博客上刊发文章，并可能也建立了自己的内容发布网站或者APP。平台对于资源是维护和吸引，而不是控制和锁定。平台型公司是平台规则的制订者与平台秩序的维护者。 摘自《中欧商业评论》，2016.5 南开大学滨海学院讲师 看到苹果、Facebook和Uber等平台型公司的成功，许多公司也跃跃欲试，殊不知这里处处有陷阱。 平台战略三大陷阱 ●卡尔梅洛·琴纳莫/胡安·桑塔洛 译 王琤玲 我们进入了平台时代。Facebook、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）这些成功的技术公司都是基于平台经营的商业模式。平台通过多方网络将不同类型的用户连接起来，并促成它们之间的交易。比如eBay是将买家与卖家连接起来，PlayStation将游戏开发商与玩家连接起来，苹果公司的应用商店将软件开发商与iPhone及iPad用户连接起来。初创企业越来越倾向于以平台业务起家，比如Uber和Airbnb都是这类快速成长的平台型公司。 占据市场主导地位的平台型企业确实赢利丰厚，但无数案例表明，这类企业在快速成长的过程中，一不小心就会步入重重陷阱。 平台陷阱1：无战略聚焦的增长 平台型企业在市场争夺战中，往往把如何以最快速度给平台注入内容视为最强大的武器。只有内容不断推陈出新才能提高平台价值，不断吸引新用户。平台型企业都希望能够建立这样的良性循环：用户数量越多，软件开发商的积极性和对平台的贡献就越大，继而对用户的吸引力也就越大。另一个策略是仅提供为数不多的优秀内容，用这些仅在平台上才能获得的“杀手级应用”获得用户。 然而，有些企业试图将这两种策略结合起来：提供大量内容，同时提供一些平台独有的优秀内容。这第三种方式理论上听起来不错，但我们的研究表明将这两种平台发展策略相结合往往会产生很多问题。在线团购网站Groupon就是无战略聚焦发展的典型案例。 2008年到2012年间，Groupon的管理层采取了全线激进扩张的策略。公司2012年10—K号文件详细明确了公司五大战略目标，其中四个与扩张有关：（1）增加商户数量；（2）扩大客户群；（3）平台全球化；（4）通过收购或建立合作伙伴关系扩大经营。第五个战略目标是通过不断技术创新影响消费者行为，并从中获益。虽然第五个战略目标看上去与经营扩张无关，但实际上这意味着Groupon将进入智能手机和平板电脑领域。 Groupon扩大平台商户数量的战略最终将很多本地商户拖入了价格战，这是商家们最不愿意看到的局面。不仅如此，Groupon还制订了排他性条款，规定Groupon平台上的卖家在进行商品促销前一段时间内，不得在其他在线平台上进行促销。 在快速扩张的同时，Groupon也在尽力实现差异化竞争。2011年11月公司通过首次公开招股上市，到2012年底，公司股票下跌了75%，2011和2012财年，普通股东合并净亏损高达4.4亿美元。Groupon联合创始人及CEO安德鲁·梅森在2013年2月被辞退。公司试图改变策略，尽力挽回损失，但是难保成功。 不能做出明确的战略选择，对管理层来说往往就是满盘皆输。如果追求一种深度（高质量且独有）和广度（范围广、种类全）兼而有之的内容经营策略，财力上往往是无法实现的，也很容易疏远潜在的合作伙伴。平台类企业往往会补贴用户，或者给开发商技术或资金支持。为了确保排他性条款，平台企业与开发商之间往往会签订“甜心条约”，平台企业获得排他权，相应支付开发商较低的版税、合作市场营销及推广费，或技术支持。比如，20世纪90年代任天堂和世嘉都会给他们内部游戏开发商较之对外部游戏开发商更好的工具支持。这项措施对于那些非专有产品的游戏开发商来说就显得不公平，因为这样一来它们在成本控制和技术上都处于劣势了。 既追求产品多样化，又追求产品专有性的公司往往会造成合作伙伴之间的相互对抗，最终满盘皆输。在Satum、Dreamcast、Jaguar和3DO这几个游戏集成平台上就发生了这样的情况：它们都未能在多样性和专有性之间做出战略取舍，最后，引用哈佛商学院教授迈克尔·波特的话就是“被困在当中”。 平台陷阱2：在大众市场与缝隙市场之间游走 第二个类似的陷阱是试图通过同时赢得大众市场与缝隙市场来规避经营风险。我们的研究表明，这样做的结果往往是同时失去这两个市场。 Research In Motion公司（RIM）针对PlayBook平板电脑和黑莓Zl0的战略转型就是一个很好的例子。黑莓手机由于其出色的邮件收发、短信、通讯录管理功能，曾是企业用户市场的领军者，然而，面对谷歌安卓系统和苹果iOS系统抢占大众消费者市场的局面，RIM公司后来改名为黑莓公司，走了一步险棋，不再专注于企业用户市场，转而希望通过增加诸如拍照、视频、游戏和音乐等娱乐方面的应用来吸引普通用户市场，同时保留企业用户市场。这种大杂烩式的策略使得RIM公司陷入困境，既未能吸引大众用户，也失去了企业用户。普通大众感觉不到需要放弃苹果或安卓转向黑莓的理由，苹果和安卓的应用已经很丰富了。企业用户不希望给员工配备的手机上有这些乱七八糟的娱乐应用。 对创业初期的平台企业来说，做好目标客户市场的定位和选择是非常有益的。社交网站MySpace试图取悦大批客户群，从通过网站虚拟社交的青少年，到用网站来推广歌曲赢得粉丝的专业音乐人，都是他们的目标客户。而Facebook却在创立之初就将自己的目标客户设定为以“.edu”为邮件地址的大学生们。目标客户群的不同使这两个竞争对手提供的内容服务也截然不同，最终Facebook以其独特的客户定位赢得市场。 平台陷阱3：忽视合作伙伴的价值主张 电子书行业充分体现了为高质量内容提供商打造具有吸引力的展示平台的重要性。 亚马逊的电子书Kindle在2007年末推出时，取得了巨大成功，即使到了2010年初还拥有90%的电子书市场份额。但是由于亚马逊坚持电子书低价策略，出版商不再愿意将畅销书以电子书形式出售，从而造成Kindle失去了很多读者用户。 亚马逊觉得低价策略可以鼓励用户购买Kindle产品，然而出版商们却认为这是对自己经营模式的威胁。为表示抗议，几家大出版商故意在畅销书推出市场几个月后才以电子书形式出售。2009年末，Simon&Schuster公司宣布旗下35本畅销书将在纸质版本推出市场4个月后，再推出电子版本销售。Hachette集团也宣布旗下大部分畅销书将在纸质版本推出3～4个月后再开始电子书销售。然而，出版商对电子书的抵制似乎并未在苹果公司平板电脑iBook平台上发生。与亚马逊不同的是，苹果公司允许出版商对自己的电子书自行定价，从而营造了一个良性生态系统，使得出版商可选择Kindle之外的平台。 一些平台只选择优秀的合作伙伴，以避免合作伙伴之间的竞争。任天堂在20世纪90年代严格控制平台上发布的游戏软件数量，并规定每个游戏开发商不得发布5个以上游戏软件，以避免无序竞争。这个策略引导软件开发商只投资开发高品质产品，最终取得了成功。 还有一些案例表明，平台公司也可以利用内容提供商之间的竞争关系取得成功。我们的研究表明这取决于平台公司在当时是否占据主导地位。在20世纪90年代初期，任天堂鲜有竞争对手，实际占据了游戏市场的主导地位。同样的，Facebook在社交网络市场，亚马逊在电子书市场（尽管后来与出版商在电子畅销书上闹得不愉快）也都占据了主导地位。如果拥有强大市场力量的平台企业鼓励内容开发商之间展开竞争，那么开发商其实并不会有开发高质量产品的意愿，因为它们是在一个近乎垄断的平台上。相反，如果平台企业有竞争对手，内容开发商有了更多的平台选择，比如索尼的PlayStation与微软的Xbox，苹果的应用商店与谷歌的Play，内容开发商就会不断开发高质量的内容产品，平台企业也可以鼓励一定程度的竞争关系。 总的说来，增加用户数量和内容提供商的数量对平台企业而言都很重要。然而，研究表明平台企业在制订经营战略时，往往混淆了平台发展的价值根源究竟是深度还是广度，尤其当客户和内容提供商对于产品价值的判断截然不同时。最后，平台企业要想成功，不能只想着增加应用数量和吸引眼球。只有打造一个能够同时为内容提供商、客户及企业创造价值的平台，才能获得成功。忽视任何一方的价值主张，平台企业都不会长久。 摘自《商业评论》，2016.6 卡尔梅洛·琴纳莫 意大利博科尼大学战略和创业学助理教授，同时也是该大学创新、组织和战略研究中心研究员 胡安·桑塔洛 西班牙IE商学院战略管理学教授 是什么扼杀了“平台” 1.未能优化“开放性” 因为平台依靠参与者创造的价值，仔细地管理平台的“开放性”是至关重要的——“开发性”即消费者、生产者和其他人对于一个平台访问的程度，他们可以在平台上做什么。如果平台太封闭，把潜在参与者挡在门外，那么网络效应就会停转；如果平台太开放，则会出现很多破坏价值的效应。 在1980年代，史蒂夫·乔布斯掌管苹果时，不幸地未能管理好平台的“开放性”。他向开发者收费提供开发工具包——这抑制了他本来希望在苹果平台看到的众多软件供应商。结果是，苹果未能创建一个健壮的平台以连接苹果用户和软件生产商，多年来苹果的市场渗透率一直在个位数。相比之下，比尔·盖茨向软件和硬件开发人员开放Windows系统，使Windows凭借其优越的软件和硬件生产商与消费者联系起来的能力占据了桌面操作平台。 2.未能吸引开发人员 适度的平台开放性是必需的，但还不够。平台的所有者也必须展示软件开发者做出贡献后能得到什么。2013年，江森自控邀请开发人员帮助他们建立Panoptix——一个建筑和办公场所能效管理平台。但在2015年初，他们停止接受平台上的新提交应用，并停止了支持外部开发人员的API。Panoptix没有吸引到足够多的新应用以支撑它的外部发展。 成功的平台在于传递福音，它为开发人员提供资源创新、设计反馈和奖励措施。这样设想：举办一个成功的宴会，你必须仔细计划，邀请合适的人，准备合适的食物，以及竞争过另外一个同时在举办的宴会。如果Android抛出一个夏威夷宴会，有一桌有五个主菜的丰盛大餐，免费旅游，与会者能见到小罗伯特·唐尼和桑德拉·布洛克。而同一个晚上，江森自控在克利夫兰有一个只提供饼干的宴会，并且要求参加者支付自己的其他费用。请问开发人员将会出席哪家的宴会呢？ 3.未能分享盈余 参与某一个平台的原因在于有价值的相互作用。消费者、生产者和平台赢得适合每一方分工的价值。但如果一方不能获得足够的价值，他们就不会再参与下去了。早在2000年，一些汽车制造商包括戴姆勒-克莱斯勒、福特、通用汽车、日产汽车等，投资了Covisint在线市场平台，它旨在匹配买家和汽车零部件供应商的需求。不幸的是，Covisint的所有权结构和拍卖形式严重偏向于汽车公司（平台上的消费者），而迫使供应商进入激烈的价格战，导致他们很少或根本没有剩余价值。结果，零部件供应商离开了平台，该市场从未可持续性地盈利。2004年，剩余资产被仅700万美元抛售，远远小于当年汽车制造商5亿美元的投资。 4.未能着力于正确的一方 平台经理应该仔细确定平台市场在什么时候需要着力于哪一方。有时在刚推出时，需要专注于吸引消费者而多过于生产者，有时则相反，有时候双方从一开始就都需要同等的关注。 尽管有巨大的宣传和一位经验丰富的平台领导者，但“谷歌健康”还是失败了。谷歌健康旨在为消费者提供一个替他们管理健康信息的平台，它选择首先关注消费者的市场而不是开发者，但这样做证明是错的。如果医生和保险公司愿意把他们掌握的信息放到平台上，那消费者就可能会更愿意使用这个平台。但是医生和保险公司不欢迎受到额外的监督管理，或对他们掌握的数据失去控制权。争取到他们的参与是医疗信息平台是否成功的关键。 5.未能把用户量置于营收之前 你还记得Billpoint吗？它是eBay在收购PayPal之前一直使用的支付系统。Billpoint强调预防欺诈，而PayPal强调易用性。Billpoint收取较高的交易费用，而PayPal反而把5美元或10美元支付给它的注册用户。欺诈防范可以使平台长期降低成本，但影响了用户的使用体验——创造价值的活动。PayPal的做法是自己承担坏账，而且通过简化交易和刺激参与者来快速增长。因此，PayPal迅速超越Billpoint成为eBay上选择最多的支付系统。2002年，eBay以14亿美元收购了PayPal，并在一年后彻底淘汰了Billpoint。Billpoint犯的错误是，在一开始就强调营业收入，而不是去吸引大量的参与者。 6.想象力不足 也许最令人震惊的平台失败原因在于根本没有看到平台怎么玩，这也是传统企业最难避免的。公司太过于专注在产品本身而没有建立一个生态系统。索尼、惠普（HP）和佳明（Garmin）所犯的通病在于过分强调产品而忽视了平台。在2007年iPhone推出之前，惠普占据了科学与金融手持计算器市场。然而今天，消费者可以在iTunes或Google Play上花很少的钱而买到近乎完美的计算器应用程序。苹果和谷歌没有创建这些模拟器，他们只是通过提供平台，连接需要计算器应用程序的生产者和消费者。 摘自《商学院》，2016.5 很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机——没有这回事。从产品到平台的转型暗藏危机，如何应对这些挑战是决定成败的关键。 四步完成从产品到平台的飞跃 ●朱峰内森·富尔 为能理解众多公司的成败缘由，我们研究了20多家尝试过成为平台提供方的公司，在此基础上总结出了影响转型成功与否的四个步骤。 1、要有能站住脚的产品和坚实的用户基础 很多公司以为，向平台转型可以让疲软的产品重获生机——没有这回事。成功的平台始自成功的产品，它能聚拢大量用户，并提供足以留住用户的价值（换言之，产品须有防卫性，能够抵御竞争）。产品还必须留住足够多的长期用户，以提升平台对第三方的吸引力。因为平台只有靠为第三方创造价值才能发展起来。 以奇虎360为例。该公司是中国最大的互联网企业之一，起步于2006年，推出了安全软件产品—360安全卫士。最初，奇虎将该产品免费发布，这个在当时是很不寻常的举动，既是为了建立用户基础，又是为了充分利用这款杀毒软件的一大特色：学习及改进的能力。奇虎的服务器与其他类似公司不同，不仅把360安全卫士检测出的恶意软件列入“黑名单”，还将用户计算机里常见的程序汇总成“白名单”。安装360安全卫士的用户越多，奇虎从这两个列表中获得的信息就越多，软件进行扫描时识别病毒和可疑文件的速度也就越快。每个新用户都会让产品得到改进，继而吸引更多的新用户，如此形成良性循环。 奇虎的核心产品聚集了广泛的用户基础，证明了开创新平台的巨大价值。第三方软件公司迫切希望通过奇虎这个渠道接触客户，奇虎亦可从中获利。奇虎公司自身也充分利用其用户基础来介绍和推广新产品，例如用安全软件交叉推广网页浏览器，用浏览器推广搜索引擎，让这两个产品迅速获得了可观的市场份额，随后在浏览器和搜索引擎顶端放置了广告平台。奇虎如此迅速地把早期产品成功转型成平台，令竞争对手望尘莫及。 但还要注意，产品的人气未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智键，这是一款插在安卓手机耳机孔上的智能按键，让用户一键控制手机的手电筒、相机及其他功能。奇虎向大学生免费发放了100万个智键，希望建立用户基础，将产品转为平台。用户的确喜欢智键，但这款产品并不具备防御性：竞争者如小米推出了类似产品，稍后谷歌又在其安卓操作系统中加入了相似的功能。结果，奇虎未能将智键转化为平台。 2、运用注重创造及分享新价值的混合商业模式 长期以来，人们一直认为，领导者必须在基于产品和基于平台的商业模式之间做出选择，因为这两种模式对资源配置和经营方式的要求并不相同。但我们发现，从产品成功转型为平台的公司通常采用了混合模式。 在产品商业模式中，公司创造价值的途径是开发差异化产品，满足顾客的具体需求，并通过出售产品获取价值。在平台商业模式中，公司创造价值的基本方式是在用户和第三方之间建立联系，获取价值的方式是收取平台准入费。从产品模式到平台模式，重心有所转移：从满足顾客具体需求，转为鼓励市场扩大以实现交互最大化；或者说，竞争优势来源从产品相关（如产品差异化）转到了网络相关（即许多用户与第三方联系产生的网络效应）。 将这两种商业模式混合很有价值，部分原因是在产品到平台的转变中，虽然客户开始获得使用第三方产品的益处，但吸引力多半还是来自公司自有产品。举个例子，我们发现，360安全卫士为用户提供很多安全的第三方软件产品，让用户受益，但主要吸引用户的还是360安全卫士本身。与此相似，亚马逊用户从第三方卖家获得了相当大的价值，但他们最喜欢的仍然是能直接从亚马逊获得产品。因此，想要成功完成产品到平台的转型，公司须在增加产品价值的同时吸引第三方。奇虎仍在继续改进360安全卫士，与此同时免费发放产品，以牺牲数百万美元的收入为代价，扩大用户基础。 从产品思维转为平台思维，可能与直觉全然相悖——我们研究的公司里，有几家发现新的平台机遇几乎是巧合，甚至是由于失误。例如第一代苹果手机搭载的是封闭式系统，只能使用由苹果公司推出的屈指可数的几个应用。随着人气上升，技术高手开始破解苹果手机，以便安装自己的应用。起初，史蒂夫·乔布斯打算保护自己自成一体的产品生态系统，坚决反对向第三方应用开放。苹果公司最初对破解的反应是防御：增强了操作系统软件的安全性，表示不给“越狱”手机保修。但最终乔布斯发现，应当建立更为开放的平台。于是在苹果手机推出一年后，公司开设了苹果应用商店。今天，苹果公司采用混合商业模式，既出售自己的产品，又从平台销售额中获取30%的利润，获得了巨额价值。2014年，苹果应用商店下载量达到750亿次，平台销售提成带来的收入十分可观。 3、将用户引向新平台 即使有可行的产品及商业模式，也无法确保一定能获得成功。让产品用户成为平台用户同样至关重要，这一步要注意以下三个要素。 提供充足的价值 平台须为用户创造足够的新价值。这一点Valve的Steam和奇虎的360安全卫士都做到了，中国领先的快递服务顺丰快递没有做到。面对低价竞争者带来的压力，顺丰快递于2014年推出电商平台，将其广大的用户基础与第三方商家相联系；此外顺丰还开设了数百家实体店，购物者可以在店内使用平板向合作商家订购产品，之后由顺丰将产品送到店内让消费者试用，并当场决定是否退货。然而，这些店铺门庭冷落，顾客不觉得“先试再买”概念有多少价值，因为中国的网店早已有了网购商品7天内可退换的承诺。 坚守品牌核心 公司可以谨慎地增加一些与品牌一致的新产品、新服务，以加快用户转向新平台的速度。奇虎开设了第三方软件应用商店，确保店内应用安全无毒。当时是2007年，中国软件市场中病毒肆虐。奇虎提供无毒的第三方软件，吸引了很多人来使用奇虎的安全产品，于是出现了良性循环：更多的用户吸引了更多第三方开发商来到平台，继而又吸引了更多的用户。与此相似，奇虎推出浏览器和搜索引擎时，仍然是以安全为核心特色。这些产品彼此关联，利用公司在安全方面的核心能力，增强了奇虎的品牌形象。 让用户参与改进 公司可以主动向内外部人士提供通路，让他们协助改进产品和平台。《我的世界》（Minecraft）2009年面市时，只是一个砌砖块的单机游戏，现在已经成为广受欢迎的平台，2014年以25亿美元的价格被微软收购。制作商发布了一系列更新，提高游戏的可玩性（例如允许玩家对战，以及增加更惊险的“生存模式”），而且还开设专门渠道供第三方发布改进版本。比如说，制作商允许第三方开发者制作并出售游戏模组，2012年甚至雇用了几位优秀的模组制作者，与游戏社区中其他第三方开发者共事。与之相似，Valve发现许多顾客希望买卖游戏相关道具（如游戏任务物品），于是在Steam平台上增设了一个市场，供用户互动和交易，形成了又一收入来源。 4、发现机遇，及时行动，阻止竞争性模仿 像所有的商业模式创新一样，产品向平台的转变成功后也会引来其他公司效仿。防御竞争者跟风的一个有效方法是识别价值创造的开端并加以控制。 MakerBot公司的例子就是前车之鉴。该公司制造了第一台广泛适用的桌面3D打印机，并推出Thingiverse平台供用户分享或出售可打印的设计，借此聚集了人气。平台加快了MakerBot打印机的推广，使公司成为了消费者3D打印领域的主导品牌。然而，MakerBot原始模型用的是开源设计，因此竞争者可以利用相同的设计进入市场。同样，很多为MakerBot设计的可打印物品都采用了行业标准文件格式，可兼容竞争者的3D打印机。于是，由于未能制订专有设计规范，MakerBot只得在继续寻找机会从平台获取价值（如允许设计师提供收费下载）的同时面对激烈的竞争。 因此，如果产品向平台的转变让竞争对手有机可乘，能够快速模仿，那么公司应当考虑自身平台生态系统的哪些部分须自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或许有意制订专有标准，或是将股权投资和收购行为导向这个方向，以防范竞争性模仿；或许还可以考虑与对竞争者发展有关键性影响的合作伙伴签订排他性合同。 摘自《销售与管理》，2016.6 哈佛商学院工商管理学助理教授 内森·富尔 英士国际商学院INSEAD战略助理教授
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