刍议我国商业银行的集团客户营销和授信管理，本文主要内容关键词为：商业银行论文,刍议论文,授信论文,客户论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
集团客户与单一客户在经营体制、经营方式以及经营区域等方面存在较大差别。单一客户一般都是独立的经营实体，在经济活动中与其他经营实体之间不存在以资产为纽带的关联关系；一般没有跨区域经营的分支机构。而集团客户；一般都拥有众多的分（子）公司，而这些分（子）公司常常分布在不同的区域甚至不同的国度。再则，集团客户尤其是优秀的跨国公司，为了提高其自身的经济效益，喜欢选择两到三家伙伴性的商业银行，并由其母公司，或地区总部企业出面与商业银行洽谈一揽子合作事项。为此，商业银行就不能再沿用对单一客户实行的独立营销组织和单一授信方式，而应该实行更为合理的组织管理体制和机制。
一、集团客户营销组织的构建和管理
1、营销组织的合理构建
商业银行营销活动是指商业银行为满足客户需求而进行的金融产品（包括金融服务）的开发、产品定价、宣传推荐、风险控制、信息反馈直至评价的整体活动。为使营销活动达到有效的目标，营销组织的合理建立是关键因素之一。
商业银行传统的营销组织一般都是以分支机构为单位，由各分支机构独立的在其经营区域（省、市，区县）内展开营销活动。这种独立的营销组织，对商业银行满足经营范围只限于当地的单一客户的需求和防范营销风险几乎完全能够适应。这种独立的营销组织不仅在过去，而且在将来仍然具有强有的生命力。
整体营销是中资商业银行随着集团客户的日益增多，在近几年推出的一种新的营销组织模式，即将集团客户各分（子）公司所在地的商业银行分支机构组织起来，形成一个团队，由该团对制定集团客户整体营销方案，并予以实施。
整体营销的组织模式因各商业银行的风险偏好不同，有多种多样。目前中资商业银行推行的模式主要有两大类：一是由商业银行总行营销部门直接营销和相关分行配合营销相结合的模式，即，总行营销部门直接与集团客户的母公司或地区总部（以下简称“集团总部”）洽谈，制定营销方案，签订双方合作协议，并由总行营销部门直接经营主要的授信业务，由相关分行配合实施负债、结算等中间业务；二是指定“集团总部”所在地的分行（指中心分行以上的分支机构）为“牵头行”，各分（子）公司所在地的分行为“参加行”，并由“牵头行”组织“参加行”共同营销的模式，即，“牵头行”直接或组织2-3家具有营销优势的“参加行”（必要时总行专业人员也可参加）与该“集团总部”洽谈，草拟营销方案，组织全体“参加行”共同认定和实施营销方案。
上述两类营销模式，应该说基本上都满足了集团客户的需求，并且在一定程度上统一了商业银行对集团客户的营销策略，加强了对集团客户营销风险的控制。但中资银行对集团客户整体营销的责任制尚有进一步改革的必要。
2、营销组织的内部管理
集团客户经理负责制是由集团客户经理组织整体营销活动，并对整体营销活动负责。这实际上是推行了一种谁营销谁负责的经营机制。它不仅可以利用其集中、高效的扁平化管理优势，避免集团客户分（子）公司所在地的商业银行分支机构营销理念的冲撞，服务标识的不统一；减少商业银行各分支机构的营销决策成本；防止商业银行总、分行因经营和责任的分离，或因多头经营责任不清带来的成本扩大、互相推诿和错失良机的缺陷；而且它还可以通过责任人来实施商业银行的利润和资产质量的目标。
(1)集团客户经理的配置应与商业银行对集团客户设立的营销目标相匹配。应根据商业银行对集团客户的不同分类（分类依据一般包括客户所处行业、规模大小、庄营业务、给商业银行带来的利润和风险的大小等），从全行业务人员（包括从总分行高级业务人员）中选择专业素质、业务经验与营销目标匹配的集团客户经理。这种根据客户类别在商业银行全行业务人员中选拔匹配的集团客户经理的方法，不同于在商业银行分支机构内选择单一客户经理的方法。它主要取决于集团客户业务的复杂性、庞大性的特点，需要商业银行集中优势人员经营。它是商业银行实现利润最大化，风险最小化、成本最低化的前提条件之一。
(2)集团客户经理的经营地点应设在“集团总部”所在地的商业银行机构（一般为总行或中心分行）内。集团客户经理与“集团总部”在同一个经营地，可以有利于集团客户经理通过与“集团总部”多部门的人员、多时间的面对面的沟通，掌握广泛的第一手信息，这样不仅给“集团总部”带来了方便，而且也可以避免因集团客户经理跨地区经营给商业银行带来的信息不畅、应急措施滞后等诸多不利因素。
(3)集团客户经理应拥有若干个集团客户经理助理。一般来讲，集团客户的营销工作量相对于单一客户要大得多，经营地有可能分散在几个不同的区域，因此，为集团客户经理配置若干名助理，不仅有利于商业银行效益的实现，而且有利于商业银行风险的防范。集团客户经理助理的经营地点一般应设在“集团总部”和集团客户主要分（子）公司所在地的分行。集团客户经理助理数量的多少可根据各个集团客户业务量的大小而设定。
(4)集团客户经理的主要职责。集团客户经理应具有组织集团客户经理助理对指定的集团客户展开调研、分析，制定商业银行营销方案的职责；应具有代表商业银行与集团客户洽谈双方合作事项的职责；应具有向集团客户自身采集信息和向商业银行内部信息系统传递的职责；应具有向商业银行内部有关部门传递集团客户对业务流程再造，金融新产品需求的职责应具有带领集团客户经理助理完成商业银行下达的业绩考核指标的职责。
(5)集团客户经理的主要业务权利。集团客户经理应拥有集团客户营销方案（其中授信金额例外）制定的决策权集团客户经理应拥有对集团客户授信决策的参加权；集团客户经理应拥有对其考核的经营指标制定工作的参加权；集团客户经理应拥有对其助理的配置、使用、考核、分配的第一建议权。这些权利对集团客户经理展开健康有效的营销活动是一个可靠的保证。如一个主要经营者，对其经营指标的科学制定依据不得而知，在营销活动中经常要等待别人的决策，那么要达到一种好的营销结果是难以想象的。
(6)集团客户经理的考核。集团客户经理的考核应以利润考核为中心。管理会计的核算数据应作为考核集团客户经理业绩的主要依据，管理会计的核算对象应以集团客户为单位，收入核算范围包括资产、中间业务的收入；成本核算范围包括资金成本、人工成本（其中人工成本不仅指集团客户经理和其助理发生的费用，还包括其他辅助人员的费用，如邀请行内高层人员与对方洽谈，那么高层人员的有关费用也应计入成本）、其他固定费用（主要指各分支机构网点发生的服务费用）。
(7)集团客户经理的经营指标应实行总行统一管理。根据集团客户业务具有跨地区跨分行（如结算、提现等中间业务）经营的特点，集团客户经理经营指标的管理应不同于单一客户经理的管理，它不应该由该“集团总部”所在地的分行制定和管理，而应该由商业银行总行直接下达和管理。因为只有这样才能较好地处理分行与全局的关系，较好地处理长、短期经营的关系。
(8)对集团客户经理的营销技能应加强指导。集团客户营销技能在中外资银行虽然都有一些成熟的经验和可以借鉴的教训，但由于集团客户业务在中资银行发展时间不长，而且中国的市场经济具有自己的特色；另外，集团客户经理这支队伍正在不断地壮大，并需要适时调整；再因为集团客户业务是一个高效益、高风险的业务，所以为提高集团客户经理的营销能力，尽可能地减少营销风险，商业银行应在总行设置一个集团客户业务咨询机构，供集团客户经理就政策、制度、客户行业信息、同业信息、产品信息，以及其它疑难杂症问题提供一个日常的咨询平台。该咨询机构也可以定期不定期的就集团客户业务的共性问题组织讲座。
二、集团客户整体授信管理
1、对集团客户应实行整体授信
商业银行传统的授信方式是个别授信，即，商业银行一个分支机构对当地的独立的借款人给予的授信。个别授信一般适合单一客户的授信风险管理，因为单一客户在经营中与其他经营者之间不存在以资产为纽带的关联关系。
整体授信是近几年一些中资商业银行推出的一种新的适合集团客户的授信方式。即商业银行按规定程序对集团客户（即在股权或经营决策上有直接或间接控制或被控制的关联企业，或可能不按公允原则转移成本和利润的关联企业）实行整体授信的审批。整体授信不仅对集团客户提供了一个统一的授信平台，使其可以大幅度地降低融资的谈判成本，而且也可以使商业银行在一定程度上控制集团授信业务的风险。商业银行通过整体授信，使该集团客户的主要信息在商业银行内部得到高度的集中，这样可以揭示集团客户复杂的产权结构，可以分析集团内部各关联企业的关联交易的成本或利润转移的正常度、资产重组的资产或负债转移价格的公允性，可以判断其或有负债对银行授信保障的影响程度；商业银行通过整体授信可以遏制因分支机构多头授信、过度授信和授信额度分配不当引起的授信过度集中的风险；商业银行通过整体授信可以及时掌握授信风险预警信号；商业银行通过集团客户经理负责制和整体授信，使商业银行对该集团客户的主要营销策略得到了高度的统一，这样商业银行对该集团客户实施进入、退出策略就有了可靠的保障。
2、整体授信中几个值得关注的问题
(1)总行集中审批跨分行（指跨中心分行）合作的集团客户授信业务。对跨分行合作的集团客户的授信业务，不管其金额大小，都由集团客户经理直接报送商业银行总行审批。这种不同于单一客户或“非跨分行”合作的集团客户的授信程序，将有利于商业银行避免各中心分行授信风险偏好不同，而带来的授信条件差异的弊端；将有利于商业银行防止授信额度的不合理分配。同时，还可以减少商业银行授信审批环节，提高授信审查速度。
(2)各关联企业对整体授信额度的使用原则。整体授信是指商业银行对该集团客户各成员（独立的法人），在一定时间内授予的授信总额。这意味着该集团客户成员（各独立法人）只能按照整体授信中规定的份额、条件使用，而不能在成员间自主交叉使用。这一使用原则是根据各法人的偿债责任和偿债能力确定的。
(3)财务报表的使用。在通常情况下，商业银行在做集团授信业务时，会对该集团客户的合并会计报表做好分析，但容易忽略对借款人——集团各成员（独立法人）自身会计报表的分析。笔者认为，集团客户的合并会计报表对分析集团整体财务状况和发展趋势较为有利，但在判断借款人的借款用途是否正当、还款是否有能力等问题时，应该重点分析借款人的自身财务报表。在对集团客户母公司进行授信时，尤其要注意对其自身报表的分析，应该注意避免用其合并会计报表或其控股的上市公司报表来替代，因为投资收益的现金流量相对于经营性的现金流量要小得多，投资分配有时还会受制于一些其他条件，这些因素对于还款能力的判断都有较大的影响。
(4)采用内部授信方式着力提高整体授信效率。实施整体授信确实对整体营销起着强有力的支撑作用。整体授信不仅有利于集团客户降低融资的谈判成本，而且有利于商业银行集团授信业务的风险防范。但任何事物的存在都有其两面性，整体授信也不例外。由于整体授信涉及的授信对象较多，有时多达几十个借款人的关联交易多；内部参与的人员多（集团客户经理助理一般都应对自己协助管理的授信对象提出初审意见），所以送审的时间一般较个别授信的时间长。为解决这一矛盾，笔者建议采用内部授信方式来着力提高整体授信效率，即，对现有的集团客户（特别是关联企业多，关联交易复杂的集团客户）或潜在的优秀的、同业竞争激烈的集团客户，在其提出公开授信申请或商业银行主动营销时，就展开内部授信审查工作。当今后该集团客户提出增加授信额度或主动营销成功时，只要该集团客户提供的授信条件符合内部授信的相关条件，就授予集团客户经理及时办理。因为内部授信金额相对于公开授信来讲，它可以不限于集团客户在当前对本商业银行的授信金额，而可以从集团客户对所有金融机构的间接融资需求考虑；可以不限于集团客户在当前对本商业银行具体授信产品的需求，而可以结合集团客户的经营需要推出组合产品；还因为它是内部授信，所以还可以适时调整。
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