中国企业“叶公好龙”，本文主要内容关键词为：叶公好龙论文,中国企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
北京，一个跨国公司中国子公司的年中总结会上，公司领导约翰先生征求大家对一个新项目的意见时，中国经理们认为这个项目在中国是不可行的，问及原因，中国的经理们以沉默作答；当约翰先生问他们是否理解这个项目时，中国经理们都回答“是”。最终的结果是——约翰的项目在中国如期实施了，但远远低于自己的预期。
根据亚洲管理资源公司总经理兰斯·S·田中的说法，这是跨国企业人力资源政策出了问题。调查显示：有25%～40%的美国管理者没有完成他们在国外的任务；中国是西方外派人员最普遍的目的地，也是继日本之后外派人员管理失败率最高的国家；对于失败的原因，80%的被调查者认为管理者不能适应国外的文化环境是他们失职的关键原因。
“正因为如此，跨国企业在华子公司的人力资源政策不断变化并逐渐趋同。”北大国际MBA项目美方负责人、美国福坦莫大学商学院副院长杨壮教授针对上述案例对记者说。
前不久杨壮教授组成调查小组对在上海的近300家跨国公司子公司做了一个调查。调查结果对中国的企业制定人力资源政策将非常有启发。
不得要领还是叶公好龙
“叶公好龙！”杨壮这样概括中国企业人力资源管理的现状。杨认为，现在中国企业的人力资源管理中“艺术”的东西过分强调了。调研发现，跨国公司的人力资源管理更重视科学，有一整套的人力资源管理方法和工具，从最初的职务分析入手。而在中国企业人力资源管理伴生了太多的人为因素。
在记者采访的诸多中国企业人力经理们认为，他们很多只是把以前的人事部、劳资科改为“人力资源部”而已，在管理运营、工作内容上并没有什么变化。
在跨国公司把人力资源政策更多地和企业经营战略结合起来的时候，中国企业人力资源部门仍然在做着大量的事务性工作，无非就是算算工资、填表、管理档案等。
“中国企业都把人才放在嘴上，把人作为人力资本，可是在管理当中，很多受到企业文化和企业决策者的影响而没有真正做到重视人才。”杨壮解释“叶公好龙”的人才观。虽然他们觉得人力资源很重要，但在他们看来，人力资源是一个附属的工具而已。于是，很多企业中“英雄主义”突出；人力资源部中，学历低的多、女士多、年轻的多。
“在这种文化环境中，人力资源政策很难实施。”西门子中国公司人力资源经理谢克海先生说，西门子的人力资源部门，实际上起到了公司高层决策顾问者的角色。
中国入世，很多人意识到这个问题。但是很多国内大公司的人力资源经理认为，要从在华跨国企业的人力资源政策实施中学习一些东西，而中国企业的人力资源政策其实也是面临“推动”和“拉动”的矛盾。但是，就中国企业现状而言，主动向人力资源政策“国际化”的变化更有积极作用。
杨壮认为，人力资源政策的实施与中国企业的决策者有着比国外企业更直接的关系。
“中国企业的总裁一定要重视人力资源，亲自负责。”这是中国企业有效实施合理的人力资源政策的前提。
政策的差异和趋同
当跨国公司在海外开设子公司时，为取得最大收益，需要做出采取何种人力资源管理政策的决策？
“一般而言，子公司的人力资源管理的政策模式是由公司为满足提高内部效率以及应对外部经济现实的情况决定的。”杨壮说，在跨国企业当中，雇员和职业的要求会平衡这一需要，并将根据当地的政策和社会传统来执行。
目前在华的跨国公司在制定人力资源政策时有多种决定性因素。
首先是总部的控制，这是跨国公司人力资源管理很重要的特点。
从公司总部发展出来的管理政策会倾向于反映投资国的文化信仰、社会价值观、母公司的企业文化、全球战略和首席执行官的理念。这个结果自然是，处于全球战略和效率的考虑，母公司倾向于在当地尽可能多地采取总部的人力资源政策。很多跨国公司的模式说明了这一点，比如IBM、摩托罗拉在中国业务中成功地形成了一套人力资源政策，这个政策甚至成了在中国吸引人才的法宝。
影响跨国公司在华人力资源政策的重要因素
总部控制 跨国公司总部控制力是个重要因素
中国环境 中国环境对公司人力政策有影响
投资时间 跨国公司在华逗留的时间越长，人力资源政策越向中国企业
的政策倾斜
股权结构 跨国公司的股权结构特征（独资或合资）对在华公司的人力 资源政策内容有影响
文化差异 美国、日本、德国公司在华的人力资源政策很少有明显差异
但跨国公司毕竟不是在母国经营，因此经营地的政治、经济、人文、法律、社会和文化环境都可能对跨国公司的人力资源管理施加严格的限制。为了推行全球的战略目标，使得跨国公司在许多方面符合当地的管理政策和实践，趋同的表现是，跨国公司在中国逗留的时间越长，其人力资源政策本土化的情况越明显。
“这种本土化，不是大锅饭，而是更契合中国实际，更加熟悉中国人的需求，更加熟悉中国的文化，比如更加熟悉中国的劳动法，在界定工作安排上更加符合中国人的习惯等等。”杨壮教授说我们要正确认识“本土化”的涵义。
当然，跨国公司股权的结构对公司的人力资源政策影响是非常大的，无论是独资企业还是合资的，或者大股权和小股权的变化，都对公司人力资源政策有影响。
这样跨国公司的子公司就面对双重的压力：他们被动去实施与当地制度环境同形的人力资源政策，但又不得不面对整个企业人力资源政策同一性的要求。
这似乎是永远的矛盾。但杨壮教授说，也可以把跨国公司的人力资源政策划分为：民族倾向的、多种倾向的、地理倾向和地域倾向。对民族倾向的支持来自于母公司的“推动”，而对地域倾向的支持来自于子公司的“拉动”。
有趣的是，似乎任何跨国公司进入中国，无论其来自哪个国家，其子公司的“拉动”作用都是在增强。
“这是人力资源政策的趋于大同和趋于差异。”杨壮认为从基本的理念上很多的跨国公司在中国的人力资源政策是趋于一致的，但在具体的操作上却与母公司有着显著的差异。根据经济学界的需求理论：如果经济中需求是趋于一致的，那么在管理也是趋于一致的。
“自己应该坚信，世界上没有惟一的和最好的管理模式。”杨壮以自己在中美的经历分析，政策制定者应考虑人的因素。
之所以会有人力资源政策趋同的趋势，这跟他们企业在中国的发展有关。当前几乎所有的跨国公司，无论来自哪个国家，其母国特征的差距变小。所有的基本特征是重视表现、轻资历。
“这种国际行为规范和本土化结合的特点，不是按照国际化趋于一致，也不是趋于本土化的一致，而是国际化加本土化的趋于一致。”杨壮说，这样在人力资源政策中，既有世界的特点，也有本地化的特点。
实际上，在华跨国公司在人力资源政策上的趋同性也是有个过程和基础的。比如，跨国公司中中国职员的互相流动，很大程度上影响了不同母国的人力资源政策，他们的理念和方式等都比较雷同。中国的MBA的教育在一定程度上承载了跨国公司的人力资源理念，使得很多的中国企业的人力资源政策更接近于跨国公司在中国的做法。而国内企业的影响和企业之间的竞争对跨国公司的人力资源政策都有所影响。