微软重回巅峰它是如何做到的
文/李善友 混沌大学创办人
近期，微软市值突破一万亿美元，创历史新高，且超过了亚马逊和苹果，成为目前全世界市值最高的公司，领先后两位逾1000亿美元。然而在5年前，微软却遭遇着严峻的“创新者窘境”，是逐渐走向衰落的PC时代巨头。
当时，微软在消费端硬件和移动互联网方面“全面溃败”：智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算业务亚马逊主导天下；Bing搜索持续烧钱，但份额不到6%；Win8是微软历史上被诟病最多的系统；Office被系统绑定，限制使用台数；微软市值处于低谷期，不足3000亿美元……
本文结合仿真工具Matlab，实现高阶累积量算法识别6种通信调制信号。图2为识别2ASK、4ASK、2FSK、4FSK、2PSK、4PSK信号的识别率仿真图。图中每一种调制信号识别率曲线都用不同形状表示。
现在，微软重回巅峰，它是如何做到的？
我从微软现任CEO萨提亚·纳德拉的自传《刷新》中，找到了微软重回巅峰的答案，核心关键词不是转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。
纳德拉这样说道：作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软工作了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。
每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，有点追究终极的味道。言外之意是微软的灵魂丧失了，微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。与之类似，乔布斯重返苹果之前，也说道：苹果的产品没有灵魂。
使命先行，为他人赋能
我以前是做HR的，我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总是有一点不太舒服，这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人，总觉得没有什么意思。但有一位CEO真的把使命这个词汇落到实处，在改变使命之后，整个公司焕然一新。
在比尔盖茨时代，我们习惯于谈微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。” 但在上世纪90年代末，至少在发达国家，微软就已经完成了这个目标。鲍尔默为什么失败？因为鲍尔默身处移动时代，他所肩负的使命是已经过时的PC使命。
使命、愿景、价值观、文化，也就是所谓的心智模式，一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽，你才能获得增长。当你给自己的公司确定文化时，一开始文化是帮助你成长的，等外部生存结构变化以后，反过来会残害你。
所以，在移动时代真正残害微软的不是别人，是微软过时了的使命，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。
点击刷新是一个少见的创意。将来有一天，当Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。更详细地说，有这样三个关键环节。
事实上，纳德拉关于使命与灵魂的表述，深深触动了我：一个公司的使命是它的灵魂的表述。公司的灵魂是什么？是一种最自然的表露内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？
接着，纳德拉继续深入分析，盖茨在40年前提出开发个人电脑，背后的那个动力因又是什么？——为他人赋能。“让每个家庭、每张办公桌都有一台电脑，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。”
在纳德拉之前，所有微软的人把这句话当做他的逻辑奇点，而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——为什么每个人都要有一台电脑？纳德拉甚至替盖茨去想，40年前，盖茨说这句话背后的动力是什么？为了他人赋能，帮助别人成功。
就这样，纳德拉重新定义了微软的使命：我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。
使命诞生后，新的战略随之诞生，毫不违和。也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：
现代研究表明，黄芪甲苷具有调节免疫、降低血压、抑制肾脏纤维化等作用。课题组前期研究也证实黄芪甲苷在防治肾脏病方面的作用效果[25-26]。故本实验选取君药黄芪中主要生物活性黄芪甲苷作为水提工艺的指标成分，结合固形物质量，优化提取工艺具有一定的科学性。同时，实验过程中发现毛蕊异黄酮葡萄糖苷与酒苁蓉中松果菊苷极性相似，干扰较大，变换流动相、色谱柱、柱温、体积流量、供试品制备方法均无法达到理想的分离效果，故实验未将毛蕊异黄酮葡萄糖苷纳入正交试验的指标成分，建立多个指标成分评价方法，需在今后的研究中继续完善。
一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。在鲍尔默时代，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。
关于这一使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价：这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。
刷新战略云为先，移动为先
利用T-text分析不同性别的研究生对于初级知识、中级知识、高级知识、初级技能、中级技能、高级技能、态度的差异情况，分析发现，不同性别的研究生对于初级知识、中级知识、初级技能、中级技能、态度因素都没有显著性差异，所有P值都高于0.05；不同性别研究生在高级知识和高级技能有显著性差异，P值均大于0.05，其中男性得分均高于女性。
移动机器人可以自行组织运行和自主规划，其基础在于定位精度和导航准确性。通过导航定位可获得机器人所在的位置、方向，再分析实验数据，建立运动模型，从而完成路径的规划和目标跟踪。
1、必须重塑生产力和业务流程。微软渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
2、微软将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。
目前许多企业的会计机构的人员配置和机构设置并不合理，会计人员不足，许多岗位由一名会计兼职，缺乏专业性。由于企业的会计机构设置不合理，使得企业的财务职能发挥不出其应用的作用，很多企业停留在企业的经营者对生产情况、财务状况直接干涉的状况，会计人员的设置形同虚设。企业在招聘会计人员的时候要求低，不根据会计岗位人员规定招聘的情况屡见不鲜，由企业经营者的亲属、朋友兼任财务和会计的情况很多，降低了企业会计核算的准确性，不利于企业的健康发展。
在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：云为先，移动为先。
云为先
纳德拉说：众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。
2011年1月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部门，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。
从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬（Red dog）”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。从外部看，2011年，亚马逊AWS云收入已达数十亿美元；微软云只有区区几百万美元。
在这种场景下，纳德拉怎么做的？单一要素最大化，他把那些除了云以外所有业务部门都干掉了。纳德拉说：我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。
在一定的温度下，氯酸钠才能氧化矿浆中的金，并且随着温度的升高氯酸钠氧化能力增强。为了探究最佳浸出温度，本文采用单因子变量原则，考察了不同温度下金的浸出率。温度(℃)：70、75、80、85、90；氯化钠：1.0 mol/L；氯酸钠：16 g/L；稀硫酸：3.0 mol/L；矿浆浓度：25%；时间：2 h。不同浸出温度试验结果如图9所示。
2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。“作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。”纳德拉说。
接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢？纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。
AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司；大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”；不是比AWS“更好的”云（大约达到AWS60-70%），而是“独一无二”的云（一大批工具软件一键接入）。
纳德拉成为CEO之后，继续强化“云为先”战略：果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务；将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此；铺设云场景，262亿美元收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；组织架构上理顺关系，Windows优先级下降，把云升至最高级；2016年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。
2015财年，微软云收入不过80亿美元，2017财年，飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。
移动为先
原来的微软是一个很封闭的文化，Office一直是微软最主要收入，但过去Office只能运行在有Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能在线使用。但是现在，微软的新使命是：赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。所以，纳德拉说：我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
接下来一件事情就顺理成章了，“无论他们使用何种设备，当然包含PC以外的所有设备。我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿用户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。”纳德拉说。
之前微软几乎没有朋友，全是敌人，是一家战斗、纠纷、官司不断的公司。但纳德拉上任之后，居然在一次发布会上使用iPhone手机，并且说：“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软所有的软件和应用。”这是历代微软CEO和高管们不敢做的事。
“He’s not my father,” the boy said, “I don’t know who he is.”
综上所述，从整体诊断效果来看，磁共振成像优于CT诊断，但是在具体的疾病征象诊断上，二者各自存在着优势，因此在临床诊断中，关键还需要根据患者的实际病情来做出判断，可根据二者各自优势做出诊断上的互补，从而达到提高诊断准确率的目的。
2017年，Office和微软云业务占据微软营收的70%，Windows部门的营收占比下降为17%。对此，比尔· 盖茨大加赞赏，评价道：在纳德拉的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略，他赋予公司大胆的新使命。
在出任CEO后不久，纳德拉决定全面推广Office产品，这其中就包括苹果的iOS和谷歌的安卓平台。纳德拉还雇了一个非常高职位的BD部门，跟所有合作伙伴谈，包括竞争对手，为他们提供云服务。
近年来，随着经济和工业的快速发展，环境问题也变的日益严重，尤其是环境中的卤代芳香烃类、芳香族胺类、染料类等的污染引起了人们的广泛关注。[1]研究表明，这些污染物具有强致突变、致癌性，严重影响着人类健康。且在环境中不易被降解消除而持久性存在。
纳德拉说，一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现赋能全球每一人的使命。
对总有效率、NIHSS评分和预后良好率3个评价指标绘制倒漏斗图，见图6、图7和图8。结果显示所有漏斗图基本对称，大部分数据点均匀分布于倒漏斗图的上部，提示发表偏移的可能性很低。
结果，Office365个人版付费突破2700万美元，Office的业务保持了45%的高增长。以PC为中心的主营业务是Windows，处于极限点之后的失速阶段，于是，纳德拉大胆地采用了去Windows策略：2014年把云计算称为微软的战略核心，而不再强调Windows的价值；取消智能手机的Windows系统授权费，所有厂商都能免费使用；2018年3月29日，Windows并入体验及设备事业部，Windows从部门名称里消失了；这是盖茨时代至今第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。
自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。
刷新文化从固化型思维到成长型思维
纳德拉说，最终，任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。2014年2月，当纳德拉成为微软第三任首席CEO时，他对员工表示：重塑企业文化是我的首要任务。
文化或许是一个模糊、难以捉摸的词汇。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。很多公司写了很多漂亮的词，贴到墙上去，但没什么用处。
纳德拉是怎么做的？他这样定义文化：文化是一个由个体思维组成的复杂体系，文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。
看出来了吗？纳德拉认为，文化具体是哪个名词不重要，决定文化背后的思维才重要，所谓刷新文化并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后的思维系统。
于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你不断前进。纳德拉没有提任何一个固化文化的词，而是把成长型思维、非连续性思维方式作为刷新微软的关键抓手。
微软原来的文化是什么？是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。
为什么你会老说自己聪明？纳德拉继续深挖，是因为你害怕，你不相信你能进步，所以你必须证明自己聪明，确保自己聪明。因此，刷新微软企业文化只有一句话：从固化型思维到成长型思维。
固化型思维的公司总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。所以，纳德拉对员工的要求是：今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？
以身作则
纳德拉在全公司推行这个文化，并且以身作则。比如，2015年，他出席一个关于女性的论坛，讲了一句不太妥当的话。主持人问他，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，说你就等着吧，将来一定给你加。
3、微软需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。
这句话被人批评得很厉害，他心里也不舒服，但是却决定利用这个事件，展示什么是压力下的成长型思维。几个小时以后，纳德拉给公司全员发了一封邮件，鼓励他们看那个视频，并在第一时间指出，他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，他再次道歉。
一个公司的CEO，通常会在内外保持伟大、光荣、正确的形象，纳德拉道歉说自己错了，这件事情本身就振动了整个微软，因为以前从来没有过。
业务上从守到攻
纳德拉对自己的要求是：作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维把我们从守势转变为攻势，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。
举个例子，依照惯例，发布新的Windows版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达数亿。
针对串通招投标行为隐蔽性较强的特点，这些国家（包括美国、德国、日本、加拿大、英国、法国、意大利、韩国、欧盟等）在法律上设置有“宽免制度”，鼓励参与串通投标的相关企业或内部人员提供有关情报信息，主动坦白，从而获得宽免处罚处理，大大提高了串通招投标案件的发现率[4]。我国可以参照国外先进经验，在招投标体系中健全实施宽免制度，建立举报机制，增大串标围标参与者之间的合谋博弈风险，提高串标围标的发现率。
把敌人变成朋友
纳德拉说，固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务增长上，致力于让硅谷成为我们最好的朋友。
于是，纳德拉专门雇了一个高管，让他跟硅谷各公司打交道，目标是让微软成为硅谷最好的朋友。
由表2可知，A2B3C4D1组合时，废水的CODCr去除率最高，达到85%以上；A4B3C2D4组合时，出水UV254值降至最低，为0.025。通过比较每个因素在各水平下的CODCr去除率和UV254值可得到最优工艺条件，即废水pH值为4、H2O2加入量为10 mL/L、n(Fe2+)∶n(H2O2)为1∶1.5、石墨烯加入量为10 mg/L。通过方差分析可知，各因素间的显著程度为：废水pH值>石墨烯加入量>H2O2加入量>n(Fe2+) ∶n(H2O2)。
微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索，后来雅虎不愿意，希望修改协议。这对于以往的微软是不可能的，如果修改，微软就会去打官司，雅虎需要赔偿微软大量钱。这次怎么办？没有要任何损失，纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。这钟事情在微软历史上从来没有发生过。
热情是学习的动力之源，跨境电商可以很好地调动学生自主创业的激情。学校可以组织学生在教师的指导下，创立个人小微企业，寻找本地货源，通过跨境电商平台在网上寻找客户进行销售，一旦达成交易赚取利润，则可以极大地激发学生的创业激情，使其自觉地投入跨境电商实践中锻炼自己的实践技能。与此同时，学校还可以积极地组织学生参加各个层次的跨境电商创新创业大赛，根据学生所代理的企业店铺运营情况的好坏来衡量学生的实践技能水平。通过参加该类型的比赛也可以让学生比较直观地体验到跨境电商工作流程，并帮助他们认清自己的不足之处，从而达到以赛促学的效果。
不抱怨
当推行这个文化时，纳德拉又发现了一个有趣的现象，很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：某某人不具备成长型思维。
纳德拉说，这不是我们的初衷。一旦成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”
三种刻意练习的方式
此外，针对成长型思维，纳德拉还规定了三种刻意练习的方式：以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。
具体怎么做呢？纳德拉说，首先，必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听，要以初学者的心态了解和学习客户以及他们的业务。其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不止要听，还要尽可能让其他人去讲，去表达自己的想法。最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地和组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。
媒体这样评价纳德拉这场文化革新：很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。
无论从方式还是规模上看，纳德拉对微软文化的转变，堪称教科书级别。要知道，纳德拉上任以后，有两千多名已经离职的微软员工又重新入职微软。