民营企业的创业元老问题如何解决,本文主要内容关键词为:元老论文,如何解决论文,民营企业论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
在回答一项关于“世界上什么东西最难以寻找和维持”的调查时,绝大多数人的答案是“伙伴”。伙伴有两种,一种是人生的伙伴,即寻找自己未来的先生或者太太。在这里,找对了只是幸福的开始,而这种幸福能不能维持关键还取决于能否把感情“经营”得好。然而,一句“相爱容易,相处很难”的流行语却折射了在保持这种伙伴关系上所存在的难度。二是事业的伙伴。俗话说“生意好做,伙计难搁”,体现的也是人们在伙伴关系上的困惑。另外,这两种伙伴关系还有一个共同的特点,那就是退出成本极高。或者说,在伙伴关系里,没有谁输谁赢的问题,结果要么是双赢,要么是双输。例如,我国很多民营企业就是在事业蒸蒸日上的时候,由于企业内部伙伴关系的破裂(内讧或窝里斗)而直接导致衰亡(曾经红极一时的爱多公司就是如此!)。我们把这种现象称作民营企业的“太平天国现象”,它所反映的就是企业内部复杂的创业元老问题。
创业元老问题之所以复杂,不仅是因为它包含着企业内部的治理问题,而且还包含着创业者之间的感情问题。能不能过感情关,已经成为影响很多民营企业能不能持续发展的一个重要因素。当前,我国不少民营企业正面临着创业元老问题的困惑,有的因此而陷入停滞,有的正在成功跨过这道门坎。对其中的经验和教训进行总结,显然是一件非常有意义的工作。下面就从创业元老问题的起源上来展开我们的讨论。
一、引出的话题:沈阳飞龙和郑州亚细亚的元老问题
创业元老是企业当中的一个特殊群体,他们是企业的缔造者或“开国元勋”,为企业的创建立下了汗马功劳和赫赫战功,因而受到企业的尊重。创业元老一般都处在企业权力的核心位置,同时在声望上比企业的其他员工要高出很多,他们自觉或不自觉地会成为其他人所关注和模仿的对象,因而其一言一行都有可能在企业中产生一种放大效应。
创业元老对企业的影响有正有负,他们的经验、忠诚、曾经的奉献精神是企业的宝贵财富。但是也有一些创业元老并不能保持自己在企业中的先进性(包括思想上的先进与能力上的先进),例如,我们经常用“倚老卖老”来描述一些元老的吃老本行为或者卖弄行为。在这里,“卖”的目的无外乎是为了贩回某种东西:或者是一种遗失了的“尊严”,或者是某种经济利益。下面是一个关于沈阳飞龙公司创业元老的案例。
“老红军”是飞龙员工对跟随总裁姜伟创业的公司8位元老的称呼,而姜伟则戏称他们为“八大不杀之人”,并“授予”八块“免死牌”,意思是,无论在什么情况下,他们都不能被企业开除。尽管这是一句玩笑话,但由于姜伟在飞龙中至高无上的地位(“君无戏言”),不仅“老红军”信了,公司其它员工也信了。有了“免死牌”,“老红军”们就成了企业中不被公司制度所约束的特殊人物。由此出现了个别人以功臣自居,到处划线、聚堆、拉帮结派、结党营私的现象。有的则靠自己的老资格,到处指手划脚、说三道四、几进谗言,这些行为对公司的发展产生了严重的损害。尽管后来姜伟被迫砸碎了“免死牌”,但创业元老已经对企业经营造成不可估量的负面影响。
当年辉煌一时的郑州亚细亚也出现过这种类似的情形。对员工的“半军事化管理”和对干部的“江湖义气”,是作为郑州亚细亚领军人物的王遂舟在管理上的两大特点。王遂舟在那些与他一起创业的伙伴们面前也一直维持着“宁可人负我,不可我负人”的义气形象,他最喜欢讲的一句话是“我自己的人,该怎么处理,是我自己家里的事,你外边的人,哪怕动我的人一根毫毛也不行!”。由于有王遂舟的“支持”,很多“伙计”便有恃无恐,干着以权谋私、损公肥私的勾当。这是亚细亚最终陷入经营困境的一个重要原因。
元老问题经常产生于创业者向守业者转型的过程之中。转型意味着自我否定,这常常会带来人格上的紧张(特别是当自我的他性很少的时候)。从现实中看,这种人格的紧张一般又会引发企业内部人际关系的冲突。同时,创业元老还处在企业由情感治理走向制度治理、由人格约束到非人格约束的过程之中,一些人会由于不适应这种环境的变化,而产生出与环境的冲突。所以,尽管创业元老问题的出现并不是必然的,但它却是容易发生的。
二、创业元老问题的表现
创业元老问题之所以存在,主要是与元老们在企业中的特殊地位分不开的,而这种特殊地位则主要来自于元老们所拥有的权力,以及他们与核心领导人的特殊关系。在讨论创业元老问题的具体表现之前,我们先来看一下创业元老之间的权力结构。因为这种权力结构将会影响元老问题的具体表现和严重性。
1、创业元老的权力结构
创业元老的权力结构是指权力在元老内部的分配及这种分配所形成的格局。在民营企业里面,元老们打江山、坐江山,每个人在“坐江山”时所处的位置取决于他们在“打江山”时所作的贡献(包括投资在内)。一般情况下,最后在企业中所形成的权力格局和权威格局是一致的。大体上讲,民营企业创业元老们的权力格局有两种形式:
第一,核心式结构。在这种权力结构里,存在着一位核心人物,而其余创业元老的地位则相当,他们围绕在以这个核心为圆心而画出的圆上。这位“核心”可能是一位父亲式人物,也可能是一位大哥式人物。他的核心地位或者来自宗法伦理,或者来自才能和胆识,或者来自占绝大比例的资金投入,或者来自某种独特的魅力。
一般说来,附加权威的核心式权力结构是相当稳固的,核心领导不用担心自己的权力受到其它元老的挑战。这个时候的元老问题也只是发生在核心领导之外的创业元老之中,主要表现为非权力的经济问题以及能力问题。如果权力核心能够做出表率的话,那么当元老问题出现的时候,就可以很快地加以解决。
第二,平衡式结构。在这种结构里,没有一个特别突出的“大人物”,创业元老们的地位、威望和权力较为平衡。显然,这种结构有利于企业的民主决策,有利于每位创业元老找到当家作主的感觉。但根据笔者的观察,这种权力结构下的民营企业很容易出现问题,主要原因在于企业内部权威的分散。当这种分散的权威不能协同一致的时候(比如经营理念上发生分歧或者在利益分配上发生不一致),问题就产生了。而且更为严重的是,当问题出现之后,由于谁都不服气谁,所以很难找到一个双赢的解决方案。例如,上个世纪九十年代后期发生在联想和北大方正中的元老冲突(联想是柳传志与倪光南,方正是王选与张玉峰)就是由于权力的这种平衡分布所导致(例如王选教授就曾说,方正有两个“太阳”,一个是张玉峰,一个是他自己),这种冲突以创业元老的感情破裂和其中的一个元老下台而宣告结束。
2、创业元老问题的主要表现
创业元老作为一个问题存在的时候,意味着企业内部治理机制出现了问题。这种问题主要体现在:
第一,创业元老有可能成为企业制度的破坏者。
制度建设是一个企业在发展过程中所必须经历的阶段。“制度”意味着限制与规范,对长期生活在非规范的环境中的创业元老来说,制度“剥夺”了他们相当大一部分权力,会给他们带来很多“不方便”。同时,有些制度也是针对元老们而制定的,这通常又会让他们感觉到没有了“面子”。从实际中发现,当这些情形出现的时候,元老们或者依仗自己过去的功绩,或者依仗自己与企业领袖的特殊关系,往往首先成为新制度的破坏者。如果对这种破坏制度的行为不处理的话。会直接导致企业制度的不严肃,会引起别的员工的模仿,或者是形成一种内外有别的不健康文化氛围。如果对这些破坏制度的元老进行处理的话,又经常陷入理性与情感的冲突之中,难以下手。而这种难以下手,又会导致元老们的为所欲为。历史上有很多例子可以说明这个问题,例如曾帮助朱元璋打天下的功臣,很多是他的同乡,有的甚至是朱元璋幼时的玩伴。在夺取天下前,他们兄弟相称、不分彼此。然而,当大明王朝建立之后,他们却要以君臣相待。对此,这些功臣们很难在心理上适应,所以难免会逾越一些规制。而朱元璋为了树立自己的权威,为了建立明王朝的制度,决定拿这些功臣开刀,于是很多人便惨死在他的手下。
第二,阻碍人才成长和接班人工作的开展。
企业要发展离不开人才,而人才的知识结构、能力也要适应企业发展的要求。企业生命周期理论表明,企业在不同的阶段问题是不一样的,因此其解决方式也不一样,这就需要身处要职的元老不断地更新自己的知识、提高自己的能力,否则就会成为企业发展的阻力。当元老成为阻力的时候(这是另一种类型的元老问题),如果还占据位置不放,则会影响企业的人才成长。如果元老不能摆正自己的位置,对接班人工作的开展也会产生阻力。例如,朱元璋在对一些元老大开杀戒之时,当时的太子朱标曾数次劝谏。一次,朱元璋找来一根长满尖刺的荆棘让朱标去拿,而朱标则畏惧不敢。于是朱元璋就对他说,我杀人就是像去掉荆棘上的尖刺一样,是为了将来让你安坐天下。
三、创业元老问题产生的根源
有一种说法叫做“同甘苦,共患难”,当把它用之于一个团队(例如企业、家庭)的时候,显然是对该团队成员的一种期望和要求。但在实际中,这种说法往往只对了一半,即在一般情况下人们“共苦”容易,而“同甘”却很难,“卸磨杀驴”反映的就是这种现象。很多企业创业元老之间的关系也是如此,开始的时候大家在一个理想主义的旗帜下集合,后来却连起码的朋友都没法做。这就是说,创业元老问题基本都产生在“苦尽甘来”的时候。这里面有必然性吗?或者说,创业元老们不能“同甘”的原因是什么?可以从如下几个方面对这一问题进行分析:
1、价值观问题
中国人是讲究“缘”与“同”的,它们可以在人与人之间生出一种天然的亲切感。但“缘”与“同”有着不同的层次,在企业中更是如此,例如,企业中就有“同事”和“同志”之分。它们反映了人们在价值观、目标、利害关系和认识上发生分歧的程度。“同事”是指大家一块做事情,但是动机可能各种各样;“同志”则指的是人们在理想、信念上自始至终的一致。
就创业元老而言,价值观可能会存在两个方面的问题,一是元老们在创业之初就存在不同的动机,但被最初的生存问题掩盖了;二是,元老们的价值观一致,但后来却发生了分化。
第一,创业元老原有价值观的分歧
就创业元老而言,他们参与创业的动机可能是极不统一的,例如,有的是为了施展自己的抱负,有的是为了发家致富,有的是为了尝试一种新的生活方式,也有的想寻找一块通往政治的跳板。但是不管怎样,有一点是肯定的,那就是,在创业初期,创业者所拥有的财富数量与自己的期望值相比较还有很大的差距。这就是说,创业者在创业初期目标往往容易达成一致,这就是脱贫致富。
尽管脱贫致富可以把创业者凝聚在一起,但由于这一目标可以很快随着企业的发展而实现,所以这种凝聚力是很弱的。这从历史经验中也可以得到证明,农民起义(例如梁山泊)在开始的时候都能打胜仗,其中一个重要的原因是农民起义的领袖在生存的压力下能够齐心协力。但是到了生存不再是问题的时候,其它问题就开始出现了。这时,元老们就开始为自己打算,各自的动机开始暴露出来。以水泊梁山为例,很多人上梁山都是被逼无奈,在此基础之上大家成为哥们。但是一旦事业有了发展之后,各自的最终动机都暴露出来,例如,宋江的理想是被招安、到朝廷做官。在梁山泊英雄排定座次后的一次菊花会上,宋江直言“要改邪归正,为国家臣子”,而武松则认为招安会“冷了兄弟们的心”,最具“革命性”的李逵对招安的不满更是直接:“招安,招安,招甚鸟安!”。尽管在“义”的感召下,大部分梁山好汉们跟随宋江到了京城,但还是有一些人退出江湖、归隐山林……。梁山好汉们的事业后来就这样被葬送了。进入北京之后的李自成起义部队以及封王之后的太平天国,也都是在元老们的分歧声中消亡的。即他们不是被敌人所打败,而是被自己人所打败。
第二,富裕后价值观出现分歧
“富裕”意味着人们的物质需要得到满足。人们在物质上得到满足之后,必然会产生一种精神的追求。精神追求就有雅俗之分了。我国有两句话可以很好地概括这种现象:一是管子所说的“仓廪实而知礼节,衣食足知荣辱”,反映了人们富裕之后,会不断提升自己的精神境界。二是“饱暖思淫欲”,反映出一部分人追求安逸享受,或者“小富即安”的心态。在社会上,人们这两种价值取向都是很正常的。但是如果发生在企业的创业元老之间,问题就开始出来了。这种分歧会直接导致创业元老在决策上的冲突,直至出现元老们的分手。例如,著名的民营企业海星集团的创业者主要是总裁荣海的学生和同学,在回顾自己的创业史的时候,他曾这样总结道:“当公司有了100多万的时候,我的同学、学生各有各的想法,有些人也想自己搞个企业。1991年春节,大家就摊牌了,说要分手。公司出现了第一次分裂,结果四个人中的三个离开了。”
“富裕”还会通过影响人们的风险态度来影响其对未来的看法,而对未来看法的改变又直接反映在企业决策上。一个人风险态度的形成不仅取决于他的知识存量、生活阅历,而且还取决于他所拥有的财富数量。经济学理论已经证明,人们的风险态度是随着他的财富的变化而变化的。在其它因素不变的前提下,当一个人拥有较少财富的时候,他会倾向于冒风险;而当一个人由穷变富之后,就会趋向于保守或者说害怕冒风险,因为失败的机会成本在提高。这种风险态度的变化,显然会销蚀一个人的企业家精神。从对现实的观察中我们可以看出,当创业者开始拥有财富的时候,他变得更加谨小慎微、更加举棋不定。但由于受众多变量的影响,创业者风险态度变化的速度是不一样的,这就是说,创业者的风险态度变得更加不均衡。而这种更加不均衡的风险态度使得创业者在进行决策的时候可能产生较大的分歧。尽管企业里存在分歧是正常的和对企业的健康发展来说是必要的,但如果处理不得当,最后可能会导致创业者在合作上的破裂。同时,这种风险态度的变化也容易导致企业经营者形成不同的经营理念,并由此导致创业元老之间的对立,即所谓“道不同,不相与谋”。
2、创业风险和收入的变化导致了创业元老的合作与冲突
人们在企业里的收益有两种,一种是货币收益,另一种是控制权收益,这就是一般所说的“金钱与权力的游戏”。当企业还处于创业初期的时候,企业规模比较小,也几乎没有什么盈利,所以个人为自己争取货币收益或控制权收益的意义不是很大。同时,由于创业者在企业里投入了大量资金,而企业在发展初期的风险又很大,所以为了避免损失和完成创业,创业者会顾全大局、团结一致,一般不会计较个人在企业里的遭遇,即使认为不公正也会想尽办法容忍。当企业进入稳定发展阶段之后,创业风险便随之而消失,收益会大大提高,创业元老之间有可能会发生争权夺利的斗争。
3、企业产权不明晰,同时缺乏一个关于创业元老利益的补偿制度
有这样一个故事,说的是一家富人兄弟与一家穷人兄弟为邻居。富人兄弟经商,每天晚上大家坐在一块算账、疲惫至极,有时甚至还为一些问题争得面红耳赤;而穷人兄弟每天晚上无所事事,总聊着一些有趣的事情,欢声笑语不断。富人们开始觉得不解,我们有吃有喝却这么苦恼,而你们经常没吃没喝却还这样快乐!于是,有一天,当穷人兄弟快乐地谈论某件事情的时候,富人兄弟就包了一包钱扔到隔壁。很快,笑声没有了,争吵声起来了……。
显然,这是一个我们平时经常碰到的故事。仔细分析这个故事,我们就会知道,穷人兄弟发生争吵,根源不在“钱”,而在于分钱的方式。由于他们谁都没有想到有一天“天上”会掉下一包钱,所以事先也不会把日后分钱的游戏规则制定清楚。而当有了钱再来讨论分钱的游戏规则的时候,麻烦就开始了。
如同我们在实际中所看到的那样,我国一些民营企业的产权并不是很明晰、也没有制定出一个关于创业元老利益的补偿制度。在发展初期,由于没有这样“一包钱”,所以尽管分钱的游戏规则不清楚,大家每天都能“欢声笑语”。即便有分歧,那也是在争论关于企业应该如何发展,并不是为了个人利益。但是,当企业有了一定的规模或者开始步入稳定发展的轨道之后,创业者之间的危机就开始出现了,这是因为这个时候他们“捡到”这样“一包钱”,有利益可供争夺。
还有一种情况,那就是,创业元老们在创业过程中,默默无闻地奉献,即便收入与贡献严重地不对称,但也毫无怨言。但随着时间的推移,他们的贡献使得企业焕发出生机,“摇钱树”长大了,可以往下摇钱了。然而,他们又到了退休的年龄,或者他们发现自己已经不能适应企业变化的需要,有退下来的愿望。在这种情况下,如果企业对他们进行补偿的话(例如,退休后每年可以按照一定的比例拿回一部分“钱”),则不存在什么问题。否则的话,会出现这样四种主要的后果:一是坚决不从企业或现有位置上退出来,因为一旦退下来的话,什么都没有了。二是,如果根据制度不能不退的话,则在退休之前,不再为摇钱树施肥、打虫,甚至把它给砍掉,即“我过不好,你也别想过得好”。三是,在退休之前,利用自己的职位把一些摇钱树移到自己家中,这就是我们所说的“五九现象”,它不仅仅存在于国有企业,也存在与一些民营企业。四是,在退休之前,用化肥或其他激素使得摇钱树赶快结果,以分得一部分好处,这是一种典型的掠夺式生产,对生产要素会造成严重的破坏。
4、一些创业元老不能适应企业发展的新要求
企业在不同时期有不同的人力资源需求。在创业之初,企业需要的是能吃苦耐劳和掌握着一定专门技术的人才;在企业进入正常的发展之后,光凭体力和简单的冲劲已经远远不够,它需要这些创业者熟悉和掌握现代企业的日常管理、懂得财务方面的知识、并了解资本市场的运作。否则的话,会导致企业的损失,而这些损失往往又会引发元老之间的冲突。所以,在后创业时代,企业的创业元老应该积极主动地由一个创业者变为一个守业者,以避免决策失误;而当发展到成熟阶段的时候,那些掌握着综合知识的复合型人才和能够对企业进行创新的变革型人才就变得尤为重要了。
“英雄”总有“迟暮”的时候。但现实中,并不是每个创业元老都能够根据企业不同发展阶段的需要而加强学习、并积极进行角色的转换的,这种转换的不及时使得一些身居高位的“开国功臣”,逐渐成了企业发展的“绊脚石”,从而导致企业内部的冲突:元老们或者不把制度和后来加入组织的人放在眼里,或者在能力已经不行的时候仍然占据着企业的重要岗位、从而制约企业人才的发展空间。飞龙集团总裁姜伟就曾痛定思痛地说:“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟,如今都成了元老,身居高位。只可惜,他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作,占着位子,别人上不来不说,还不甘寂寞地乱发号施令。”
5、企业内部的沟通渠道不畅
管理学家发现,企业日常中的80%的问题都是由于沟通不畅所致。一些企业中创业元老问题的产生也有这种沟通不畅的原因。设想一下两个创业者的情形,在开始的时候,由于企业小、业务不多,两个人经常在一起,甚至会形影不离,一般不会产生什么误会。而当企业日趋变大、业务日趋复杂,两个人可能隔几天才能见面,到了后来见面的间隔会更长,在这种情况下,如果他们不能及时沟通,可能会产生很多误会,问题也早晚会暴露出来。
四、解决创业元老问题的思路
“解铃还需系铃人”,如果创业元老对自己的现状和企业的发展有一个正确的认识,那么元老问题的解决就比较容易了。这种自行解决包括两个内容:第一,创业元老要不断调整心态和完善自己的知识结构,实现自我否定,使得自己能随着企业的发展而不断成长。第二,企业不断加强包括退休制度在内的制度建设,从而为企业的新老交替提供体制上的保障。
从对我国历史的经验和民营企业实践的分析中,我们可以总结出解决元老问题上的成功做法。归纳起来,有如下几种经验可以供人们参考:
1、联想模式:通过股权来实现
联想公司1984年创业,创业元老们为联想的发展做出了很大贡献。但是当联想发展到了一定规模和阶段的时候,它原有的创业的老员工无论在知识储备、眼界和精力方面都有了很大的局限。尤其到了1993年和1994年,由于西方对华计算机出口的解禁,包括联想在内的一批国内计算机厂商一下子遭受到西方先进企业的挑战。1993年,联想第一次没有完成自己定下的销售3万台PC的任务,只卖出了2万台。柳传志后来在一次总结中认为,这种困难局面的出现,除了与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关之外,也与当时核心领导层年龄结构偏老、反应迟缓不无关系。因此,解决元老问题就成为联想摆脱当时困境的一条重要途径。
从联想的发展历史看,元老们长期以来进行艰苦创业,但却一直拿着很低的工资。如果他们退下来时,仍然只给大家很低的退休金,于情于理都是不公平的。而解决这一问题的关键就是将企业未来的发展与退休员工的切身利益密切结合起来。柳传志深感,只有下决心攻下“产权”这一关,才能真正迈过新老接替这道“槛”。1994年,联想公司把中科院所给予的35%的分红权中的55%用于补偿老员工。有了这部分分红权,元老们很高兴地退休回家,把位置让给了有才华的年轻人。同时他们也对联想这棵“摇钱树”的未来非常关心,希望它能不断长大、能结出更好的“果子”。为此,他们也不时出谋划策和进行监督。联想后来较快的发展也充分证明了产权在解决对企业元老问题上所起的重要作用。
2、赵匡胤模式:以金钱购买权力
北宋开国皇帝赵匡胤为了巩固自己的政权,采取了“杯酒释兵权”这种和平方式解决了当时所存在的元老问题。改革开放后,邓小平同志高瞻远瞩,采取了设立中央顾问委员会的方式,很好地安置了一批在中国革命历史中做出过巨大贡献、而又年事已高的功臣,为党和国家的制度建设、以及年轻干部的成长创造了一个广阔的发展空间。这种做法的要点包括:第一,创业元老交出权力,或者离开原来的位置从事一般工作(例如充当顾问等),或者彻底从组织中退出;第二,用金钱来弥补元老们交出权力后所遭受的“损失”,这种弥补可以采取保留原有待遇的方式,也可以采取一次性补偿的方式(这种补偿方式一般被称作“降落伞计划”),当时赵匡胤采取的就是保持元老原有待遇不变的形式。在我国企业改制中,很多地方通过买断工龄或者买断身份的方式来实现管理人员身份的置换。
采取“杯酒释兵权”的做法需要有一个重要的前提,那就是核心领导人必须在元老中享有较高威信。核心领导人通过其影响和与其它元老们的交情来对创设一个顺利解决此问题的平台,不把问题留给下一代领导人。因为新的领导人的威信的树立还需要一个过程,如果在上台的时候,元老问题没有解决将很难开展工作。领导人在解决元老问题的守候要能度过人情关,不要陷入人情困境之中。尽管在解决元老问题的过程中有“卸磨杀驴”的嫌疑,但是为了事业的可持续性,必须忍痛割爱。
美的电器公司就是这方面比较成功的一个例子。在美的,公司总裁何享健享有非常大的权威。当公司发展到一定阶段之后,公司创业元老落后的知识结构成为公司进一步发展的阻力。同时由于他们占据重要位置,使得公司所需要的人才难以得到提拔。何享健认识到这一问题,在一次创业元老座谈会上,他指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑,我就升他一级。否则……。”元老们读懂了何享健这句话背后所隐含的意思,本着发展公司的大局,这些从建厂初期就在一齐打江山的功臣们,有的自愿到车间当工人,有的甚至去开电梯、扫院子,为一大批懂技术的年轻人腾出了领导岗位。
3、华帝模式:集体退出
这是一种企业创业者一齐退出企业管理层的模式。1999年10月,中国灶具排名第一的广东华帝集团的7位创业者经过慎重考虑,认为自己的学识不能适应新的市场发展的要求(最高的学历为高中),决定采取让贤的举措,集体从管理层中引退,只担任公司董事,经营权全部交由在华帝干了几年、以姚吉庆为首的职业经理人队伍打点。显然,这种情况的发生不是企业发展到一种状态后,创业者觉得企业发展没有任何希望而产生不愿意干的心理后所产生出的一种行为,而是在企业处于困境或者仍然保持较好状态时,创业者希望企业能够有新的突破或保持持续发展的一种愿望。
华帝模式在下列三种情况下是比较实用的:创业元老的力量比较平衡,这种力量体现在年龄、能力和在企业中的威信上;企业的最具权威的领导人对创业元老问题又一个比较好的认识,希望通过自己的表率来减少解决元老问题所产生的压力;或者是企业发展遇到严重挑战,创业元老们没有任何办法来解决企业所存在的问题。
4、万通模式:按商人的方式分手
万通公司于1991年由包括冯仑在内的六个人在海南“聚义”创办,当时正值全国房地产热。由于种种原因,万通开始戴上了一顶全民的红帽子。1993年,成功地摘下红帽子的万通公司明确了创业元老集体产权的界区,但这些产权并没有在个人之间进行量化。造成这种格局的主要原因是,万通在创业时元老们没有足额地进行货币出资。个人产权的模糊性对万通的公司治理产生了严重影响,使得它最终形成了一种类似于江湖组织的结构。在这种组织里,“座有序,利无别”,即个人在公司中的职位有高有低,但分配上完全实行平均主义。
对于企业的这种格局,公司的元老们并不满意。为了解决这个问题,万通采取了两个步骤:
第一步,把公司元老的集体产权量化到个人。显然,这个问题的关键是量化的方法。按照一般的经济学原理,产权量化应该以员工的历史贡献和出资为标准。但是,由于缺乏足量的货币出资,以及人们的贡献难以量化(对此,浙江万向老板鲁冠球也有相同的感受。他说,如果量化万向的产权,则员工都会停止自己手头的工作,来“回忆”自己对企业的贡献,这不仅会影响生产,而且也会导致员工之间的矛盾与冲突),例如,冯仑就认为,在创业的时候,人力资本的重要性几乎占了80%,而每个人都是不可替代的,万通最后选择了一种平均主义的办法,把属于创业元老的集体产权在6位创始人中进行平均分配(在此之前,万通曾成功地引入了新股东,这6位创始者的集体产权占集团公司股权的65%)。
第二步,允许准备退出公司的创业元老以一个合理的价格在创业者范围内转让其所持有的公司股份。按照万通的说法,这是一种“商业化的退出机制”。例如,1995年到1998年,先后有四位创业者退出,他们的股权转让给了至今仍在经营着万通的另外两位创业者。
从上述分析中可以看出,万通公司的这种做法是比较有中国特色的,即在传统的中国文化框架下解决了公司创办时遗留下的产权模糊问题和创业元老退出问题。显然,这种解决办法是需要一定的前提的:创业者的集体产权界区是明确的,即这部分产权与外部其它利益单位的产权有一个明确的界限;创业元老队伍在解决产权问题时仍然保持稳定。
在现实中,其实很多民营企业、尤其是家族企业在解决创业元老问题时都采取了类似于万通公司的这种做法。例如,最近几年一直稳居中国500家最大私营企业之首、同时也是中国私营企业总收入百强第一名的希望集团,在1995年分家的时候,就采取的是平分的做法,兄弟四人共同拥有创业时期的研究所及其饲料场,平均划分产权,各占刘氏产业的1/4股份:老大刘永言创立希望大陆公司,老二刘永行成立希望东方公司,老三陈育新(刘永美)建立希望华西公司,老四刘永好办起希望南方公司。
总之,解决元老问题是企业实现新老交替的前提,是企业实现可持续发展的重要条件,在处理这个问题上的任何不当都有可能导致企业经营的中断,因此,需要民营企业在实践中对元老问题给予继续的关注。