我在海信的“营销心经”，本文主要内容关键词为：海信论文,我在论文,心经论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1998年，彩电市场竞争异常激烈，自1996年长虹全面降价后，降价潮是一浪接一浪。海信电器（主营业务是彩电）为了追求更稳健的发展，组建了以于总（现在的集团总裁于淑珉）为首的领导班子。新班子的组建为海信电器带来了新的意识、观念和方向。在这样的形势下，我被调到电器公司销售公司任市场推广部副经理，一年后任经理，两年后任销售公司副总经理，工作至今，一直从事产品策划、市场管理、品牌营销等工作。
当时，有很多营销方面的困扰：销售公司的规模比较小；市场管理的体系不够明朗，当然也不健全；各种文件制度还不规范；部门的设置为业务部、市场推广部、财务部、技术服务中心、办公室。市场推广当时在人们心目中的地位分量很轻；分支机构为办事处，市场区域以山东、西北、东北、华北为主，长江以南地区份额非常低，山东市场的回款几乎占据了整个销售公司的一半；当时销售量中批发环节占了70%以上，市场控制力度弱，窜货现象严重，价格体系混乱，大家的营销工作被认为是与商业单位搞好（公共）关系，要到钱，发出货，便万事大吉，政策放的也比较随意，业务工作纯关系化；市场每天的销量及结构无从所知，生产的计划安排主观性强，产品规划随着技术研发人员的计划而确定，市场有准备的主动出击策略和计划几乎没有，产品品牌的个性差异化研究根本就没有等等；当然，当时的家电销售水平都不高。
1999年的夏季，销售公司组织了两个现场工作组，南方一个，北方一个，我领了南方的一组。现场实地检验并完善了终端促销的各种措施，用实例让分公司看到了实际效果，带动了全国对终端建设、现场强化促销的一股高潮，形成了海信除了产品本身竞争力之外的又一强大特色优势。我们在两年内编制了两个版本的促销员知识手册，为全国的经销商培训学习垫定了基础，同时多次组织促销员导购大比武，培训主管演讲大比武等活动，以促进大家现场导购的技巧和水平不断提高。一直到现在，海信彩电的商场促销员综合素质在行业内仍然是最优秀的。
针对渠道建设，我们打造了以分公司体制为市场具体运作重心，以终端零售为销售主体方式，有一支对企业忠诚，能吃苦、敢打硬仗的分公司营销队伍来实施的网络渠道平台。这个营销平台抗风险能力强，在其他竞争品牌营销将帅频繁更换、市场人员携款出逃事件时常发生的环境状态下，海信电器的营销队伍非常稳定，并且几乎没有发生过违规操作的事件。
1999年秋季为了开拓地级以下渠道的网点，实施“二战工程”，为分公司的网点分布、覆盖提出了具体的（数量、选择标准、时间进度、建立档案、后续培育、产品支持、门头店面装饰、定期培训等）要求和运作细则，奠定了当今海信电器的市场网点格局，使海信电器的网络基本上摆脱了围着山东转的局面，从省会城市向地级市、县乡市场迈了一大步，为逐步改变销售区域极不平衡的现象打下了网络基础。
2000年上半年为了增强分公司及所属办事处的营销意识、经营管理水平和具体明确分公司各部门各分支机构在工作中的责、权、利及流程，组织实施了“双到位工程”，双到位是指营销意识到位和管理到位，营销意识是要求彻底抛弃大户（只打款要货搞批发不零售扰乱市场的经销商），把精力转移到怎样通过商场终端环节来实现零售上来，管理到位是指总部给了分公司一方市场疆土，大量的产品资源，上百号人员来管理，不提高经营管理水平是相当可怕的，经过内部专家组的数次讨论研究拿出了具体的职责、流程、人员配备、管理权限、标准、考核等方面细则，并且又以制度的形式固定下来。有了具体的“双到位工程”方案，先是召集销售公司本部各主要人员集中培训，再分散到每一个分公司蹲点进行贯彻，一个月后再进行检查，并全程跟踪。这项工作为分公司的管理系统健康运行创建了坚实的基础，有效调动了海信电器营销队人员的积极性。
2000年的下半年，经过公司研究，我们提出了“阳光网络计划”，所谓“阳光网络计划”就是在“二战工程”基础上深度网络培育工作。“二战工程”是解决网点数量的问题，即网点覆盖率，阳光计划是提高网点质量的问题，即网点有效性。开发网点重要，培育网点更重要。同时明确提出了网点每月的销售量或销售额指标（每月每网点至少销售30台或回款不少于10万元），达此任务，定义为有效网点。经过对每个分公司的研究，提出了当年要确保多少数量的网点，新增多少有效网点，同时还提出了怎样培育网点，怎样让网点对企业忠诚，怎样使非有效网点发展成有效网点，并且从产品和投入资金上给分公司很大的支持。可以说，“阳光网络计划”巩固了“二战工程”的成果，使海信电器的网络有了健康发展的方向和保障。
2001年，在前两年网络开发建设的基础上，为了保证销售公司总部统一制订的政策能贯彻实施，结合市场实际情况确定分公司的营销策略和销售战术，使营销工作不是一刀切，而是因地制宜，我们提出了“精细营销”（精在工作前，细在过程中）的方针及三个市场的界定和各自的战略战术，形成文件，供分公司及办事处作为方向性的指导，采取有效措施开展各项行销工作。
策划（产品策划、活动策划、市场推广策划、新闻事件的策划）在海信电器的营销过程、市场发展过程中起了举足轻重的作用，尤其是在产品的同质化程度非常高的条件下，怎样树立自己的产品品牌有个性化差异并且不断积累，怎样使自己的产品在同样价格下更有卖点，怎样使自己与他人同样的产品能在售场卖高一点的价格等等，都需要调研、分析、论证、策划、推广。
策划这个方面的工作主要落在了市场推广部，正是我可以发挥专业且兴趣所致的地方。回想几年来，策划推向市场的产品确实不少，如：图文先锋、智能王、数码王、华彩99／华彩2000、华彩明珠、环保电视、喜盈门、世纪屏、大中华、澎湃王、精品丽质、胶片电视、互动电视等电视产品，还策划了数字冰箱（其中有：冰雪佳人、冰雪丽人、冰雪玉人、冰雪贝贝）和智能热水器（其中有：智能乐乐、智能贝贝）等。对这些产品的策划极大地丰富了海信电器公司属下产品的个性和内涵，对海信品牌的提升起了巨大的作用。
值得一提的是“环保电视，海信研制”和“互动电视，海信ITV”的策划推进过程。自1999年以来，海信电器建立起了规范的产品输入、策划、推广程序。销售公司对市场充分调研论证以后，对产品（功能、性能、特色、价格、外观等）研发部门做文件输入，经过公司严格（计划财务、公司级领导、研发设计论证）的可行性讨论后进行立项，确定进度开展实施。这充分体现了以市场为导向的经营营销思想。我们策划图文先锋、智能王、数码王的时候都是产品已经生产出来了，在策划时只能就这个产品已经具有的特性展开，对市场的冲击力不强，并且比较难以形成产品品牌的个性积累，很难持久该产品的生命力。当我们充分意识到这一点的时候，立即调整了思路，把产品的市场需求调研放在第一位置，根据需求确定产品研发的重点，并依据需求和产品已设定好的个性进行设计推广方案，我们的环保电视就是在这样的思路指导下塑造成功的。
当大家都一起喊环保的时候，我们的产品品牌个性优势就非常不明显，再说，海信彩电已经使用了两年半以上的时间，我们已经树立起了技术流派的产品形象，包括领先半年推出胶片（50HZ叠加逐行扫描技术）电视，而至今保持同类产品市场销售量约占到1/3份额。
转眼时间，真正做具体的营销和管理工作已经有4年多的时间了，这种经历让我有了很自足的充实，感觉在营销氛围中有了思维方式和应变的能力，有了脚踏实地的工作作风，更有一些深刻感受，在这里总结两点，与大家共享：
第一，产品营销重在一个“营”字。“销”是传统意义上的概念，是简单的一种资金和物的交换程式，而“营”注重的是谋略制胜，在充分掌握利用各种信息资源（尤其是竞争对手和内部的资源信息）的前提下，对各类可控的有效资源进行最合理配置运筹，站在有策略有步骤的基础上，选择时机，选择地区，选择一种有利于市场销售和产品品牌提升的主题，尽可能地主动出击，抢占市场先机，赢得认可。
第二，营销的管理重心在于一个“激”字，即：运用机制创造和不断地挖掘营销队伍的激情。对于自己的队伍一定要注意给予培养和发展的机会，建立先进、比先进、超先进的工作氛围，让每一个营销人员都觉得只有完成甚至于超额完成任务才是合情合理的，发现优点和创新，要在第一时间给予表扬，哪怕是先在口头上，要让每一个营销人员尽可能地量化自己的工作，并且能够测算出自己的付出和所得。没有很好的机制，很难调动激情，创新工作，没有创新就不可能领先，就不可能持续立于不败之地。