转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：———个本土化的实证研究，本文主要内容关键词为：转型期论文,本土化论文,中国企业论文,高绩效论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪90年代以来，西方大量实证研究表明，人力资源管理系统与企业的劳动生产率、产品/服务质量、市场份额、利润率、股票市值增长率等绩效指标之间存在显著正相关。[1-8]这种新型的人力资源管理系统强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会，因而在不同研究中也被称为高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、人力资本提升型系统等。
近年来，一些学者验证了西方高绩效工作系统在中国的适用性。一些发表在英文期刊上的研究结论认为，西方高绩效工作系统与中国企业的绩效指标之间存在正相关。[9，10]中文期刊上的实证研究呈现了两种不同的结论。范秀成和比约克曼的研究、[11]徐国华和杨东涛的研究、[12]张弘和赵曙明的研究、[13]程德俊和赵曙明的研究[14]发现，高绩效或高参与工作实践与企业绩效之间存在正相关，而蒋春燕和赵曙明的研究、[15]刘善仕等人的研究、[16]张正堂的研究[17]没有发现这种正相关。
一些学者指出，同西方国家相比，某些“高绩效”工作实践在中国可能效果不明显；[11]由于中国企业的管理水平较低，人力资源管理活动对企业绩效没有产生显著影响有一定的必然性；[17]在中国的某些行业，由于人力资源扮演着低价值的附加活动的管理角色，内部导向、高投入的高绩效工作系统在中国不一定适用。[16]但是，上述学者并没有提出相应的适合中国企业的本土高绩效人力资源管理系统。
从管理实践的角度看，中国还处在经济社会转型期，在这样一种特殊的管理情境中，对中国企业而言，能够带来高绩效的人力资源管理实践未必是西方学者所强调的高参与、高承诺工作实践。当中国企业开始强调通过人才的竞争流动、末位淘汰等实践来打破铁饭碗的时候，西方的一些企业开始从无情的市场竞争转向为员工提供长期就业保障，认为这样能培养员工对组织的承诺，是一项高绩效工作实践。当中国企业开始实行严格的绩效考核和劳动纪律管理来督促员工认真完成本职工作的时候，西方研究更多是在强调员工的自我管理，目的是为了提高员工的角色外绩效。
因此，在不同的经济社会发展阶段，面对不同的管理情境，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都应有所不同。然而，迄今为止，国内外相关研究都是以西方高绩效工作系统、高参与工作系统模型来测量中国企业的人力资源管理系统，在一定程度上忽略了经济社会转型期中国管理情境对企业人力资源管理系统本土化的影响。尽管验证西方管理模型在中国情境下的效度也是有学术价值的，但是，从推动管理研究本土化的角度看，这种研究的贡献是有限的，研究结论也未必会被国内管理实践人士所肯定。与以往研究不同，本研究旨在分析中国企业面临的管理情境，探索适合中国企业的高绩效人力资源管理系统，并且检验这种人力资源系统与中国企业绩效的相关性。
一、理论与假设
1.高绩效工作系统
高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等新型人力资源管理系统源于学者们对人力资源最佳实践的探索。随着研究的深入，学者们认为最佳实践之间存在互补性和协同效果，在研究方法上也很难把单项实践的效应和系统效应有效区分，因此把研究重点转向人力资源管理系统而不再是单项最佳实践。高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统是最佳实践所构成的新型人力资源管理系统。
关于这些人力资源管理系统应该包含哪些最佳实践，学术界并没有一致意见。对西方管理学主流期刊中出现的对高绩效、高参与、高承诺工作系统的测量来看，不同研究所用的测量并不一致。其中，出现频率较高的最佳实践包括：参与管理小组、工作自主性和决策分权、严格的员工选拔流程、内部晋升、员工培训、绩效薪酬、利润分享、申诉和争议解决机制、员工建议系统、正式的信息分享制度等等(如表1①所示)。
尽管高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等概念在内涵和测量方面存在一定的区别，[18]但研究普遍认为，为了取得高绩效，员工需要具备较高的工作技能，需要得到激励做出自主性工作努力，需要有机会参与管理和工作决策。因此，提高员工的能力、激励和参与决策的机会是这些新型人力资源管理系统的主要目标。[19,20]研究表明，这些新型人力资源管理系统能够显著提高企业的竞争力和绩效。[1-8]
高绩效工作系统相关模型起源于美国。之后，学者们开始探索这些模型在美国以外地区的适用性。一种观点认为，高绩效工作系统普遍适用于不同国度，来自新西兰、[21]欧洲、[22]日本、[23]韩国[24]的研究都发现了西方高绩效工作系统和企业绩效正相关的证据。当然，也有学者质疑这些模型的跨国界效果，认为情境变量会显著影响这些人力资源管理系统的效果。[25,26]
Jackson和Schuler在对很多实证研究进行综述后得出结论，人力资源管理系统的内容和有效性会受到组织内外部环境和社会背景的影响。组织外部环境包括法律、政治、工会、劳动力市场、产业特征和国家文化等因素；组织内部环境包括竞争战略、生产技术、组织结构、组织规模和生命周期等因素。这些环境因素的不同会导致人力资源管理系统内容和有效性的差异。[27]Tsui则强调了情境化(Contextualizing)对在中国开展管理研究的重要性，认为不但要考虑组织环境，而且要考虑地理、政治和法律、文化、社会、历史、经济等因素的影响。[28]
本文认为，人力资源管理系统的内容及其有效性需要在特定的经济社会发展阶段和管理情境中去理解。Jackson和Schuler提到的这些内外部环境因素实际上构成了一个组织需要面对的管理情境。以此为分析框架不难发现，经济社会转型期的中国和西方国家在管理情境上存在显著差异。根据战略人力资源管理研究的构建(Configuration)理论，[4]西方高绩效、高参与或高承诺工作系统是与西方管理情境相匹配的，对中国企业而言，要构建本土化的高绩效人力资源管理系统，首先要深入分析和理解经济社会转型期中国的管理情境及其对企业人力资源管理的影响。
2.转型期中国的管理情境和中国企业的人力资源管理系统
在Jackson和Schuler框架的基础上，本文从劳动力规制、劳动力市场、国家文化和产业特征等外部环境因素以及企业规模、发展阶段、竞争战略和员工特征等内部环境因素去分析中国企业所处的管理情境。从劳动力规制因素看，中国与西方国家存在明显不同。在西方国家，法律法规、工会等规制因素在员工工资、福利、就业保障、工作条件改善、参与管理、团队报酬计划等方面均起到重要作用，促使企业选择一种强调员工技能、承诺和参与决策的人力资源管理系统。[27]与西方国家不同，中国在向市场经济转型的过程中，劳动法律法规的建设和执行相对滞后，加上中国工会缺乏独立性和集体谈判职能，因此，劳动力规制因素在中国并没有成为推动企业人力资源管理升级的重要力量。
中国劳动力市场的供求状况也影响了企业人力资源管理模式的演变。研究表明，劳动力供给紧张的情况下，企业会提高工资、福利以及各种工作条件来吸引和留住员工。[29]最近20年，西方大部分地区出现劳动力供给相对紧张，这就加速了西方企业通过承诺型、参与型人力资源管理来吸引和留住优秀人才。中国的劳动力市场相对宽松，近年来，甚至有大量的大学生未能按时就业。这种情况下，很多企业开始直接压缩雇佣成本，影响了企业对高绩效工作系统的选择和应用。
中国的文化和价值观在一定程度上削弱了美国式高参与工作系统在中国的应用及效果。高参与工作系统强调工作分权和员工参与，这是和西方的民主、参与文化相匹配的。Miles和Snow指出，20世纪初开始，美国企业就通过员工建议系统、员工委员会等手段增加员工的管理参与感。到40年代后期，参与和分权的管理模式在美国已经开始流行。[30]与西方文化相比，亚洲文化是强调等级和权力距离的，[31]中国历史上更是存在几千年的封建文化，这可能会制约高参与工作系统在中国的应用。一些研究甚至表明，与自我管理小组相比，中国员工在能人领导下的等级环境中工作效率反而更高。[26]
中国的产业结构现状也会影响人力资源管理系统的内容和效果。高绩效工作系统能否起作用，首先要考虑人力资本在企业价值创造中的潜在贡献度。[32]如果企业的价值创造主要来源于人力资本，那么高绩效工作系统更有可能对企业绩效产生积极影响。相反，在以低价格和标准化为竞争元素的劳动密集型产业中，传统的以控制为导向的管理模式有其存在的合理性。[33]当今西方国家的产业是以现代服务业、高科技行业和高附加值制造业为主，这些产业对员工的人力资本有着较高要求。中国的大部分产业属于劳动密集型产业，而且相当部分是从发达国家转移出来的低端制造业，这些产业对员工的技能要求相对较低。因此，企业更可能采用传统的人力资源管理系统。
企业的规模和发展阶段是影响人力资源管理系统的重要变量。规模大的企业更倾向于采用员工参与管理、[34]更多的培训和更为发达的内部劳动力市场。[35]在快速发展阶段，员工招聘和选拔被认为是最重要的人力资源职能。[36]步入成熟期后，企业则更关注内部劳动力市场建设。[27]由于市场经济的历史较短，中国真正意义上的企业一般也就是20年左右的历史。与在市场经济中生存、发展了几十年甚至上百年的西方大企业相比，中国企业基本上还处在早期阶段，因此人力资源管理系统的重点在于招聘、考核等基本职能，而不是内部劳动力市场、员工参与管理等高级职能。
企业的竞争战略对人力资源管理提出了不同的要求。创新战略要求企业给员工更多的工作保障、采取长期导向的雇佣政策。[37]差异化战略要求企业招聘高技能的员工、进行大量的培训。[38]而在成本领先战略下，企业不太倾向于采用高投入的人力资源管理实践，员工参与管理、信息分享、工作保障都会大幅减少，而与标准化流程相关的管理实践会增加。[38]由于劳动力价格昂贵，大多数西方企业都在依靠产品创新和差异化战略进行全球竞争。相反，中国企业更多采用的是低成本竞争战略。
从历史上看，中国企业人力资源管理的演变也和西方企业明显不同。西方曾经走过了严格的工业化管理阶段，相反，中国并没有经历过真正的工业社会，而是从农业社会直接跨入计划经济时代，所以产业工人的职业素养在中国一直没有真正形成。而在计划经济阶段，中国不存在企业层面的人力资源管理，只有国家层面的以“统包就业”、“固定工制度”、工资分配“大锅饭”等为特征的劳动人事工资计划管理体制。这种管理体制下，“铁饭碗”、“铁交椅”、“铁工资”不但没有促进员工自主性工作努力的发生，反而引发了一些员工的无效率和惰性行为。
自上世纪80年代以来，中国国有企业人事改革的目标就是要打破“铁饭碗”，实现人员能进能出；打破“铁工资”，实现报酬能高能低；打破“铁交椅”，实现人员能上能下。相关改革措施还包括要明确员工的岗位职责和业绩目标、完善各种奖惩制度等等。而中国的民营企业由于发展历史较短，人力资源管理的重点同样在于如何建立规范的人力资源管理制度。因此，当西方企业从严格的工业化管理模式向高承诺、高参与管理模式转变时，中国企业对与工业化相适应的人力资源管理模式还是有着现实的需求，从而导致现阶段中国企业的人力资源管理呈现出转型期的双重特点。一方面，西方的承诺型管理实践在中国企业中的应用越来越普遍，另一方面，企业仍然强调通过一些严格的控制型管理实践来向员工传递一定的工作压力，督促员工认真完成本职工作。
所以，仅仅在中国情境下，能带来高绩效的人力资源管理系统并非等同于西方的高承诺、高参与工作系统，而是同时包含了承诺导向和控制导向的管理实践，这种承诺和控制相结合的人力资源管理系统才是经济社会转型期中国企业所真正需要的。人力资源作为一种主要的生产要素，毫无疑问是决定企业产出效率的重要因素。人力资源管理是对人力资源这一生产要素进行有效获取、使用、激励和开发的手段，理论上自然也能够对企业绩效产生显著影响。但是，由于企业所处的管理情境和面临的管理问题不同，如何对人力资源这一生产要素实行有效管理和激励的手段可能会有差异。
通过对中国管理情境以及中国企业人力资源管理特点的分析，我们提出本文的研究假设：
转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统同时包含了承诺导向和控制导向的管理实践，这种承诺和控制相结合的人力资源管理系统与中国企业绩效之间存在显著正相关。
二、数据收集与变量测量
1.样本与数据收集
我们于2007年对北京和上海两地企业的人力资源经理进行问卷调查，共发放问卷300份，回收186份，其中149份问卷的填写基本完整，回收率为62％。样本企业中，66家来自北京、83家来自上海。员工数量在50人以下的23家、51到100人的28家、101到500人的44家、501到1000人的十家、1000人以上的44家。在企业年限方面，五年以下的38家、六到十年的42家、11到15年的24家、16到20年的十家、20年以上的40家。在产权属性方面，国有企业38家、国有控股18家、外资/合资企业53家、民营企业40家。
2.对中国企业高绩效人力资源管理系统的测量
为有效测量中国企业的高绩效人力资源管理系统，我们首先访谈了36位本土企业的人力资源经理，目的是为了验证表1中总结的各项西方高绩效工作实践在中国企业中的应用情况，同时让被访谈者提供他们认为适合中国企业的人力资源管理实践。作为对访谈的补充，我们收集了2002年以后发表在财经类报纸和管理类杂志上的86个人力资源管理案例，涉及到45家国内知名企业。之所以选择2002年以后发表的案例，是因为中国企业人力资源管理变革的速度相当快，管理案例有一定的时效性。我们对案例资料进行内容分析，对案例中出现的人力资源管理最佳实践进行编码和归纳。
对访谈和二手案例资料的分析发现，大部分西方高绩效工作实践在中国企业中得到了不同程度的应用。但是，团队工作、就业保障、基于行为的考核、申诉和争议解决机制等实践在中国企业中很少出现。特别引起我们注意的是，访谈和案例资料中频繁出现了另外两方面的人力资源管理实践：员工的竞争流动机制和严格的劳动纪律管理。这两方面的管理实践从来没有出现在西方高绩效工作系统文献中。在西方学者看来，它们属于传统的以控制为导向的管理实践，而不是以承诺为导向的高绩效实践。
通过上述过程，我们确认了28项适合中国企业的高绩效人力资源管理实践，既包含了一些以承诺为导向的西方高绩效工作实践，也包含了一些以控制为导向的本土人力资源实践。这些管理实践被编成李克特五级量表，人力资源经理要求根据这些实践在企业中的实际使用程度进行打分，5分表示使用程度最高、1分表示最低。本次测量的Cronbach's Alpha为0.846。
3.对企业绩效的测量
国内企业一般不愿意为调查者提供企业的客观绩效指标，有学者指出，客观绩效指标也不一定能准确反映国内企业的实际绩效。[11]加上本研究的样本企业来自于不同行业，客观绩效指标很难比较，因此我们对企业绩效采用了主观评价方法。在参考了Delenay和Huselid，[39]Bae和Lawler[24]等研究对企业绩效的主观评价指标后，本文从人均产值/销售额、利润增长率、产品/服务质量、客户满意度四个方面对企业绩效进行主观评价，采用李克特七级量表。人力资源经理可能不会准确记住企业绩效指标的具体数值，但是让他们评估企业这些绩效指标在行业内的相对表现，结果应该是比较准确的。有研究表明，主观绩效评价和客观绩效指标之间存在很强的相关性。[24]本次测量的Cronbach's Alpha为0 864。
4.控制变量
控制变量主要包括行业特征变量和组织特征变量。Datta、Guthrie和Wright的研究表明，行业的成长性、产品的差异性、以及资本密集程度对人力资源管理系统的效果起到明显的调节作用，[40]因此这些行业特征变量被作为本研究的控制变量。组织层面的控制变量包括企业规模、设备先进程度、所有制类型和成立年限。企业规模和成立年限是影响人力资源管理以及企业绩效的重要变量。生产/服务设备的先进程度在很大程度上决定了企业的运作效率和相应的管理实践。在中国，不同所有制的企业在人力资源管理和企业绩效方面可能会存在显著差异。因此，这些组织特征变量也被作为控制变量对待。
三、研究结果
1.因子分析结果
我们首先对人力资源管理实践进行因子分析，抽取因子时限定特征根值大于1，正交旋转六次后收敛，得出比较清晰的八因子结构，累计方差贡献率为68.54％，结果如表2所示。
整体而言，因子分析结果和我们的预期基本一致。因子1命名为广泛培训，方差贡献率为9.45％(α=0.87)；因子2命名为员工竞争流动和纪律管理，方差贡献率为9.44％(α=0.75)；因子3命名为信息分享，方差贡献率为9.13％(α=0.80)；因子4命名为严格招聘，方差贡献率为9.06％(α=0.79)；因子5命名为基于结果的考核，方差贡献率为8.87％(α=0.77)；因子6命名为薪酬管理，方差贡献率为8.06％(α=0.68)；因子7命名为内部劳动力市场，方差贡献率为7.49％(α=0.76)；因子8命名为员工参与管理，方差贡献率为7.03％(α=0.66)；因子分析结果也存在一些和预期不符的地方：首先，我们预期员工竞争流动和劳动纪律管理是两个不同维度，但在因子分析中它们被合并为一个维度。其次，我们预期“收入和考核结果挂钩”属于薪酬管理维度，但在因子分析中被归入到考核维度。再次，“管理人员根据业绩能上能下”、“员工参与管理小组”这两项实践的交叉载荷高于0.3。Delery和Shaw指出，对人力资源管理系统的测量和对心理变量的测量有所不同，管理政策和实践的交叉载荷是可接受的。[41]因此，我们没有删除这两项实践，而是把它们归入到载荷相对较高的因子中。
2.变量的均值和相关系数
表3描述了各变量的均值、标准差和相关系数。从表3可以看出，结果导向的考核、严格招聘、薪酬管理、竞争流动和纪律管理等维度的均值相对较高，分别为3.42、3.34、3.26和3.16，而员工参与管理、内部劳动力市场、信息分享等维度的均值相对较低，分别为2.68、2.98和3.05(T测试表明，均值差异达到了显著性水平)。各维度均值上的差异说明中国企业人力资源管理系统的重点在于考核、招聘、薪酬等基本职能而不是员工参与管理、内部劳动力市场等典型的西方高绩效工作实践。人力资源管理系统的八个维度之间的相关系数从0.21到0.55不等，说明各维度既有一定的相关性，又保持一定的独立性。
3.多元回归分析结果
表4的回归结果表明，在控制了行业成长性、产品差异性、资金密集度、企业规模、成立年限、设备水平、所有制类型等变量后，高绩效人力资源管理系统与企业绩效之间存在显著正相关，解释了因变量方差变异量的18％，相关系数为0.48(p<0.01)。与以往研究相比，本研究所采用的本土高绩效人力资源管理系统量表解释了企业绩效更多的变异量，相关系数也明显更高。这一结果说明，在中国情境下，兼顾承诺和控制的人力资源管理系统能够为中国企业的绩效做出更为显著的贡献。
为进一步分析人力资源管理各维度对企业绩效的相对影响，我们对竞争流动和纪律管理、薪酬管理、广泛培训、严格招聘、结果导向的考核、信息分享、员工参与管理、内部劳动力市场八个维度与企业绩效指标之间分别展开回归分析。表5中的方程2到方程9显示了不同维度对企业绩效的回归结果，与基准方程1相比，△
越大，说明对企业绩效的影响程度越大。
结果显示，对企业绩效影响最大的管理实践分别是竞争流动和纪律管理、严格招聘、结果导向的考核，相关系数分别为0.40(p<0.01)、0.40(p<0.01)、0.39(p<0.01)，△分别为14％、14％、15％。对企业绩效影响最小的分别是内部劳动力市场、广泛培训、员工参与管理，△分别为2％、4％、5％。另外，考虑到人力资源管理各维度之间存在一定的相关性，单独回归的结果未必能准确反映自变量对因变量的解释程度，因此在方程10中，我们把八个维度与企业绩效同时展开回归分析。结果表明，竞争流动和纪律管理(β=0.28，p<0.01)、结果导向的考核(β=0.19，p<0.05)、严格招聘(β=0.17，p<0.05)对企业绩效产生了显著的积极影响，广泛培训、薪酬管理、信息分享、员工参与管理对企业绩效没有产生显著影响，内部劳动力市场则对企业绩效存在一定的负面影响。方程10的回归结果再次支持了方程2到方程9的结论，说明在中国背景下，有助于企业绩效提升的人力资源管理实践集中在员工竞争流动和纪律管理、结果导向的考核、严格的员工招聘这些方面，而西方学者普遍强调的广泛培训、员工参与管理、信息分享、内部劳动力市场等方面的高绩效工作实践对中国企业绩效的贡献程度相对有限。
4.对同源数据偏差的分析
本研究中，人力资源问卷和企业绩效问卷均由同一对象填写，因此可能存在同源数据共同变异的问题。为此，我们采用了不同方法来分析和排除同源数据可能对回归模型造成的影响。首先，从理论上分析，人力资源经理对企业绩效的评价和对企业人力资源管理状况的评价不太容易相互影响，自变量和因变量之间的共同变异应该没有个体层面的组织行为研究严重(例如，组织承诺和组织公民行为的关系更容易受到同源偏差的影响)。其次，我们采用DW检验和VIF检验来判断回归模型残差自相关和变量共线性的程度。结果表明，表4中的方程和表5中的方程2到方程10的DW检验值分别为2.29、2.18、2.12、2.15、2.27、2.37、2.21、2.12、2.16、2.37，基本上比较接近于2，说明模型残差不存在显著自相关。回归方程中，各变量的VIF检验值基本上都接近于1，说明不存在显著的共线性问题。最后，我们用验证性因子分析来检验同源数据是否存在严重共变性，这种方法在Bae & Lawler的研究中也被采用过。[24]如果同源数据存在严重的共同变异，那么大部分测量项(Item)之间将存在非常高的相关性，这种情况下可能会出现某个共同因子能够解释问卷测量项的大部分变异量，从而对问卷进行的验证性因子分析可能接受单因子模型。但是，我们对问卷中自变量和因变量测量项进行的验证性因子分析并不接受单因子模型。因此，可以推断本文的同源数据并不存在严重的共同变异问题。
四、结论与讨论
1.中国企业的高绩效人力资源管理系统
研究表明，在转型期的中国，对企业绩效起到积极作用的是一种控制和承诺相结合的人力资源管理系统。这种系统由八个维度组成。其中，竞争流动和纪律管理这个维度在访谈和案例分析中频繁出现，在因子分析中也作为一个独立的维度，这种情况和国内高绩效企业普遍强调通过人才竞争流动机制和严格的劳动纪律管理来提高企业用人效益的现实是一致的。结果导向的考核也反映了中国企业的管理实际。西方高承诺工作系统强调行为导向和以技能开发为目的考核，但是在中国，有效的考核需要更多强调结果导向，并且能够根据考核结果对员工实施奖惩。这两个维度的出现说明中国本土的高绩效人力资源管理是一种承诺和控制相结合的管理系统，而不是等同于西方承诺导向的高绩效工作系统。
从不同维度的均值看，结果导向的考核、严格招聘、竞争流动和纪律管理、薪酬管理等维度的得分相对较高，而员工参与管理、内部劳动力市场等维度的得分相对较低。以上说明现阶段，中国企业人力资源管理的重点仍然集中在一些重要而基本的管理职能上。员工参与管理维度的均值最低，说明大部分中国企业实际上还没有建立有效的员工参与管理机制，这种情况可能和中国历史上长期存在封建专制文化、计划经济体制以及中国员工缺乏参与管理的主动性有关。内部劳动力市场的均值也比较低，可能是因为中国企业都还比较年轻，而内部劳动力市场的形成是和企业的发展年限正相关的。另外，计划经济时代中国企业曾经拥有过扭曲的内部劳动力市场，随着企业改革的深入和外部劳动力市场的成熟，中国企业的雇佣模式开始更多倾向于外部市场化。
还有一些典型的西方高绩效工作实践在中国企业中也没有得到有效应用，比如就业保障、员工争议申诉机制、团队工作、行为导向的考核等，这都是和中国独特的管理背景相关的。在中国，为了消除计划经济后遗症，企业普遍通过降低而不是提高就业保障来激活员工。中国企业的工会并不是市场经济下典型的工会，而员工争议申诉机制是和工会的存在密切相关的。团队工作在中国一直实行得不好，中国员工似乎更加愿意接受基于个人工作绩效的赏罚分明制度。近年来，中国企业的人力资源管理改革更多强调要清晰界定岗位和个人的工作职责。行为导向的考核在中国容易导致职责不清和流于形式，而且很难为中国企业的收入分配改革提供科学依据。
2.人力资源管理和企业绩效的关系
本研究揭示，竞争流动和纪律管理、基于结果的考核、严格招聘这些方面的管理实践对中国企业绩效变异的解释程度要高于广泛培训、信息分享、员工参与管理和内部劳动力市场等方面的管理实践，说明在中国背景下，基础性的人力资源管理实践对企业绩效的影响更为显著。
竞争流动和纪律管理对企业绩效产生了显著影响，这体现了中国管理情境的特殊性。西方企业已经走过了以控制为重点的管理阶段，到了现阶段，其重点在于开发员工潜能、提高员工承诺和参与管理的机会以期进一步提高员工对企业绩效的贡献。中国企业面临的管理问题在于企业管理基础薄弱，员工职业化程度有待提高，单纯依靠员工的承诺和主动性很难取得成功。因此，通过竞争流动和纪律管理方面的措施来督促员工更好地完成本职工作以及提高工作努力程度是非常有必要的。
本研究表明，基于结果的考核对中国企业绩效产生非常显著的正向影响。在以前，大部分中国企业并没有建立科学的业绩考核制度，或者是以定性考核为主，考核目标不明确，考核结果也和员工的薪酬、晋升没有任何联系。基于结果的考核能够有效克服中国企业在考核中普遍存在的一些弊病，并且加大了考核和员工切身利益之间的联系，有利于调动员工的工作积极性。严格招聘方面的管理实践也对企业的绩效存在显著的积极影响，这是因为招聘作为人力资源管理的首要环节，是企业人力资本积累的重要手段，对提升企业的竞争力至关重要。
比较而言，广泛培训、参与管理、信息分享、内部劳动力市场等方面的管理实践对中国企业绩效的影响程度相对有限，说明中国现阶段的管理情境制约了这些实践的效果。当然，随着中国企业的发展和中国员工的进一步成熟，这些管理实践将会发挥更大的作用。
3.对管理实践和学术研究的启示
本研究表明，竞争流动和纪律管理、结果导向的考核、严格招聘等方面的实践对企业绩效的贡献程度要高于广泛培训、员工参与管理、信息分享、内部劳动力市场等方面的实践，这一结论对中国企业有一定的指导意义。对转型期的中国企业而言，首先要完善企业的基础管理，抓好人力资源的基本职能建设，而不是照搬西方的高绩效、高承诺或高参与工作系统。一个企业如果连最基本的人事制度都没有建立，广泛培训、参与管理、信息分享等“承诺型”、“参与型”人力资源管理实践就不能发挥应有的作用。
本研究对学术研究同样存在一些有益的启示。近年来，国内学术研究在实证方法上逐渐和国际接轨，但是在研究内容上逐渐脱离中国企业的管理实际。西方的管理研究是为了解决西方企业在管理实践中遇到的问题，但中国企业面临的管理问题与西方企业不尽相同，中国的很多管理现象和管理问题在西方学术文献中是找不到答案的，本文的研究结论就是一个例子。因此，中国管理研究不仅要强调国际接轨，更要深刻认识到中国管理情境的特殊性。我们认为，在中国情境中验证西方的管理模型并不能解决中国企业面临的管理问题，从中国企业的管理实践中去寻找研究问题，比直接采用西方文献和量表进行验证性的定量研究更有价值，也更有利于本土化管理理论的构建。
注释：
①因篇幅所限，在此表中，我们删除了个别出现频率很低的高绩效工作实践。
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