速度与激情，本文主要内容关键词为：速度论文,激情论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
汽车餐厅不单单是用外卖快餐填满汽车后座的方便途径，更是美国制造业的至高成就
这里的开头语永远是：“嗨，你今天好吗？”永远不是：“嗨，你好吗？”“嗨，怎么样？”或是“欢迎光临塔可钟(Taco Bell)。”也永远不是：“今天怎么样？”或更糟糕的“你想点些什么？”每名塔可钟的“服务冠军”在首次上岗前都会牢记点单开场白。不管是这家位于洛杉矶以南35英里的塔斯廷(Tustin)的分店还是其他地方，塔可钟汽车餐厅的窗口工作人员都被称为“服务冠军”，餐品生产线上的员工则是“餐品冠军”。
你会觉得自己也懂得其中的玄机。“嗨，你今天好吗？”这看起来很容易，你也知道下一句是：“您选好后就可以点餐了。”而不是：“您现在能点餐了吗？”后者会在心理上给司机造成压力，比如那些正在分心给她最好的朋友发短信的十几岁的小姑娘或是带着六、七个孩子参加运动的“足球妈妈”。“他们不需要一个强求他们点单的空洞的声音带来额外的压力，”迈克·哈金斯(Mike Harkins)解释说。49岁的哈金斯是塔可钟副总裁，分管“一站式操作(One System Operations)”业务，日复一日、年复一年思考着厨房和汽车餐厅那点事。
他已经在为我安排我的首次窗口亮相。准备就绪，我按照流程双手搓洗20秒，套上橡胶手套，戴上能与屋外停车道点餐站和同事之间三方通话的耳麦。我已在窗口就位。我听到了有顾客进入餐厅外点餐道的提示音后马上问道：“嗨，怎么样？”
从问错话开始就变得更糟。作为服务冠军，我的工作是问候之后，把顾客的点单输入POS机，准备酸橙汽水(Limeade Sparkler)和水果冰沙(Frutista Freeze)一类的饮料，收受现金找零或刷信用卡。我输入了牛肉碎墨西哥卷(Beefy Crunch Burrito)、火山墨西哥卷(Volcano Burrito)、墨西哥肉饼(Chalupa)和墨西哥夹饼。我最大的担忧就是碰到有顾客点超级至尊卷(Crunchwrap Supreme)，这可是快餐界的奇迹产品，用两种玉米薄饼把牛肉、奶酪、生菜、番茄和酱料全都裹在一起做成荟萃手卷烤制27秒。作为菜单上最复杂的项目，超级至尊卷有时甚至需要服务冠军承担餐品生产线上的工作，以保证在164秒这一塔可钟接待每位客人的平均时间(即从客人驾车进入点单站点到拿走外卖离开取餐窗口的时间)内完成。
汽车餐厅是快餐业的运营核心，对像塔可钟这样以厨房为中心的品牌更是如此。根据美国国家餐馆协会(National Restaurant Association)的数据，快餐业2011年将实现1680亿美元的销售额，其中70％都将来自汽车餐厅。部署在点餐站点和取餐窗口的科技经过发展逐渐满足了需求。每个步伐都经过测量，每次移动都经过计算，每个用词都经过设计。在全美拥有超过5600家门店的塔可钟如今运营着业界最迅速和最准确的汽车餐厅窗口，至少是快餐行业(QSR)杂志上一次在2009年的调查结论，他们以前可是持续很多年都处于落后位置，这套系统是历经15年把汽车餐厅窗口作为业务核心加以研究的成果。也正是出于从业界排名垫底到几近首位的自豪感，塔可钟同意我这个记者在没有公关部门人员陪同下在生产线上体验工作。
我面前墙上方的平板屏幕显示着之前5辆汽车在点单站点或取餐窗口的平均时间，取决于两者哪个最慢。如果数字显示像现在一样是红色，就说明有顾客在两者其一或全部的等待时间超过了高峰时期允许的50秒。现在是53秒，一路向60秒、70秒奔去……我赶紧不再盯着屏幕看。通知有新顾客到来的高音调提示音持续响着，毫不留情、令人气馁——85辆车会通过午餐高峰时段。我则一直念念有词地说着点单开场白。
我很快就完全败下阵来，因此已在快餐业工作12年的餐厅经理阿曼达·米哈尔(Amanda Mihal)不得不介入。“你会习惯的，”她一边说一边调整着我搞错的订单，“最后一定会的。”
要是现在进入塔可钟的厨房，你会对任何认为美国已经失去制造业前沿优势的观点表示反驳。每个塔可钟、麦当劳、温迪快餐(Wendy's)和汉堡王的店面都是个小型工厂，分店经理监管着30多名工人，设计排班表，记录存货和供应清单，总体负责生产质量好、分量足的产品的组装线，确保年收入达到100万至300万美元，而一天到晚都有顾客在工厂的前端窗口购买产品。塔可钟首席执行官格雷格·克里德(Greg Creed)以前曾长期在联合利华的家用及个人护理产品部门工作，他这样形容：“我觉得在联合利华，我们有五大工厂。但是在今天的塔可钟，我可是有6000家工厂，很多还是24小时通宵运营。”
这就好像是人类文明的大跃进。从畜牧业到数学到建筑到制造业再到信息技术，都逐渐融入到小小的超级至尊卷中，最后通过取餐窗口实现了价值。
“最高级的操作思维就藏在快餐业，”迈克·华生(Mike Watson)表示。他以前曾任温迪快餐高级副总裁负责运营，现在担任快餐业咨询公司WD Partners的运营工程执行总监。他说：“如果你的安排不妥，就意味着订单量会减少、产品会减少、销售额会减少。”
快餐业的大品牌花费上亿美元，并将与推陈出新菜单一样多的时间和精力投入到如何减少后厨与汽车餐厅操作中的每1秒时间。“行业重心现在都在围绕后厨的建设转，”行业杂志编辑布莱尔·昌西(Blair Chauncey)介绍说，“大量的财力和研发都投入改善生产系统，因为这里有大钱可赚。”
对新菜品的研究已经逐渐让位于满足驾车顾客尽可能快速获得餐品的需求。以塔可钟为例，2006年公司做出在后厨增加一个烤架的决定，这会要求上千个门店进行后厨改造、重新培训员工、修改配菜流程，远远要比改变餐品的市场推广种类重要得多。
塔可钟的餐品几乎从创始之初就是为批量生产所设计的。创始人格兰·贝尔(Glen Bell)在1950年开始试验他称为“tay-co”的配方，即在包裹住牛肉、生菜和奶酪后能不碎开的墨西哥脆薄饼饼皮。他在墨西哥餐厅观察食客如何握住软饼，他们会用一根手指攥住软饼底端防止酱汁和馅料漏出。贝尔觉得这种硬饼皮一定要借助由麦当劳率先引入的流水线式的配菜准备机制。他发明了带有6槽的金属篮，以方便取出浸入沸腾的油中的玉米粉圆饼。为了优化餐品的配装流程，他设计的货架能让工人把饼皮依次滑动到装有牛肉、生菜和奶酪的托盘中，就像汽车在工厂的流水线上一样使墨西哥卷成型。如今塔可钟的每一家门店都在使用上述两种设备。组装线将会越来越多地决定食品的用料、形状和味道，因为大品牌在确定菜单时不仅要考虑味道，还要考虑生产的可操作性。
“世界上最高级的操作思维藏在快餐业，”一位业内资深人士如此形容道
贝尔在1962年创办塔可钟之前曾开办过若干家快餐店。受到那些硬皮墨西哥卷饼的鼓舞，贝尔开办了多家分店并让塔可钟在1969年上市；1975年他从董事会辞职。此后在1978年，塔可钟被百事公司(PepsiCo)收购，并在1997年分拆后与必胜客和肯德基组建起百胜全球餐饮集团(Tricon Global Restaurants)，该集团于2002年变更英文名称为Yum！Brands。这一切的衍变要是没有当初更快更容易地香炸出墨西哥饼皮便都是无稽之谈。
迈克·哈金斯15岁时开始在7-Eleven便利店工作，之后有11年都在其母公司Southland任职，其间在葛罗斯摩特学院(Grossmont College)完成学业，并获得了会计学专业的学位。1996年塔可钟聘请他担任圣迭戈地区的市场经理。(甚至他的大儿子也在汽车餐厅做了一年半的服务冠军。)哈金斯也负责管理餐厅，由高管驻点门店实际运营几乎成了塔可钟的惯例。他带着我参观塔斯廷这家汽车餐厅时，很明显对每个角落都了如指掌。“我这辈子都在7-Eleven和塔可钟工作，所以我知道应该怎么做，”他边说边戴上了橡胶手套指着餐品生产线说，“我们必须要有一致性。你去任何一家塔可钟门店走走，都会看到差不多和这里一样。”
每家塔可钟门店都有两套餐品生产线，一条是负责汽车餐厅，另一条用于服务店面散客。在流水线上工作可没有戴上耳麦服务于窗口轻松。餐厅后厨已经过优化，以便让“蒸汽工”(Steamer)、“装填工”(Stuffer)和“包装工”(Expeditor)在工作时移动最少的步伐，这些名字都是窗口负责操作餐盘的服务冠军对后厨人员的称呼。这里分为3个准备区域：烹制区、冷餐区和包装区。在烹制区的蒸汽工将肉裹入卷饼，即用塔可钟专用的分配工具舀取牛肉放置在薄饼上。舀取牛肉的过程也被分解为搅拌、舀取和轻拍3个步骤。而薄饼烤制也必须做到单面15秒、翻面5秒。
当我一到工作线开始准备墨西哥煎饼、卷饼和肉饼时，立刻就明白这里经过了优化以使流程尽可能简单。真正的挑战是包装部分。塔可钟曾经为所有产品使用13种包装，现在通过纸角标明的不同名称减少到了6种。经过设计，包装纸能轻易地从纸架上抽取出单张，折角时则要确保把对应的餐品名称露在上面。墨西哥卷放在包装纸中央后，经过一系列步骤最后在烤架旁边的包装区变成成品。“我们以前有好多包装工，有6种标签贴纸；这可都会耗费分秒，”哈金斯说。几次尝试后我还是不能把应有的餐品名字叠到应有的位置上，而我做的墨西哥煎饼也成不了型。
和我一起在工作线上的是60岁的卡门·弗朗哥(Carmen Franco)和36岁的里卡多·阿尔瓦雷斯(Ricardo Alvarez)。最棒的服务冠军能在不到半小时的时间里准备好100个左右的煎饼、卷饼、肉饼和夹饼，并对菜单上的78种餐品烂熟于心。弗朗哥和阿尔瓦雷斯组成的小组准确快速得令人生畏。10份订单同一时间显示在工作线上方的屏幕，5份服务于汽车餐厅、5份供给散客柜台。弗朗哥从抽取包装纸和铺开薄饼到搅拌、舀取和轻拍，再到完成成品的同时看屏幕上出现的后续订单，动作一气呵成，仿佛无影手一般。顶级的服务冠军具备很好的判断能力，扫一眼接下的5份订单就知道哪些需要更多的准备步骤，比如烤肉荟萃饼(Grilled Stuffed Burrito)和超级至尊卷，统筹后优先制作复杂的再完成相对简单的普通煎饼和卷饼。如果阿尔瓦雷斯被牵绊住，弗朗哥就会顶上来帮忙把超级至尊卷处理好。塔可钟拥有这种老道的管理和熟练的工种，其起薪为每小时8.5美元，高出最低工资标准1.25美元。
首席运营官罗伯·萨维奇(Rob Savage)在位于加州欧文(Irvine)的塔可钟总部的办公室可以俯瞰405号州际公路，面朝着太平洋海岸延绵的群山。他和哈金斯讨论着当初格兰·贝尔在创办第一批布道院风格的塔可钟时并没有预见到汽车餐厅的形式。到上世纪90年代，随着品牌发展超过了6000家门店，公司发现在出售餐品时既要快速又要准确变得越来越困难，结果在行业杂志调查的排名中几近垫底。“我们深受打击，”萨维奇回忆说，“我们意识到缺乏好的系统，我们没有好的流程、好的训练。”
上世纪90年代早期，塔可钟每家分店对汽车餐厅业务各自为战，即使这项业务当时已经超过了全部收入的五成。服务冠军没有固定的开场白，经常要跑到后厨帮助拿落下的餐品。“我们光顾速度，牺牲了准确性，”哈金斯说道。当然，在经过运营团队在萨维奇办公室的多轮讨论后，对汽车餐厅业务的反馈最终确定由“TRED”这4个字母概括，分别为“目标”(Target)、“高峰时段准备”(Rush Readiness)、“设备功能”(Equipment Functionality)和“调度”(Deployment)。这意味着塔可钟品牌所有门店的运营将标准化，遇到的瓶颈统一辨别，优化人员的配比以保证在高峰时段有足够人手来应对。他们的一个发现是，在某些分店70％的业务都来自汽车餐厅，而汽车餐厅业务的80％都集中在午餐高峰期的90分钟时间里。这表示业务总和的56％都是由单个窗口在1.5小时里完成的。
上世纪90年代中后期，塔可钟设计和实施了后厨和汽车餐厅的运营，一直沿用至今。最终他们实现了速度与准确的双丰收，甚至在高峰时段也能一直超越每个订单3分30秒的目标。在此基础上，塔可钟还不断丰富菜单、提供制作上比汉堡连锁店更复杂的餐品。
这一项目十分成功，帮助塔可钟在2009年率先达到行业杂志《汽车餐厅表现研究》速度与准确两个“前五”的成绩，在93.1％的准确率下平均164秒即可接待一名驾车客人。温迪快餐的速度最快，用令人惊讶的134秒完成单客接待，但是却没能进入准确率的前五名。出于对其核心业务“重要机密”的保护需要，温迪快餐拒绝参观旗下餐厅。温迪快餐的成功没有必杀技，前任副总裁华生表示，无非就是“一致的运营系统和培训以及保证工作积极性的评价机制”。换句话说，这与塔可钟的TRED机制十分相似，只是缩写字母不同罢了。
参观任何一家快餐业的后厨，你都会看到这种相似性。餐品生产线呈现T型，点餐柜台和取餐窗口分布在T字顶的两端。从上世纪70年代开始，耳麦就被广泛使用；从此前的60年代开始，就对各区域人力严格分工。即使有那种能让麦当劳员工在15秒内制作出一个巨无霸的略微调整和修改也是万变不离其宗。整个厨房都有屏幕显示着订单和订单次数，这让后厨的速度不断加快。
最棒的服务冠军能在不到半小时的时间里准备好100个左右的煎饼、卷饼、肉饼和夹饼，并把菜单上78种餐品烂熟于心
汽车餐厅的准确性同样得到了极大的改善。这很大程度上要归功于“确认板”的出现，首先由麦当劳在90年代使用，能够让顾客看到点单内容而不仅仅是通过服务员念出来确认。这会减少大量实际上是顾客失误而不是汽车餐厅员工输错POS机或厨房员工准备错食物而引起的纠纷。WD Partners公司的丹尼斯·伦巴第(Dennis Lombardi)表示：“这让消费者的满意度大幅提高。”
后厨操作发展到现在已经足够快速和高效，几乎在现有体系内榨不出以秒计的时间了。人们点单、驾驶、交递现金和信用卡的速度也就这么快。“他们在速度和准确性方面很可能已做到极致，”行业杂志的布莱尔·昌西补充说，这也是她的杂志在2009年后停止发布“表现研究”的原因之一：“现在的程度已经到了他们之间只有几秒的差别，准确率也都高于90％。大家都做得很好。”
我们现在都处于汽车餐厅的黄金时代。但这并不意味着产业不希望走得更快。在过去10年间被广泛吹捧的两大创新——两队点餐汇集到一队取餐的并排点餐模式以及可让顾客异地选购的电话订餐中心——都被测试证明或多或少是成功的。麦当劳2005年首次推广并排点餐，然而由于成本以及重新调整现有排队方式的复杂程度，这一概念的发展受到了限制。“感觉上你是更快了，”曾担任分管建筑设计的企业副总裁、现任WD Partners顾问的约翰·米欧罗格斯(John Miologos)表示，“这更强调公平合理，你不会在排队时被前面一位要点14份餐带领童子军的‘足球妈妈’所困住。”当然，米欧罗格斯相信要是想让这个概念飞跃般地提速，仍然需要增加一个窗口，一个负责交易、一个负责取餐。“我能看到这会带来流量的增加，但还是要考虑经济性的因素，”米欧罗格斯说。
电话订餐中心也是快餐业先前的一大创意。在肯塔基州莱克星顿(Lexington)，温迪快餐依靠位于马萨诸塞州安多佛(Andover)的专注快餐业的技术咨询企业Exit41的帮助尝试了这项业务。WD Partner的华生当时是温迪快餐的高级副总裁，他表示当集中使用5至6家分店时的性价比很高。“但是你还要依靠厨房的生产能力，”他表示，“所以即使看起来更快，但如果不提高厨房生产能力，你也改进不了销售业绩。”
今年，已开设275家分店的休闲快餐厅Pollo Tropical and Taco Cabana将测试新平台，允许顾客网络订餐。如果此工作奏效，首席营销官简森·阿贝尔考普(Jason Abelkop)相信能够探索把分店扩张到更拥挤的零售街区，比如周边没有停车场的地方，这将完全改变业态。“看，汽车餐厅的存在和自身形式不是因为人们从心里喜欢这种购餐体验，而是因为他们喜欢由此带来的便捷性，”阿贝尔考普说，“从某些方面讲，这(网上订餐)更有优势。”
在塔斯廷的汽车餐厅窗口，要不是有经理米哈尔的支持，我早在很多订单前就手忙脚乱到甩掉耳麦了，但是我还在坚持。一段时间后我终于踩上了节奏，很顺利稳定地适应了从交易到分发餐品的环节。每个步骤各自独立、又能提前掌控，还有设计好的交流方式。要是订单输入正确，顾客把车开到窗口，顾客付钱后等着你把水果冰沙和培根炸弹卷(这家分店限量供应的试吃品)交到手里，你再报以微笑和演练好的“谢谢光临塔可钟”送走客人，这一刻你就会感觉到成就感。哈金斯感同身受，因为这正是他早已计划好的。
这时我的耳麦又传出提示音。
“嗯，你好！”
白痴，我心里自责道，我又说错开场白了。