并行工程组织管理系统框架的研究，本文主要内容关键词为：管理系统论文,框架论文,组织论文,工程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
80年代以来，随着社会经济的发展和科学技术的进步，商品的市场环境正在发生深刻的变化，人们对产品的质量、成本和种类要求越来越高，产品的生命周期越来越短。因此，一个企业只有以尽量短的时间将高质量、 低成本的产品迅速占领市场， 才能赢得竞争。 并行工程（ Concurrent Engineering:CE）便是在这种市场形势要求下提出来的。 根据1987年美国防御分析研究所（R338报告）提出的为人们所普遍接受的定义。“并行工程是对产品设计及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。这种工作模式力图使开发者从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度与用户需求”，可见并行工程与传统的产品开发的“串行”方法不同，它必须组织跨学科、跨部门的开发小组，在产品设计阶段同时考虑并设计产品整个生命周期中的各个相关过程（如制造、工艺、销售、使用、维修、服务等），从而大大缩短产品上市时间，并提高质量和降低成本。因此并行工程正日益成为当前工程和管理领域的前沿热点课题。
要实现并行工程，除了要研究开发并行工程的支撑技术系统等与计算机及通讯技术有关的软硬件外，还有一个核心的问题，即并行工程到底如何进行组织管理、运行以及考虑人的因素（Human Factor）。 因为，无论用于并行工程支撑环境的各种计算机和通讯系统的先进程度如何， 并行工程的实施都必须通过跨学科、 跨部门小组的协同工作（Teaming Work）来实现，而这种工作方式与人们在传统组织内的工作方式有着根本的不同。国内外很多专家都认为，实施并行工程的关键或最大障碍往往是组织和人的问题。传统的企业组织结构、文化及思维方式往往是不支持并行工程的。目前大部分有关并行工程的文献在技术方面研究较多，但对并行工程的组织管理大多只是提及其重要性，而详细具体的研究很少见诸报道。这方面研究的欠缺是阻碍并行工程真正实施的巨大障碍。而且，中国目前对计算机集成制造系统（CIMS）的研究也从过去单纯追求信息和技术的集成发展到研究组织和人的集成，这是CIMS发展的新阶段，而并行工程能为CIMS的总体优化提供良好的运行环境。因此，并行工程已引起中国的高度重视，国家高技术研究发展计划（ 863计划） CIMS 主题下专门列入了“并行工程组织管理框架和人因素（Human Factor）的研究”课题。作为该课题研究的第一阶段，本文的目的是要在系统分析基础上初步建立实施并行工程的组织管理系统框架，以便为后阶段深入详细的研究和应用打下基础。
二、并行工程组织管理系统框架
本文在国内外文献和组织理论系统分析基础上，提出了组成并行工程组织管理系统框架的6个子系统。
1.小组建立子系统
当企业面临一个新产品开发任务而准备采用并行工程的方法去实施时，第一步的任务是要建立一个并行工程项目组。这其中包括：
（1）项目经理及小组成员的选定
要实行产品的并行开发，项目组应包括与产品整个生命周期过程有关的企业各部门（如设计、工艺、制造、市场、销售、维护、维修、服务等）的专业人员，另外还可邀请供应厂家、中间销售商以及用户参与进来，共同组成一个小组，然后任命一个项目经理来负责领导整个小组进行该产品的开发工作。建立这种跨部门、跨专业的小组，可以打破传统职能部门之间信息交流的障碍，使得所有小组成员之间能够很方便地进行沟通，每一个专业人员对产品的设计和考虑能及时得到其他人员的校正和反馈，能及早地发现问题并利用集体的智慧加以解决。
对并行工程小组成员的选定主要考虑以下几个方面：专业背景、业务能力、与人合作共事的能力、年龄、性别和个性等。
在专业背景方面要贯彻“从每一个专业部门选且只选一人”的原则，这样会使得每一个成员都能高效地发挥作用，他唯一的专业特长给小组带来的贡献能使他获得小组的认同和满足感。
业务能力主要是指在他自己的专业领域内所积累的知识、经验，特别是创造性思维的能力。能力与技术职称、学位学历存在一定联系，但有时也不是必然的。选拔业务能力强的技术人员从事产品开发是十分重要的。
与人合作共事的能力在选拔人员时十分重要。并行工程与原来在各部门的工作方式有极大不同，它强调小组内人员之间的信息交流合作、围绕一个共同的目标而努力。因此需要具备与人交往合作的能力、技巧及集体主义精神。小组成员这方面的素质是并行工程取得成功的重要因素。
（2）小组成员年龄、性别和个性的构成对小组工作绩效也有一定 影响。一般来说，小组内老、中、青年合理搭配，男女性别合理分布及个性的互补，可使得小组内既具有丰富的阅历、经验、理论知识，又有创造性思维，小组充满生气和活力，小组成员都有满足感。这样会提高小组的工作效率，增强凝聚力，同时也培养了青年人才。
对小组领导（项目经理）的选定要求较高。他既要在自己的专业上有丰富的经验和造诣，又要在相关专业上具有较为广博的知识，在学术水平上应是受人尊重的人物。同时特别重要的是，他必须具备很强的组织能力和人际关系协调能力。总之，他应是一个集业务能力和组织管理能力于一身的学术带头人。
（2）小组大小与小组结构细分的具体形式
并行工程小组的大小、成员数及所包含的专业，取决于产品开发类型及其过程的复杂性。如，一类是全新产品，它完全是采用全新的原理、技术、结构、工艺、材料，因此工作任务大，涉及面广；还有一类是在原有产品基础上从材料、结构、工艺等某些方面加以改进，提高性能和质量，扩展规格型号、花色款式等，因此，一般只做局部的改进提高。根据产品本身及其开发过程的复杂性，大致可分为4级：
任务级：产品只有一个主要单元，只需少数几个人去开发。
项目级：产品有很多个单元，但只需要组成单专业开发组去完成。
计划级：产品较复杂，要组织包括几个单专业项目组的多专业任务组去完成。
企业级：产品很复杂，要组织包括多个专业开发组的产品开发组去完成。
可见，随着任务的变化，小组所需的专业人员数量将随之增加。根据组织行为学理论，小组大小与小组的工作绩效有着密切关系。前人研究结果表明：2～5人的小规模群体较易得到一致的意见，但人数少到只有2～3人时，其成员将会因要承担较多的个人职责而感到担心；4～5人的群体易使成员感到满足；5～11 人组成的中等规模的群体最为有效，能得到较为正确的决策意见：比较大规模的群体由于人数多，成员间信息交流量增加，而且往往会自发形成更小的小组，会得到更多的决策意见，难以达成统一，而且小组凝聚力不高，成员的责任感下降。因此在小组人数较多时，必须将小组进一步细分，形成更具体的组织结构形式。下面是考虑得出的两种形式（如图1（a）、（b）所示）。
图1 小组细分后的具体结构形式示意图
在图1（a）中，最里面的圈为A，代表由项目经理（P[,0]）和各小组组长（P[,1]～P[,4]）组成的小组。中间四个圈（B[,1]～B[,4]）分别代表由每个小组长（P[,1]～P[,4]）领导的小组，最外层圈C代表由项目经理P[,0]领导下的整个项目小组。一般情况下，由各小组组长（P[,1]～P[,4]）领导各小组成员工作。当工作进展到一定程度时，项目经理召集各小组组长在一起工作，各组长把各小组内的情况反映上来，在一起共同讨论商量，将取得的决策意见又带回原小组中去。如此反复几次，当工作进展到某一阶段，项目经理将召集所有成员组成大组，在一起开会讨论。这种会议主要是总结前阶段的所有工作，阐明各方面的意见及处理措施；也有可能是将某一问题进行集体讨论决策；还有可能是要明确下阶段的任务、目标等。总之，是为了使所有成员对项目进展等情况达成共识，将项目向前推进。
图1（b）所示的项目组具体形式与图1（ a）稍有不同。各小组（B[,1]～B[,4]）之间的协调是通过一个小组的某些成员同时又是另一个小组的成员这种方式来实现的。如P[,1]既是B[,1]小组成员又是B[,2]小组成员。P[,1]～P[,4]可分别作为B[,1]～B[,4]的小组长。除了这种协调方式外， 同样在项目进展到一定程度时，项目经理P[,0]会召集所有小组成员在一起开会讨论， 向所有成员阐明各小组及整个项目进展状况，或就某一问题进行集体讨论与决策，或明确下阶段的任务，以使所有成员达成共识。
图1中（a）和（b）两种形式相比，（a）更适合于项目组规模特别大，人数特别多的情况，而（b）却适合于人数相对少一些的情况。 但具体采用哪一种形式或其他形式，每一个小组内人数为多少，都需要根据具体任务、技术支撑系统以及人员特点而定，关键是要根据组织行为学理论进行分析，以提高小组信息沟通速度、工作绩效、决策正确性、小组凝聚力为目标。这是需要进一步研究的问题。
（3）全企业范围内实施并行工程的组织形式及对小组的授权
一个企业在一个时期可能有一个或若干个产品开发小组。每个产品开发小组都有一个项目经理来全权负责，它们都需要用到企业各职能专业部门的资源（如人力、物力和财力）。因此，要在整个企业范围实施并行工程，采用矩阵式组织系统将是最有效的，这样能使各项资源得到最充分的利用。为了减少管理层次，项目经理可直接向企业最高层主管汇报。如果项目很多，最高层主管顾不过来，可让一个仅次于最高层主管的下属对整个项目进行协调管理。图2是全企业范围内实施并行工程采用的矩阵式组织系统示意图。
图2 全企业范围内实施并行工程的矩阵式组织系统示意图
以上矩阵式组织只是反映了企业实施并行工程组织系统的大致形式。对于每一个并行工程小组来说，最重要的是小组从企业高层主管那里得到授权的大小，即企业高层主管对项目经理（小组）赋予的对各种资源（人力、物力和财力）支配使用的权利以及对新产品及其支持过程设计方案的决策权。尽管都是矩阵形式，但是不同情况下小组得到的授权大小是不同的。有的项目经理（小组）对各部门人力、物力、财力资源有绝对的使用支配权以及产品方案决策权，此时他不必频繁地与各部门主管和企业高层主管进行商量；各小组成员完全听从项目经理的指令，不必考虑原来所在职能部门主管的意图。在这种授权下，小组士气必定很高，对小组达成目标是十分有利的。反之，如果项目经理只有部分的支配权与决策权，那么他就必须频繁地往返于各部门主管和企业高层主管之间进行协调，此时小组成员要听从来自项目经理和原部门主管的双向指令，而且要向双方汇报，这样小组成员往往会处于矛盾之中。这时项目经理、各部门主管和企业高层主管之间协调工作量太大，会严重影响小组的工作绩效。
因此，从建立并行工程小组一开始，作为企业最高层主管就必须在全企业范围内，召开由企业高层主管、各部门主管、各项目经理、各小组成员等共同参加的会议，在会议上阐明建立各产品开发项目小组的意义、对各小组授权的范围，公开明确以下3 种关系：项目经理与企业高层主管的关系，项目经理与各部门主管的关系，小组成员与项目经理、原部门主管之间的关系。这些关系在明确之后应作为整个企业实施并行工程的行为准则。
2.小组协同工作子系统
（1）小组成员的分工和协作
在小组并行工作环境下，尽管分工的界限不如原来在职能部门那么清楚，但每一个成员都要着重承担与自己专业相关的工作。除此之外，需要将自己的工作与其他成员进行交流，吸收别人对自己方案的看法，同时也要对别人的方案提出意见。也就是说，他必须明确自己的工作既有确定的部分，又有非确定的部分；整个小组都是围绕一个目标，大家的工作是相互关联的，最后方案的确定需要所有成员的共同参与讨论来决定。因此，在小组一开始，项目经理就要向所有成员明确这种分工和协作。
（2）小组内的信息沟通方式与沟通网络
小组内信息沟通有多种方式，如同一办公室内的小组会议、计算机联网通讯、一般的电话传真、不同地域的多媒体会议等等。小组成员必须清楚在这些不同的沟通方式下如何与他人进行有效的联系。同时还必须了解在小组整个信息沟通网络中自己所处的位置，即明白自己的信息主要针对谁有用、应该在什么时候发出，同时了解谁的信息将会对自己有用、何时得到这种信息。只有这样才会在正确的时候将正确的信息发给正确的人，同时也会对接到的信息进行正确的处理。
（3）小组决策方式、小组成员权利、项目经理领导方式
小组在工作过程中，各成员也许会产生不同的方案、观点和看法，此时决策是由项目经理说了算、还是用无计名投票、或采用协商方式妥协解决、或其他方式，这对小组工作绩效有一定影响。决策方式反映了小组成员从项目经理那里得到授权的大小，归根到底反映了项目经理的领导方式（是专制、民主、参与，还是妥协、折衷等）。
（4）小组会议管理
小组会议在并行工程中是经常出现的，它是小组成员间信息沟通、优化设计方案的重要途径。小组成员都是成年人，他们都有一定的专业知识、经验和能力。根据组织行为学理论，在小组会议中他们都有一种希望自己的方案、观点得到小组承认等心理需求。一个有效成功的会议应具有以下特征：所有小组成员都能诚恳地阐述自己的观点，客观地分析他人的方案以及接受他人的评价和正确建议，会议始终具有一种建议性讨论的气氛，每一个小组成员都能从中得到满足，小组凝聚力强，能真正用集体的创造力和智慧解决产品设计中的各种问题。要达到这一目标，必须对小组会议进行有效的管理。作为会议主持人（通常是项目经理），必须成功地担任协调人的角色，有效地处理可能出现的各种问题，正确地引导会议朝既定的方向进展。因此，会议主持人必须具备很高的技巧，每一个小组成员也必须掌握在小组会议中与人沟通的正确方式。
3.小组激励子系统
（1）小组成员的需求结构
通过访谈、问卷等方式调查了解小组成员的需求结构。不同职称、年龄、性别的成员的需求（如对物质、荣誉、提升等）是会有所不同的，应作为今后采取不同的激励措施的依据。
（2）小组绩效评价、激励措施、分配方式
首先要明确的是，绩效评价、激励措施和分配方式是针对小组、还是针对个人或二者结合，这对小组的凝聚力和工作绩效有一定影响。一般来说，以小组为单位进行评价、激励和分配，有利于增强凝聚力和团队精神。建立一套合理的绩效评价系统，并根据成员需求结构采取适当的激励措施，确定合理的分配方式（采用阶段性还是一次性付给）对提高小组成员的积极性是十分重要的。
4.小组成员相互关系子系统
（1）小组成员间相互关系的倾向性
分析调查小组成员之间相互交往的个人倾向，以便了解小组内部的人际关系现状。
（2）改善小组成员间的相互关系
小组成员间相互关系的好坏对小组成员之间的合作和小组绩效有重要影响，因此要针对小组成员间相互交往倾向性分析结果，采取各种有利措施（包括正式的和非正式的）进行感情联络，加强沟通，增强团队精神和凝聚力。
5.教育和培训子系统
要在企业从无到有实施并行工程，必须强化教育和培训，主要包括以下3个方面：
（1）对有关并行工程“知识”（Knowledge）的教育培训
要对企业高层主管、各部门主管、项目经理及各小组成员进行有关并行工程的哲理、意义、方法等的教育和培训，使他们从理性和认知的高度充分理解并行工程的实质，理解企业现有组织结构和文化对实施并行工程的影响和阻碍，从而真正改变他们的观念，从思想上达成共识，这是企业实施并行工程取得成功的重要基础。
（2）对有关并行工程“技能”（Skills）的培训
这里的“技能”包括两种：一种是指在并行工程环境下，操作各种计算机系统、通讯系统、多媒体系统的技能，这是需要对有关小组成员进行培训的。第二种“技能”是指协调组织内各种关系、与人沟通、会议组织及人际关系的技巧。项目经理和小组成员都要接受这种培训，以提高小组工作效率。
（3）对有关并行工程“态度”（Attitude）的教育培训
这里的“态度”不同于“知识”和“技巧”，而是指成员对企业实施并行工程的态度、对自己工作的态度、在小组内与人共事和交流的态度。通过这种教育，要使小组成员认识到自己的工作对企业的重大意义，增加使命感，认识到实施并行工程时与人合作和沟通的重要性，因此就会以一种合作的、建设性的态度与其他成员相处。项目经理、小组成员经过这种“态度”的培育培训，会从根本上提高小组的工作效率。
6.咨询子系统
企业为了成功实施并行工程，可建立一咨询机构，主要由聘请的组织管理和技术专家组成，不断为企业实施并行工程提供人员测评选拔、教育培训、管理咨询等方面的帮助。这对企业成功实施并行工程（特别是第一次）是尤为重要的。
三、结束语
至此，我们已经初步提出了企业实施并行工程组织管理系统的总体框架，它由小组建立子系统、小组激励子系统、小组协同工作子系统、小组成员相互关系子系统、教育和培训子系统、咨询子系统等6 个子系统组成。要使并行工程真正在我国企业实施，必须针对我国的国情和企业的厂情，将每一个子系统更加具体化、可操作化。因此，下一步的研究将在以下几方面进行：
（1）研究发达国家（日、 美等）在产品并行开发组织管理方面的方法和经验。
（2）结合具体国情、厂情， 探讨这些方法和经验在我国企业应用的可能性，进行具体的案例跟踪研究。
（3）从实际案例中总结经验，从理论高度上加以分析归纳，具体建立在我国实施并行工程组织管理系统中的各个子系统，为企业实施并行工程提供组织和管理方面的指南。