卡宾服饰：O2O打通“一盘棋”，本文主要内容关键词为：服饰论文,卡宾论文,O2O论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“现在服饰业在炒作O2O概念，其实还没有更实际的东西，大家都在探索。真正的O2O应该真正融合线上线下两个渠道，获取消费者的行为进行大数据分析，让整个内部经营、外部服务更加贴近消费者。”对于行业的理解，邹聪说得很坦诚。 邹聪是卡宾服饰（中国）有限公司的信息管理部总监，正在推动卡宾的O2O落地。今年5月，卡宾开始在广东、福建等地的十多家卡宾都市门店配置iPad，以便导购为顾客提供搭配建议，展示当季所有商品，进行线上线下退换货等服务。 卡宾属于国内规模最大的设计师品牌，低调发展了17年，去年在港交所上市，拥有卡宾休闲、卡宾都市、卡宾潮流三个品牌，全国遍布了1000多家门店。如今，卡宾的O2O服务也逐步揭开面纱。 在邹聪看来，人们往往忽视了O2O模式背后的几个基本却利害暗藏的问题：首先，该品牌的业务模式是否足以支撑O2O？品牌是否对加盟商具有很强的管控能力？因为做O2O，品牌需要管理到门店的导购、VIP客户等；其次，品牌是否能准确管理门店的库存？这意味着，所有门店都必须使用总部的一套IT系统；最后，品牌是否有足够的服务能力支撑门店的O2O服务？ 卡宾恰恰也经历了这几个利害问题的磨砺，背后是长时间的内部准备。“这次卡宾的创新是IT和业务的创新。”邹聪说，“人们对服饰业的状况可能不太看好，但是对卡宾来说是一个机会，我们都准备好了。” 与其他品牌相比，卡宾的O2O没有过于超前的应用、也没有多么酷炫的模式，仅仅遵循“磨刀不误砍柴工”的朴素思维。按照内部节奏一步步做好加盟商管控、会员经营以及IT系统的架设等工作，这些听起来都很平常，卡宾的O2O思维很接地气。但邹聪觉得，这些恰恰是O2O服务水到渠成的必备条件。 加盟商管控 卡宾开始O2O之前，实行了两年的收缩策略，这是拥抱O2O前必须的瘦身计划。 事实证明战略收效明显，卡宾的业绩报告显示，2013年公司营业额为9.43亿元，微增0.4%；纯利增50%至1.95亿元。另外，由于公司主动减少了分销商订单，并采取一系列措施清除存货保住了公司业绩。 目前在推行O2O模式的服饰品牌，大多数在同步去库存化。卡宾从2012年开始实施“去库存化”策略，卡宾服饰的存货周转天数已从2012年的55天减少到30天，上半年的订单增长超过30%，今年的业绩目标已经基本有保证。 邹聪认为，卡宾O2O策略的顺利推行的主要原因，一方面得益于去库存化的轻装上阵。另一方面，卡宾主要以加盟商的模式推进线下门店的开设，而其对加盟商有着高出一般同行的强管控。
它对加盟商有几点要求，细看起来有些“不可理喻”。 首先，经销商只能代理卡宾的品牌，不能做其他竞品的生意，如果加盟商执意要做两个品牌，卡宾只能请其退出卡宾的加盟体系。 其次，卡宾将“加盟商加盟卡宾，必须使用卡宾的IT系统”写入合同，在这一前提下，加盟商必须接入卡宾的IT系统才能开店，为此卡宾可以管理全国1000多家门店的顾客实时消费信息、门店库存信息，而这恰恰是推行O2O的基础。 另外，卡宾每个月举办例行的经营分析会议，邀请全国的加盟商参加，这在其他品牌看来，是不可思议的事情，而加盟商必须无条件参加会议。 这一系列措施，来自执行董事及行政总裁吴少强的坚持。 据了解，卡宾的创始人兼董事长卡宾是一个感性的人，他将公司管理交给吴少强，后者很注重经营细节和数据。过去，卡宾无法管控到每一个门店的真实数据，吴少强痛下决心，2008年开始加大对IT系统的重视和投入，邹聪也因此进入卡宾负责IT工作。 从那一年开始，邹聪开始推行从总部到全国门店统一的ERP系统、POS系统，并逐步对各业务系统进行整合，使卡宾真正做到了对全国门店库存的统一管理。 主数据串联 吴少强对数据的坚持超出一般人的想象。他在公司推行门店主数据管理政策，如果有人要增加某个主数据，必须经过他的批准。 “在外人看来，主数据似乎越多越好，但是如果随意增加某个品类，会对后面的商品分析系统造成很大的挑战，对基于数据的经营决策产生很大影响。”邹聪表示，传统的批发体系里，主数据的变动不会有太大影响，但是零售体系则完全不同。 从公司的经营模式看，过去卡宾做的是批发生意，现在做的是零售生意，卡宾需要从经营里做效益，也就需要从数据中做细节管理。 从批发体系走向零售体系，都在为O2O打基础。邹聪表示，公司的经营体系转变后，主数据的考量纬度更多且更细致。他举了一个例子，过去卡宾不会太纠结于店铺的建筑面积，但现在卡宾对店铺面积做了更准确的细分，分为销售面积和仓库面积等，因为这会影响对每个门店业绩销售的分析。 同时，在主数据的管理思维下，每个门店都有一个唯一的身份数据。在这个身份数据下，加盟商从申请加盟、门店设计、开店记录、关停、转让等店铺全生命周期数据，都可以在系统中被记录和查询。所以卡宾能明了自己时下拥有多少家门店，这看似简单，其实是一个深奥的问题。 服饰业有一个笑话：如果你问一个拥有超出500家门店的老板，截至目前他到底有多少家店，这个问题会难倒他，因为这类公司大多采取加盟形式开店，每天在全国都会有新店开张和老店关停，所以每天的门店数量是一个变动的数据，而这些数据无法在IT系统中被记录下来，追根究底在于总部没有将IT系统延伸到这些门店。 当服饰业高歌挺近02O时，连自己的门店数量都不清楚，听起来更像一个冷笑话。在卡宾内部，这些是推动卡宾O2O最基础的问题。 在卡宾的决策者看来，仅仅知道门店数量还不够，实时了解门店数据才是关键，总部会要求加盟商实时录入每一单生意数据，如果一天内不录入数据、不登陆系统，那么系统就会自动锁死；超出3天就无法补录前三天的数据；作为鼓励，公司设立了一个比赛，以几十万元作为奖励资金，对每个季度中业绩最好的几家加盟商进行奖励。 除了门店的系统管控，卡宾目前已完成对线上线下所有系统的集成，在提供O2O服务之前，卡宾在公司内部建立这套基于IT系统、基于数据的运营体系，为O2O的下沉打好了基础。 抓住VIP 邹聪认为，“真正的O2O应该将人、货、店管起来”。意在要管理好店铺人员，全国库存要准确无误，还可以通过门店主数据了解门店的经营情况，只有将这几方面做好，O2O才会做得更扎实。 值得注意的是，货和店的管理都离不开入。邹聪认为，卡宾的O2O策略可以持续运营的基础在于人的因素，必须倚赖两个基础设置：一个是卡宾通过IT系统可以管理门店每人每天的考勤；另外，IT系统已经将人员的业绩和VIP客户进行挂钩管理，门店人员不仅服务于线下门店的VIP顾客，还需要服务来自线上的VIP顾客。 通过数据统计分析，卡宾发现，VIP会员在线上和线下的重合率接近20%。卡宾某品牌的VIP会员的销售占比达30%、另一品牌的销售占比高达50%，VIP会员对品牌的贡献远远高于一般品牌。为此，卡宾没有采取让网上的客服人员服务所有顾客的模式，而是让导购为VIP顾客提供点对点的服务。 在卡宾的品牌中，卡宾都市所有的门店都是自营模式，便于推行O2O服务。于是，5月卡宾在这个品牌开始展开O2O服务。 当顾客来到卡宾都市时，导购会通过iPad为顾客提供搭配建议、展示当季服装等，同时，卡宾也在主推自己的APP和微商城，顾客通过下载APP和关注微商城，获取优惠。卡宾希望通过这一设置将顾客留在自己的平台上。 按照邹聪的计划，目前在iPad上推出的只是基础服务，随着时机的成熟会逐步推出更多的服务。比如，卡宾会更注重为VIP顾客提供干洗等更多的生活服务功能。 邹聪表示，目前没有一家IT公司可以提供O2O的落地方案，卡宾更多在依靠自己的IT人员进行集成。“卡宾历史上有很多系统，为了打通这些系统，耗费了很长时间，风险也相对较高。”另外，卡宾从批发模式转型零售模式后，对数据的要求更高，各部门需要一起协调控制这些主数据的流程，这是另一项挑战。 让人意外的是，卡宾目前只有18名IT人员，这些人员完成了ERP系统、POS系统、各业务系统的集成等多项工作。除了外包，每个IT人员都在走综合发展路径，需要懂得多个计算机语言、负责多个模块。 在邹聪看来，O2O更像一场马拉松比赛，比的是耐力，不是爆发力，卡宾在经历了几年的耐力磨砺后，后面会越跑越快。
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