国际企业的营销渠道管理，本文主要内容关键词为：营销渠道论文,国际论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、管理任务的目的和内容
当代国际市场日益呈现出消费与投资需求向多样化发展的趋势，制造业和服务业企业面临着市场细分化所提供的机遇和挑战，为了最大限度地满足市场需求，一个成功的企业，尤其是进行跨国经营的大企业，通常都同时利用直接和间接的销售渠道向不同消费者群提供产品和服务。但是多样化销售渠道也为企业带来了潜在的经营风险，这种风险大致可以分为两类：一类是经营目标的冲突。企业销售渠道的各个成员——分销商是拥有独立利益的实体，他们的经营目标可能与企业整体目标背道而驰，例如食品经销商可能为了降低成本而擅自违反食品卫生、新鲜程度的规定。另一类风险是渠道内信息传递的失灵。例如世界名牌服装生产者美国Levis公司曾忽视欧洲分销商所提供的需求信息，结果导致它在欧洲仓储存货的大量积压。
因此，企业的销售体系需要高水平的管理才能实现效益。销售渠道管理作为企业营销战略管理的重要组成部分，它的目的就是预防和限制销售体系内部的冲突，巩固生产企业自身在体系内的控制地位，在渠道的各成员之间建立诚信合作的工作关系，以维持一个高效的销售网络体系。
销售渠道管理的内容是很复杂的，需要高度的技巧来加以实施。因为一方面渠道的各个成员是独立机构，另一方面他们又必须为大致相同的利益目标而奋斗，每一个成员的经营绩效有赖于其他成员的配合。因此管理的主要内容就是对渠道内各个成员的角色、功能、目标进行明确的规定。同时经常注意收集市场信息，了解分销商的各种需要，并努力满足分销商的要求，与分销商建立起同舟共济的伙伴关系，并努力保持这种关系。总而言之，笔者认为销售渠道的管理的中心内容是两个词：协调与控制。
二、销售渠道中的信息协调
畅通的信息交流是营销渠道管理中的一个重要方面。成功的信息联络应该是双向式的：既有分销商向企业反馈市场变化、分销商的设想和需要，又有企业告知分销商自己的产品策略、定价策略、促销计划等方面的信息。信息联系应该发生在分销商和生产企业的各个管理层次之间，其中生产企业的销售管理人员和分销商的联系特别重要，因为他们与分销商打交道的机会最多，他们必须积极准确地接收、处理订单、及时对分销商的要求作出反应，并运用他们的关系网来搜集市场信息。因此，绝大多数发达国家的国际企业坚决主张，企业的销售部职员应该是经过专门培训、精通管理知识和生产技术的专业人员。
一般而言，绝大多数企业自然地对从分销商那里搜集来的消费者行为信息、市场需求信息感到兴趣。因为这些信息对企业的产品价格、型号、质量、包装，以及市场的选择、企业形象的确立都是关键的影响因素。能够从分销商那里得到这些宝贵信息的企业，会在制订企业发展战略规划时处于更有利的地位。但是从渠道管理的角度来看，更重要的是搜集有关分销商自身情况的信息。这些信息包括分销商目前所遇到的市场机遇，希望公司提供哪些类型的促销支持和技术援助，获得哪方面的产品资料，对公司目前所实行的各项策略有何疑问，目前在销售活动中遇到竞争对手什么样的挑战，对公司各部门的工作是否感到满意，等等。企业只有及时了解这些信息，才能迅速作出反应，树立一个诚实、得力的伙伴形象，从而确立在渠道中的控制地位。另一方面，企业也应该做好上情下达的联系工作，向分销商解释企业策略的变更、人事的变更，展示新产品新技术，解答分销商提出的各种问题，提供新产品的促销工具和促销计划。有时，企业还需要对分销商的技术人员或销售人员提供专门培训或与分销商进行联合销售活动。
在搜集、整理以上信息时，国际企业所采取的管理工作方式大致可以有以下五种：(1)信函、电话联络。例如美国一家大电子企业切里(cherry)公司就规定分销商的要求可以直接向直至总裁的任何一级反映，而且必须以相同的通讯方式作出答复。(2)定期的书面调查。例如美国的帕克·哈尼芬公司在分销协议中就明确规定分销商有义务定期提出报告，分析分销商所面临的市场、自身的状况和对企业工作的评价。(3)销售人员的访问。有一些德国公司的做法是让自己的销售部雇员定期到分销商那里顶班工作一天，以此密切双方的信息联系。(4)固定的常设机构。例如杜邦公司设立了市场营销委员会，由35家分销商的经理和市场分析专家组成，讨论分销问题，分享市场信息。(5)计算机信息网络。这是随着信息高速公路的发展而新兴的交流方式。企业把自己的计算机直接与所有分销商的计算机联网，从而实现完全的信息资源共享。
三、企业对销售渠道的控制
协调与控制是销售渠道管理中两个相辅相成的方面，信息沟通是必要条件，建立控制是中心目标。一般而言，企业的销售渠道体系一旦确立就可以大致决定企业控制能力的大小。直销渠道和企业自己拥有的零售点网络最容易控制，其次是持许可证经营的独立分销商，再次是选择性分销体系中的独立分销商。但是企业实际控制能力如何却有赖于管理技巧的发挥，好的管理方法可以在任何渠道体系中获得控制力。
建立企业在销售网中的领导地位最基本的工具是书面分销协议。一开始就在渠道的各成员中明确规定应予执行的规范可以避免冲突的发生。从管理控制的角度看，分销协议包括：(1)分销商应该达到的销售指标；(2)分销商向最终客户提供的产品与服务标准；(3)分销商所得到的价格折扣；(4)分销专属区域划分；(5)分销商如何参与生产企业的促销活动；(6)损坏、丢失产品的处理。分销协议签署后，企业应该确保协议条款得到严格执行。例如有些国外企业经常派员装扮成客户去检查分销商的工作状况，还有些企业甚至把一些分销商的工作状况予以通报，以激励强者、推动弱者。
销售渠道体系中最难以解决的冲突是各个成员间对市场和客户的争夺。因此分销协议中最重要的一款就是合理划分市场，为每一条渠道和渠道中的每一个成员指定专门的目标顾客群和销售任务。划分市场有三种标准：(1)按照客户类型划分。例如由企业直销人员处理一百万美元以上订单的大客户；独立分销商服务于其他客户；某些分销商专门接待金融界客户，另一些分销商接待企业界客户等。(2)按产品划分。例如通过百货公司销售产品的普及型号，通过专业商店销售产品的特殊型号等。(3)按地区划分。这种方法较为普遍，划分界限也极为清晰明了。为了充分利用市场机遇，企业往往允许分销商越过界限发展客户，但同时规定越界拓展业务的分销商必须付给市场受到“侵犯”的分销商一定比例的补偿金。
树立企业在渠道网络中领导地位的另一个重要方面是合理运用激励机制，激发渠道成员为生产企业的利益而努力工作。企业与分销商之间的价格条件，就是基本的激励机制。在其他条件不变的情况下，能够得到较低的进货折扣价，取得较高水平佣金的独立分销商，工作积极性自然也就较高。除了这个基本优惠条件，企业还可以提供其他经济刺激，例如发放优惠券，或者特殊易货贸易条件等，许多国际企业还有五花八门的精神鼓励措施，例如销售竞赛、邀请某些分销商的家庭进行节日聚餐、旅游休假等。所有这些办法的目的只有一个：慰劳作出杰出贡献的渠道成员，使分销商的工作达到公司所希望的标准。
管理控制的第三个重要方面是与分销商建立起互相信任的伙伴关系。建立和维护伙伴关系可以通过各种不同的方式，很难用统一的模式加以概括，但是成功的伙伴关系至少可以概括出以下4个因素。(1)信守承诺，树立起一个可靠的伙伴形象。分销商最需要的是无残次的高质量产品、及时的交货、迅速的技术咨询和有力的促销支持，生产企业就应该将自己的生产、运输、销售活动协调起来，满足这些需要。(2)对分销商表示信任。许多国际大企业都乐于鼓励客户尽量去找分销商而不是找公司总部解决问题。杜邦公司属下的化工染料企业就从不印刷小批量产品的价目单，以此显示企业均直销部门不与分销商争夺客户。另外，企业限制在同一地区中的分销商能够成功经营的信号。(3)共同承担经营风险。例如美国林肯电气公司曾推出这样一项促销计划，林肯公司和分销商共同书面担保大批量高价购买林肯产品的企业客户可以在一年内降低生产成本10%，一年之中林肯公司和分销商都派员去客户企业帮助实现这一承诺，如果一年后诺言没有兑现，客户将得到一大笔还款，由林肯电气公司付其中的70%，分销商负担30%。这样，生产者和销售商就自然成了同舟共济的经营伙伴。(4)人员交流。有些大型国际企业为了保持与分销商的密切联系，挑选本公司的青年销售人员和分销商公司的青年职员一起进行培训或联谊，以增进彼此了解。当这些青年职员将来走上各自公司的领导岗位时，他们的互相了解和信任将对双方未来的成功起关键作用。
总之，设立和管理多样化的国际营销渠道体系需要多年的努力。良好的管理可以激发渠道成员努力工作，建立起诚信的良好氛围，减少渠道间和渠道内的冲突，节约销售费用成本，导致高效率的营销行为，从而大大提高公司的经济效益。