倒逼成本管理法的特征及其运用，本文主要内容关键词为：管理法论文,特征论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、倒逼成本管理法的内涵
“倒逼成本管理法”，是山东诸城四达绝缘材料股份有限公司为适应日趋激烈的市场竞争，眼睛向内，苦练内功，在实践中创出来的一套行之有效的成本管理方法。它以市场竞争机制为推动力，采取倒逼机制降低成本的动态成本控制方法，同时又是以成本控制为枢纽进行质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、分配管理的企业管理方法。其内容是：以制定具有竞争性的价格为起点，将生产、流通、管理的全过程进行分解，制定目标成本，挖掘潜在效益，将成本控制量化到每个员工，与经济利益挂钩，激励全体员工不断降低成本。从过程上看，它是“计划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态式成本控制过程。
1.以制定具有竞争性的价格为起点。该公司认为，随着社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈。市场竞争优胜劣汰，适者生存，强者称雄。要在强手如林的激烈竞争中稳操胜券，价格的竞争往往是制服对手的“杀手锏”。因为价格是消费者支付的代价。消费者选择商品，一要看质量，二要比价格。只有物美价廉，才能得到“上帝”的青睐。为此，就生产者而言，首先应把减轻消费者代价放在首位，再通过企业管理，最大限度地降低成本，实现企业的利润。制定竞争性的价格体现了企业降低成本的决心，也反映了企业的整体实力。该公司近3 年来的产品售价平均比市场价格低10%以上，是企业降低成本的第一推动力。
2.全过程的倒逼成本核算。制定出具有竞争性的价格之后，进行全过程的倒逼成本核算。首先，将本期销售收入目标以百分数的形式确定为100，根据企业生产经营状况和利税目标， 把增值税率和销售利润率优先确定目标扣除。其次，再根据企业生产经营特点，把支出成本归纳为原材料费、辅助材料费、设备维修费、车间办公费、燃料动力费、生产工人工资、公司办公费、管理人员工资、差旅费、折旧费、福利保险费、新产品开发费、坏帐准备金、储备资金占用利息、生产资金占用利息、成品资金及发出商品占用利息、运输费、包装费、其它销售费及其它费用等20项指标，确定管理目标比例，进行成本支出目标控制管理。
3.运用市场机制是倒逼成本管理的最佳实现形式。该公司在企业与车间部门之间、车间内部各道工序之间都实行了等价交换的买卖关系。车间部门购买公司的原材料、能源、设备零配件和办公用品；公司只负责接收合格的产品，付给车间加工费。车间内部下道工序是上道工序的用户和“买主”，各个环节独立核算、自负盈亏。运用等价交换的买卖关系是进行倒逼核算的最佳实现形式。
4.全员落实倒逼成本管理。通过成本指标的层层分解，落实到生产、流通、管理部门的每一个员工身上，成本控制直接和经济利益挂钩，奖罚分明，将成本控制变为全员的责任。如在管理部门，将原来的“九科一室”改为“三部一室”，使管理人员从原占职工总数的20%下降到6.6%。规定公司的全部管理费用不得超出销售收入的10%。
5.以“法”执行倒逼成本管理。企业的目标销售收入以及分解到生产、流通、管理部门的目标成本和相应的奖惩制度确定下来之后，经职工代表大会讨论通过，成为公司内部“法”定的规章，任何人都必须遵守，以“法”执行管理。这是实施倒逼成本管理法的强有力保障。
6.倒逼管理是动态式循环提高的成本管理。倒逼成本管理法的实施是“计划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态管理过程。每一个循环都使成本管理提高到一个新的水平。1993年，该公司通过几次检查、改进，把原材料消耗降低了10%，一年节约150多万元， 劳动生产率提高150%，1994年，又在进一步“逼迫”下， 设备完好率、万元产值耗能、车间办公费、车间劳保费、中夜班费等5 项费用下降了60%。在1993年的基础上，要求原材料再下降1.5%， 产品优质率再提高0.5个百分点，万元产值耗煤再下降35%。1994年节约原材料200万元。倒逼成本管理法正是这样一步一步地将成本逼下来，把企业竞争能力逼上去的。
二、倒逼成本管理法的特征
1.市场性。倒逼成本管理法，以市场价格为起点，以市场机制为实现形式，以提高市场占有率为归宿。将成本控制在市场价格所能容纳的范围之内，把企业成本管理与市场直接地联系在一起。该公司推行此法以来，市场占有率以年5%的速度递增。
2.竞争性。从参与市场竞争来看，倒逼成本管理法以低于市场价格的价格定价，这本身就是强有力的竞争。从企业内部管理上看，倒逼成本管理将目标成本分解到每一个工序，量化到每一个员工。倒逼成本管理突出一个“逼”字，目标成本不断降低，逼迫着企业成本不断下降，这是竞争性的管理。
3.全员性。倒逼成本管理法将企业总成本分解为生产成本、流通成本、管理成本三大类目标成本，进而再将目标成本层层分解，落实到每一个员工，使成本控制变成全员的责任。
4.公开性。实施倒逼成本管理，每个工序、每个岗位的目标成本、工效挂钩比例，以及与之相应的奖惩规则都是非常明确的，每一个员工都能根据自己的劳动情况和企业经营成果计算出自己的收入，一目了然。倒逼成本管理法透明度高，实现了企业管理的公开性。
5.“法”制性。倒逼成本管理法把各种管理指标和奖惩规则都以“法”的形式确定下来，有“法”可依，以“法”管理，避免了管理的主观随意性，增强了管理力度，减轻了管理难度。
三、运用倒逼成本管理法的几点思考
1.倒逼成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地转变成企业管理的推动力。任何生产经营活动都是投入产出的价值表现，企业竞争在很大程度上取决于成本竞争。由于长期受计划经济体制及传统的价格、成本理论的影响，许多企业在成本控制方面还不能适应市场竞争的要求。
倒逼成本管理法实现了三个方面的突破：（1）在价格、 成本理论方面实现了突破。它以市场价格为起点，倒逼成本，它的公式是价格－利润＝成本。即价格 决定—→成本，改变了传统的“成本+利润＝价格”的成本价格定论。倒逼成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本不能突破市场价格的规定。正是因为如此，当其他同行业厂家的产品每公斤卖30元还赔钱，该公司每公斤卖价25元还挣钱。（2）在成本控制机制方面实现了突破。 倒逼成本管理法以制定具有竞争性的市场价格为起点，例如该公司两年多来的产品售价平均比市场价格低10%以上，采用倒逼成本管理，把成本指标落实到每一道工序、每一个岗位、每一个人。这样使市场竞争机制成为降低成本的外在推动力，不断逼迫企业降低成本。（3 ）在企业管理方面实现了突破。倒逼成本管理法将质量管理、资金管理、生产管理、销售管理、工资管理等和成本管理有机地结合起来，使成本管理成为企业管理的“牛鼻子”。该公司实行倒逼成本管理法使一级品率达95%以上，合格率达98.5%以上，流动资金周转天数由1992 年的 157 天降到1995年的52天。
2.功夫在“倒逼”之外。“倒逼”仅仅是在成本计划时运用的一种方法，或者说是一种思想，它并不代表成本管理的全过程。在成本计划过程中，尤其在计划完成后，还有长期的、大量的、繁琐的、艰苦的管理工作要做。这些工作要渗透到企业的各个环节、各个部门，必须做到“坚持不懈、丝丝入扣”，成本管理工作包罗万象，异常庞杂，不能一劳永逸。
3.控制成本要从基础做起，从点点滴滴入手，既要拣到“西瓜”，又要不漏“芝麻”。企业的基础工作尤其是各项定额工作，艰苦细致，要做到既先进又合理，修订工作要循序渐进，决不能寄希望于“一步到位”，要不断完善、巩固，不断提高。
4.成本控制既要坚持“全面全过程控制”，又要坚持“全员参加”。成本管理控制工作，点多面广，繁复庞杂，没有全体员工的参加和支持，往往难以深入和持久。因此，除了对全体职工进行忧患意识和成本意识的教育外，还必须建立相应的激励机制，使这项工作真正成为全体员工的事业，成为有源之水，有本之木，成为企业一项有组织、有计划、有目标、有奖惩的深入、持久的活动。
5.强有力的成本控制既使企业有正身之道，又使企业有了立身之本。成本管理强化的过程，是企业苦练“内功”的过程，它可以使企业“脱胎换骨”。强有力的成本控制，不但能促使企业发挥潜力，堵塞住大大小小看得见和看不见的“跑、冒、滴、漏”，而且可以在很大程度上杜绝形形色色的贪污盗窃、损公肥私等社会丑恶现象，从另一方面促进党风和社会风气的根本好转。这就使企业有了正身之道。随着成本的降低，企业可赢得更大的市场份额，从而获得更好的经济效益，这便使企业有了立身之本。该公司这几年的体会是“成本降一寸，市场大步进；成本涨一尺，市场退到底。”
6.倒逼成本管理法为企业的成本分析和控制提供了科学的程式。美国哈佛大学管理学家迈克尔·波特指出，“大多数企业缺乏进行成本分析的系统框架”。倒逼成本管理法恰恰提供了这样一个系统框架，它能够使企业管理人员对企业的各种成本支出进行科学地分析和有效地监控。倒逼成本管理法使成本管理成为企业管理的重心。生产管理、质量管理、分配管理等企业管理都直接和成本管理联系起来，“牵一发而动全身”，带动起整个企业管理。倒逼成本管理是经营管理人员应该掌握的一项基础管理科学。