信息化提升全面预算管理水平——烟台万华实施全面预算管理的经验，本文主要内容关键词为：烟台论文,管理水平论文,预算管理论文,预算论文,经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全面预算管理作为一种重要的管理控制手段，日益得到国内众多企业的重视。如何根据所处行业特色和自身管理特点，建立适合自己的全面预算管理体系，以及如何利用成熟的信息化工具提高预算管理的效率，改善预算管理的效果，是不少企业关心的问题。
预算软件实施前存在的问题
烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易所上市。近年来，烟台万华高速增长，销售收入从1999年的仅2.10亿元，跃升到2005年的33亿元；自2000年开始，连续五年销售收入和净利润年均增长超过50％。公司的竞争力和行业地位不断提高，逐渐完成了由市场“跟随者”向“主导者”的转变，在中国市场的占有率超过所有跨国公司，成为国内MDI领域无可争议的霸主。
针对公司未来一定时期内仍将保持规模快速增长的现状，公司管理层深深地意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的。如何将有限的资源价值最大化，达到“好钢用在刀刃上”的效果?做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。
经过几年的全面预算管理实践，全员参与、全方位预算和全程控制的理念在烟台万华已经生根发芽。然而，随着企业规模的快速增长，新的问题出现了。在几年的全面预算工作中，烟台万华一直在使用EXCEL编制和管理预算。这种预算管理体系存在着以下问题：
预算管理比较粗放
预算编制的数据所反映的角度比较单一，难以满足管理上精细化的要求，如系统实施前的收入预算只能反映各产品的收入情况，但是，公司在管理上迫切需要从行业、客户、渠道、区域等多个角度反映公司的收入结构，以便公司随时根据市场动态采取相关策略。另外，在手工EXCEI条件下，各预算之间的逻辑关系不够严密，很多预算之间应有的关系没有建立，预算数据靠手工直接填制，数据的准确性不够。
预算管理效率低
由于公司的部门比较多，预算编制过程中需要协调的工作量比较大。另外，在手工预算体系下，难以有效管理和控制下属单位的预算模式，难以对各部门的预算过程进行管理。各部门交上来的预算格式也难以统一，这就导致预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐的工作中，工作效率较低。这些非增值的低级劳动浪费了预算人员的大量精力，而没有时间去完成有增值意义的预算分析和决策支持工作。
缺乏有效的控制手段
系统实施前，公司缺乏有效的控制手段，特别是各部门上报付款计划、申请付款时无法和当初制定的预算进行快速、有效的比对；各部门相关费用已经花了多少钱，费用审批人员也无法及时了解，因此，付款审批、报销审批等环节都无法和预算有效地结合起来，以及时确定业务部门的付款能否发生。公司的预算控制只能通过事后的分析考核进行，导致预算控制滞后。
预算分析滞后、粗放
在手工预算体系下，公司预算分析工作的效率非常低下。为了将预算数和实际数据进行有效的对比，分析人员需要手工从财务、销售、采购、库存等系统中提取、汇总出实际数据。财务人员将绝大部分时间花在了手工取数、核对数据上了，一般需要花费2周的时间才能做一个简单的、粗口径的预算分析。而且，这种人为的、复杂琐碎的取数过程也不可避免地会出现一些错误，导致实际数据的准确性难以保证。粗放、滞后的预算分析难以满足公司领导层决策的要求，预算管理的效果也将大打折扣。
预算难以进行动态调整
在手工预算体系下，年度预算编制完成后，在实际执行的过程中，由于市场的快速变化，公司年初制定的预算将会变得与实际相差比较大。公司希望对预算能够进行动态调整，但工作量太大，无奈只能使用一个相对固定的预算。随着公司面临的市场竞争日趋激烈，固定预算体系的弊端能否克服已成为公司预算能否发挥作用的重要因素。
为了解决以上问题，提高预算管理效率，公司从2004年底开始与诺亚舟咨询合作，通过实施Hyperion Pillar预算软件，改善和提升企业全面预算管理。
预算体系的梳理及软件的实施
绝不能把实施预算软件仅仅理解为一个简单的信息化项目。梳理和完善现有的预算体系是软件成功实施的前提。
诺亚舟咨询由预算咨询顾问和软件工程师组成的项目小组进驻烟台万华之后，对烟台万华的业务模式进行了深入调查，对公司现有的预算管理体系进行了深入细致的梳理。梳理后的总预算体系如下图1所示。
烟台万华相关预算体系的梳理思路及实施情况如下：
一、从产品、行业、客户、渠道、销售员、地区等多个角度编制销售预算
销售预算是公司预算的龙头。销售预算的准确性对公司整体预算准确性的影响非常大，历来受到每一个企业的重视。烟台万华在系统实施前的销售预算仅从产品一个角度编制，相对粗放。由于该公司产品应用行业非常广泛，包括制鞋、保温、冰箱冰柜、氨纶、车用聚氨酯等二十多个细分行业，每一个行业的增长对万华的收入贡献都是不一样的。在公司的经营策略上，也会对一些重点行业予以特别关注，特别是在目前产品供不应求的情况下，公司需要保证重点行业的产品供应，因此年度销售预算需要从行业角度对公司的销售结构进行规划。同理，从产品、客户、地区、销售员等角度对销售收入进行细分有利于促使销售部门从不同角度对销售工作进行规划，也有利于公司决策层从不同角度进一步了解公司的销售工作，为公司人、财、物资源的优化配置提供依据。
针对管理层的这种需求，梳理后的烟台万华销售预算可以从5个角度编制和查询，如图2所示。
二、根据销售预算、库存预算编制生产预算
由于烟台万华的产品一直供不应求，因此公司的预算体系以前一直是以生产为龙头，在生产能力确定的情况下考虑销售预算。但近年来，随着烟台万华及国际巨头产能的不断扩大，这种市场形式发生了一定的变化。因此，预算信息化也要考虑这种环境的变化，将生产能力预算作为一个相对独立的因素供销售部门编制相关预算进行参考。公司的预算体系调整为“考虑产能情况下的以销定产”模式。这种模式的具体含义是：
1.在编制预算草案阶段，生产部门编制生产能力预算，销售部门编制产品销量目标预算；
2.在预算草案审核阶段，预算委员在公司的生产能力和销售量目标之间进行综合平衡，并考虑各产品营利能力的差异，最终确定公司的销售量目标；
3.在公司的销售量目标确定的基础上，考虑产品库存之后，公司的生产计划就会随之确定，如图3所示。
三、根据生产计划，产品BOM编制材料需求及采购预算
在手工预算条件下，烟台万华的物料需求、采购计划的编制都是由采购部门根据历史经验数据直接编制的，数据的准确性缺乏依据，也不利于对生产部门的物料消耗进行有效控制。在信息系统条件下，该体系调整的思路如下：
1.生产工艺部门编制物料消耗定额(BOM)，即单位产品消耗的各种物料(包括原材料及燃料动力)的定额。该定额在工艺保持稳定的情况下一般不会发生变化；
2.信息系统根据生产计划自动计算出各产品的物料需求，并且自动汇总出公司各种物料的总需求量；
3.采购部门编制材料的期初期末库存预算，并编制各种材料在各家供应商的采购政策(采购比例及采购单价)；
4.然后，系统会根据前面计算出的物料总需求，材料期初期末库存自动计算出采购总需求；
5.根据采购总需求及各材料的采购比例及单价自动计算出详细的原材料采购预算，如图4所示。
四、按照人员类别编制工资预算
在手工条件下，烟台万华的工资预算是直接按照科目性质分别编制管理费用、营业费用、直接人工和制造费用的工资总额的，工资预算编制相对比较粗放。诺亚舟对该预算的梳理思路如下：
1.人力资源部门按照人员类别、部门编制发放工资预算，如图5所示：
2.财务部门根据集团对股份公司工资控制政策编制年度计提工资总额预算；
3.信息系统按照发放工资比例对计提工资总额分摊，并根据各部门的性质分别计入管理费用、营业费用、直接人工和制造费用的工资科目，计提工资总额与发放工资总额之差进入应付工资科目。
五、按照工序逐步结转计算生产成本预算
成本预算是许多企业预算的重点和难点，特别是在手工条件下，由于计算过程复杂，往往令许多企业望而生畏。烟台万华在信息系统实施前，预算成本计算比较简单，成本计算的口径与实际成本计算口径不完全一致，导致成本分析不够准确。在信息系统条件下，诺亚舟对烟台万华的成本预算进行了细化，使之与成本核算的口径保持一致。具体思路如下：
1.根据各产品的单位定额(BOM)及材料单价，系统计算出各产品的直接材料及燃料动力成本；
2.生产部门按照车间编制制造费用预算。在编制过程中按照费用的习性，分别编制固定制造费用和变动制造费用；对于一些半变动费用按照一定的规则分摊至固定和变动制造费用；
3.系统自动按照各工序相关产品的产出比例将公司总制造费用和总直接人工分摊至各产品；
4.具体在计算产品成本的过程中，系统按照生产工艺流程逐步结转计算出各环节的半成品成本及产成品成本。如图6所示。
六、按照部门、项目、费用明细(资产明细)编制费用和固定资产预算
预算编制的目的是为了更好地对预算进行控制。在手工条件下，烟台万华费用预算(包括管理费用、营业费用和制造费用)编制比较粗放，一般是按照部门(办公室、人力资源部、信息部、财务部……)和费用明细(差旅费、会议费、通讯费、办公费……)两个维度进行预算的编制。但实际上，企业要想将费用控制好，仅有部门和费用明细这两个维度是不够的。比如，一个企业每年要定期参加一个展览会，市场部、销售部、技术部等公司相关部门都要参加，都会发生相应的差旅费。我们通过预算只能看到每个部门的差旅费预算总额，但是这个部门参加每年的定期展览会应该花多少费用，无法进行细化。我们也无法知道公司每年要定期参加的这个展览会，相关部门一共需要花多少钱，这给公司预算审核和控制带来了难题。所以要想更好地控制这块费用，就必须要增加一个项目或活动维度。在编制和控制费用预算时，我们需要从项目角度来控制该费用的发生。因此，梳理后的烟台万华的费用预算要求各部门从部门、费用明细(差旅费、办公费、会议费……)、管理活动/项目(咨询项目、ERP项目、技改项目、投资项目、日常活动……)等多个角度编制费用预算，并且在预算编制过程中需要反映出费用编制的依据，以便于相关部门及领导对这项费用发生的必要性进行审核。同理，对于固定资产采购预算，也需要按照部门、项目、资产明细角度编制，如图8所示。
七、根据一定的回款和付款机制自动生成回款预算，应收账款预算、付款预算及应付账款预算
企业现金流量预算一直是预算的重点和难点。为了有效地预测销售回款和采购付款，烟台万华对公司的客户按照信用标准划分为三种类型：A类、B类和C类，并且为每类客户制定不同的回款政策。同理，对公司的供应商也划分为三种类型，并为每类供应商制定不同的付款政策。
八、系统自动生成三张预算报表
在相关预算编制完成之后，系统能够自动按照内置的财务智能自动生成三张预算财务报表。这与以前通过设置相关公式定义报表相比，大大减轻了工作量，而且数据准确性也会大大提高。如下图11、12、13所示。
九、根据业务管理特点定制事前实时预算控制系统预算控制是企业开展全面预算管理的一个重要环节。很多企业开展全面预算管理遇到的难题之一就是如何将预算与日常报销、付款紧密结合起来，实现预算的事前和实时控制。通过预算控制系统，企业预算管理部门可以很方便地对各预算单位的预算进行有效的预警和控制。
诺亚舟根据烟台万华的管理特点为其量身开发了一套预算控制系统，实现了一个完整的预算控制流程。其基本思路为：对于大额付款计划，通过在业务活动发生前，走相应的审批过程，从而达到事前控制的目标。在审批流程中，业务活动发起人和审批人能够从系统中实时得到该项预算信息(当期预算数、当期实际已经发生数、年度预算数、年度实际发生数)，并自动提示审批人如果批准这项业务执行，是否超出了此项业务预算。这大大提高了预算控制的效率。相关流程如图14、15所示。例如，某公司生产部门根据公司预算要采购固定资产，那么首先由生产部这项业务的经办人填写采购申请单，然后由生产部经理审核。对于一定金额以下的固定资产采购，可能由财务审核即可，而对于一定金额以上的固定资产采购，可能还需要主管副总或公司总经理审核。从业务活动发起人填写申请单到部门负责人审批、财务审批以及主管副总和总经理的审批的过程中，系统能够自动在该项业务申请单上显示该项活动的本月预算数、本月预算已经执行数、年度总预算数、本年预算已经执行数等信息。
对于费用报销的控制，也是在填制报销单及审批的过程中，相关经办人和审批人能够在系统中实时得到该部门该项预算数据和已经执行数，并据此对费用报销进行审批和控制。如图16所示。
十、实现预算分析自动化，为业务发展提供信息支持
预算分析在手工情况下效率非常低，分析口径也比较粗。在信息系统条件下，烟台万华的预算系统通过后台与业务及财务系统(金蝶财务及进销存系统)的接口，实现每天凌晨2点获取实际数据，保证了获取实际数据的及时性和准确性。在预算分析系统中，根据管理层需求，可以定义出多种分析方法：
1.预算执行多角度差异分析和预算执行多角度进度分析
预算信息系统可以根据预算数和实际数在系统中灵活定义分析公式，如价差量差分析、对比分析，执行进度分析等，如图17、18所示。
2.What-if的多版本分析
烟台万华的预算系统还可以实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具，项目组通过设置联动公式，可预测当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响，并根据对市场价格变动趋势，灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。
在信息系统条件下，信息系统为烟台万华预算的深入分析提供了准确的数据支持，使业务部门开展深入的业务分析有了条件。其分析流程如下：
1.每月由信息系统提供准确、及时的数据分析；
2.业务部门对差异形成的原因进行具体详细的分析；
3.财务汇总业务部门的分析，形成汇总分析报告，报公司决策层。
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