日本式经营的三大特征，本文主要内容关键词为：三大论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人们谈起日本经营时，无不把终身雇用：年功序列和企业内工会列为其基本特征，并称之为“三种神（原文不详）笔者认为这只是日本式经营的一个侧面，日本式经营的三个基本特征应是“协调的劳资关系、严密的细密化结构和旺盛的技术革新精神，简称为“劳资协调（原文不详）系列结构和技术革新。这是日本成长为世界性经济大国的推动力之一。
“劳资协调”
日本企业中的劳资关系并不平等，而始终是以资本（企业经营者）一方为主导的，即劳动者隶属于资本。但二者的关系是“协调”的。这种关系的实质是企业经营者在特定的历史条件下采用种种方法，软硬并施，使劳动者服从和效忠企业。在种种手段之中，最重要和最有效的便是终身雇佣制、年功序列制和企业内工会。
日本的终身雇佣制仅仅适用于企业的正式职工，数量巨大的临时工则全部根据需要随时解雇。年功序列制，基本精神虽然是根据学历、工龄逐年增薪和按时提级，但也不是每个劳动者都能享受的待遇。这种不完全的制度之所以能够持久地产生巨大效果，重要的的原因是企业经营者不断地对劳动者进行“爱社教育”。其中最有说服力的就是“企业命运共同体”论：办好企业，对大家都有好处，企业倒闭了，谁也没有活路，劳资双方唯有同舟共济、共存共荣。而严格的纪律和种种强制性的手段也是促使劳动者养成“爱社精神”的重要因素，它与企业内种种福利制度构成了以劳动者为对象的“鞭子和糖果”，一硬一软，威恩并施。
在建立“协调”的劳资关系上，企业内工会也发挥着巨大作用。到70年代，以企业为单位，采取劳资协调路线的工会组织形态逐渐确立起来。这些企业内工会全都成为企业经营者的合作伙伴，不仅不搞阶级斗争和政治斗争（50和60年代反对安保条约和要求归还冲绳等斗争除外），而且经济斗争（如增加工资、改善劳动条件和提高福利待遇等）也采取了非常温和的方式。例如每年一度要求增加工资的“春季斗争”，在许多企业常常是“不战而胜”（不需要经过罢工手段）。
这种“协调”的劳资关系成为日本企业顺利发展的重要前提，对保证企业深入持久地开展TQC（质量管理）小组活动、合理化建议运动等群众性技术革新活动，增加生产、提高质量、降低成本、增加利润、克服经济危机，以及实现扩大再生产发挥了极为重大的作用。不仅是一个个企业，就是日本经济整体的迅速发展在很大程度上也得益于这种劳资关系。
系列结构
日本企业系列结构有两种形态，一种是以相互持股为主要特征的跨行业的横向联合型，另一种是以控制股份为主要手段的垂直控制型。前者如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和六大企业集团，后者如松下、日立、丰田、新日铁等相对独立的大企业集团。六大集团共有11998家主要企业，其总资产、资本和销售额分别占全部法人企业的27%、32%和25%。
这些集团是靠以下纽带来维系的：1.相互持股。每家成员企业的股权被其他成员企业所持有，这叫做相互持股率，为22.65%。而每家成员企业平均持有其他成员企业股权的比例叫平均持有股率，为1.52%。2.相互派遣干部（董事和从业员）。在一个集团内部，大约有72.17%的企业都接受成员企业派遣的干部（或从业员），而在每个成员企业的董事中，属于被其他企业派遣进来的董事平均占7.13%。3.集团内成员企业间保持着长期、稳定的交易关系，这就是所谓的集团内交易（系列交易）。4.集团内成员企业间保持着金融和技术等方面的合作关系。5.成员企业之间经常地交换情报，而总经理会则是最高级别的交换情报的场所。此外，成员企业的董事、部长等低级别的干部也举行定期或不定期的聚会，交流情况，协调行动。
在日本，每一个行业都有三五家，多则十来家大企业，垄断着30%～40%，甚至80%～90%的国内市场份额。每年公司都构成一个规模巨大的企业集团，在生产和流通领域都拥有数目众多的系列企业。在生产领域，是协作承包系列；在流通领域，是厂家——批发店——零售店的系列店制度。
日本的制造业实行“专业化”的生产体制，以汽车工业界为例，丰田、日产等九大厂家控制着日本国内市场。据统计，它们本公司制造的汽车零部件仅占30%，其余70%都要由协作承包厂家加工制造。这些协作承包厂家多达47300个。绝大多数中小型协作承包厂家都同大企业保持着长期而稳定的交易关系。系列店制是日本大厂家在流通领域采用的扩大市场份额和垄断市场的手段。厂家可以向批发店和零售下达“指示价格”，并通过多种手段保持本公司系列的稳定性。
无论是生产领域还是流通领域，这种系列化结构对于居主导地位的大企业有许多有利之处，它可以强化集团内部的团结和协作，增强自身的竞争能力和应变能力等。对于处在系列化结构基层的广大中小企业来说，这种结构形态有可以依赖、获得种种援助的好处，但同时也就产生了它们对大企业的依赖性，并且终生也难以摆脱大企业的束缚，使自己获得自由的发展。据《日本经济新闻》报道，1990年5月，在日美经济摩擦处于白热化状态时，美国众院司法委员会经济商业小组委员会会议上出现了一个黑色蒙面人，此人的真实身份是日本一家汽车零件加工制造厂的董事，他在会上作证说，为防止汽车零件厂家在产品销售方面采取自由行动，日本几家大汽车制造厂家会联起手来拒购产品，迫使零件厂家走投无路，陷于破产。还有一家电器零件加工制造厂商因无力偿还母公司的债务最后不得已而故意放火烧掉自已的工厂。
技术革新
不管在理论上认识到了与否，每家企业、每个企业经营者都在依赖技术、应用技术、发展技术，技术是企业赖以生存的前提条件。既然如此，为什么将技术革新当作日本式经营的基本特征之一呢？这是因为，与其他国家特别是与我国的企业相比，日本的企业经营者对技术有异乎寻常的认识，在企业经营上，把技术开发放在非同一般的重要位置。所以，日本企业的技术革新活动也更为活跃，技术进步也更加迅猛。每家公司从小到大的发展过程几乎都是一部分人的“技术立社”史，每个有作为的企业经营者都对技术有执着的追求精神，可以说，日本的企业经营者都是彻底的技术主义者。
日本企业的技术革新有如下几个特点：1.引进国外先进技术成为发展技术的最主要的形式，但是在模仿中有创造；2.一向重视技术自立，即不断增强自身的研究开发能力，逐渐摆脱对外国技术的依赖程度；3.广泛实行“联合攻关”，在消化和吸收国外先进技术以及研究开发新技术方面承得“多、快、好、省”的效果；4.开展“全员参加式”的研究开发活动。
日本的经验证明，引进、消化、吸收国外先进技术在许多情况下并不比搞创造发明轻松。如索尼公司50年代引进晶体管技术，东洋工业（现在的马自达）公司60年代引进汽车用转子发动机技术，藤泽药品公司60年代引进头孢霉素技术等，都不得不继续进行艰苦的创造性研究开发活动。在日本机电工业界，战后有“一号机进口、二号机国产、三号机出口”的口号。不难想象，要实现这一口号需要付出多大的代价。
在技术研究开发方面，日本企业的联合攻关有多种形式。在企业内部经常以“团队形式”组织各种技术人员攻克技术难关，实行并列研究开发方式，以选择最佳研究开发方向。在企业外部，经常采用的联合研究开发形式有企业和企业之间的联合，企业与大学之间的联合，企业和政府科研机构之间的联合以及企业、大学、政府科研机构三者之间的联合。80年代以来日本政府实施的各项大型、长期的科技研究开发计划，都采用了这种“官产学”联合研究方式，企业派出的科研人员成为这种“三结合”研究开发体制的主力军。联合攻关过程同时也是向企业转让新技术的过程。不妨说，这就是“官产学”联合研究方式的最大的经济合理性。