反对自由模式_市场营销论文

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一家新的竞争对手进入你的市场,提供的产品与你们公司的非常相似,唯一区别是:它是免费的。你是置之不理,指望客户不会背叛你或者免费策略终不能长久,还是迅速推出自己的免费产品,以遏制新竞争对手的威胁?越来越多的公司将面临这些问题,而且免费产品也不再局限于数字领域。谷歌(Google)、Adobe和Mozilla等数字公司带动了“免费”商业模式的流行,如今这一模式开始迅速向实体市场蔓延,从制药、航空到汽车等诸多行业都受到影响。

现有公司应该如何应对?显然,许多管理者对此都有些不知所措。过去五年,我们研究了不同产品市场中现有公司如何应对采用免费模式的竞争对手(参见副栏“研究介绍”)。我们发现,在非数字领域,还没有哪家公司顶住了竞争对手免费产品的进攻。

事实上,在那些事态发展已经明朗,足以做出判断的市场攻防战中,不管是数字市场还是实体市场,都有高达2/3的现有企业做出了错误的选择。有少数公司本不该采取行动,却匆忙推出了自己的免费产品,结果使得收入和赢利能力受损。其实,它们本该静观其变,等进攻者自我毁灭,或者与对方和平共存。

更常见的情况是,本该行动的公司却行动得不够快,或者根本不行动。令人惊讶的是,其中有些公司已经切切实实感受到新进入者的威胁,并有足够的实力在这场正面对决中获得胜利:它们有稳固的客户基础、优越的产品特征、良好的声誉和雄厚的财力,完全可以击退对手。

可是,为什么这些公司不利用它们庞大的资产,来对抗提供免费产品的竞争对手?答案再明显不过,你或许也已经猜到:现有的商业模式能产生可观的收入和利润,管理者不甘心放弃。不过,既然答案如此显而易见,管理者为何还明知故犯?原因就是利润中心的架构和思维定式无处不在。本文根据我们对网络市场和实体市场免费产品的研究,探讨了当市场中出现免费产品或服务时,现有公司应当如何评估其威胁,又该如何克服利润中心思维的挑战。

评估威胁

新进入者的威胁大小取决于三个因素:进入者迅速收回成本的能力,免费产品或服务用户的增长速度,以及自家付费客户的流失速度。

某些新对手很快就会自行溃败,因为它们将免费客户转化为付费客户的速度不够快,无法收回成本,或者找不到愿意为接触这些免费用户而付费的第三方。所以,最关键的是要确定竞争对手的免费产品能否以某种方式创收。当然,某些公司资金充裕,可以等上一年甚至更长时间才开始从免费用户身上获利。例如,Skype免费服务了一年后才推出收费的Skype Out,让用户能够通过电脑给固话打电话。不过,这种情况对现有公司也很有利,让它们有充裕的时间评估免费模式的潜力,决定自己是否也要推出相应的免费产品。

我们认识到,如果免费用户增长速度很快,或者现有公司的付费客户流失速度很快,新进入者往往就能找到办法将免费用户转化为付费客户。那么,究竟什么样的速度是危险的呢?我们对多个市场的发展动态进行了研究,得出的结论是:如果免费用户每年以超过40%的速度增长(也就是每两年至少翻一番)或者每年的客户流失率超过5%(意味着现有公司5年内至少要流失掉25%的客户),那就意味着现有公司可能会遇上大麻烦。副栏“评估免费竞争的威胁”显示,如果公司能够测出上述两种速度,或者对其做出合理预估,就可以判断出免费产品的威胁大小,从而采取相应措施。

研究介绍

五年来,我们一直在研究面临免费产品和服务竞争的公司。我们的研究涵盖26个产品市场的34家现有公司,包括数字领域和实体领域,以及两者相互交叉的领域。这些产品市场包括航空、汽车、分类广告、皮肤药品、互联网服务、音乐、办公应用软件、操作系统、个人财务软件、广播和电信等。在现有公司与免费竞争对手的攻防战中,有24场战斗已经持续了比较长的一段时间,让我们足以评判现有公司所采取的行动。

在我们研究的例子中,有2/3的现有公司做出了错误选择它们要么太快推出了自己的免费产品,要么回应太慢,有的甚至没有做出任何回应。

选择是否应对,以及何时应对

如果上述两种速度都很快,意味着新进入者已构成了商业模式威胁。此时,大多数现有公司不仅要提供自己的免费产品予以回击,还要大幅改变自己的商业模式才能生存。而且,它们必须行动迅速,两三年内就完成转变。许多报社都属于这个象限,它们跟提供免费分类广告和编辑内容的网络对手竞争。它们若不彻底反思自己的商业模式,会迅速衰败下去。

幸运的是,现有公司面临的大部分威胁都处于其他三个象限,这意味着它们有更多时间进行回应。当新进入者的用户数量增长迅速,而现有公司的客户流失速度却很缓慢时,新进入者就是“延迟的威胁”(delayed threat)。这意味着免费产品或服务吸引的是其他现有公司的客户,或全新的客户。在这种情况下,你的产品至少能跟免费产品共存数年,尤其是当你针对的是高端市场时。微软的Office软件面临的就是这种情况:由于转换成本高昂,大多数现有公司客户都没有转投阵营,而包括大学生、小企业和教育机构在内的新用户却越来越多地使用Google Docs和甲骨文(Oracle)的Open Office这两种免费产品。(参见副栏“微软为何应该对免费竞争严阵以待”)

面对这类延迟的威胁,现有公司需要想清楚何时做出回应,是提供现有产品的免费版,还是提供全新的免费产品吸引新用户。由于现有客户流失速度缓慢,及早回应免费产品的挑战,也许能让现有公司在不严重损害当前销售的情况下,击退新进入者。

不过,若新进入者的用户数量达到百万级,现有公司就必须予以回击,财捷公司(Intuit)就是这样做的。2009年,它以1.7亿美元收购了迅速蹿红的行业新星Mint.com,既消除了这家新公司对自己Quicken个人财务软件的潜在威胁,又获得了一款免费的在线产品。而此前,Mint.com仅用了三年时间就吸引了200万用户。

评估免费竞争的威胁

如果你的付费客户流失率很高,而新进入者的用户增长速度又很缓慢,那显然是一种“迫在眉睫的威胁”(immediate threat),因为你的收入会迅速减少。即使免费产品没有吸引大量的跟随者,这对你来说依然是个问题,需要你迅速应对。这也意味着,你为客户提供的产品功能超出了他们所需,这才招来了颠覆。你必须迅速想办法推出免费产品。

最后,如果上述两种速度都很慢,那就是“轻度威胁”(minor threat)了。在这种情况下,现有公司应该继续监控事态发展。

超越对手的免费产品

如果你已经确定免费产品对公司是一个威胁,并考虑过回应的时机,下一步就是想清楚以何种方式来回应。

大多数现有公司都可以拿起自己现成的“武器”成功反击,这些“武器”一般包括:庞大的用户群或客户群,他们已经投入了大量精力学习如何使用产品;先进的技术知识;雄厚的品牌资产;巨大的财务资源;对市场的了解;以及对重要分销和营销渠道的掌握。现有公司可以运用这些资产推出更出色的免费产品,并采用卓有成效的销售和定价策略,创造更多收入和利润。这些策略包括:向上销售(up-selling)、交叉销售(cross-selling)、出售客户接触途径,以及在免费产品中捆绑付费产品。(参见副栏“四种卓有成效的销售策略”)

然而,就像我们前面提到的,许多现有公司都没有回击新进入者。一个众所周知的例子就是,当Craigslist对全美各大报社赢利最丰的分类广告业务发起进攻时,几乎所有的大报社都不愿意采用免费商业模式。根据我们的研究,全美五十大城市的分类广告市场中,盐湖城是唯一一个没有被Craigslist掌控的市场。原因何在?这是因为盐湖城的Deseret Media公司(包括Deseret News、KSL TV和KSL NewsRadio)迅速推出了自己的免费分类广告网站ksl.com,并做出了一系列重大变革,以应对免费商业模式的威胁。ksl.com比Craigslist开发得更好,页面导航更便捷,它还利用已有的KSL品牌吸引分类广告客户。

Deseret Media很快从网络效应中获得了好处:由于ksl.com 比Craigslist吸引了更多卖家刊登广告,所以光顾ksl.com的买家也更多。网站营收的来源是向定期登广告的广告主,以及想要更好广告位置的分类广告主收取费用。网站的利润现在已经超过了包括报纸在内的传统业务。

微软为何应该对免费竞争严阵以待

过去四年,微软的Office软件遭到了免费产品的猛烈攻击。Google Docs和甲骨文Open Office是其中的代表。尽管微软在2010年做出回应,推出了免费的Office云版本Microsoft Live,但公司反应太迟,没能有力地将潜在的严重威胁扼杀在摇篮里。

微软对免费产品战略的迟疑是可以理解的。长期以来,微软的办公软件业务处于近乎垄断的地位,赢利非常丰厚。除了大学生和公共机构等价格敏感用户外,微软的客户很少会转而使用免费产品。的确,人们会担心新产品文件不兼容,功能不完善,而且需要培训员工使用新软件,因此绝大部分企业客户还是愿意继续使用微软产品。

但在我们看来,微软没有重视价格敏感客户流失的问题,这无疑是一个错误。我们对大学生的调查表明,现在有接近20%的学生只使用免费办公软件,而五年前这一比例只有4%。竞争对手的数据显示:过去两年间,使用谷歌软件的美国学生数量从700万增加到1,000万,还有300万小企业用户和一些大型机构也加入进来,这些机构包括布朗大学(Brown University)、加州州立大学(California State University)、贡萨格大学(Gonzaga University)、明尼苏达大学(University of Minnesota)、弗吉尼亚大学(University of Virginia)、范德堡大学、(Vanderbilt University)维拉诺瓦大学(Villanova University)和威廉玛丽学院(College of William & Mary)。这对微软来说是一个大问题:Open Office和Google Docs会继续改进,吸引越来越多的年轻新用户和对价格敏感的机构,特别是那些嫌Office套件功能过多的用户。

而到目前为止,Microsoft Live似乎并不能有效遏制竞争对手免费产品的蔓延趋势。可能的原因有几个:一是微软不像Open Office那样,提供能够下载到个人电脑并在上面运行的版本;另一个原因则是微软没有大力推广自己的免费产品,所以它不像Google Docs那么有名。

直到今天,微软的回应还是三心二意。由此可见,公司并不希望客户转换到自己的免费产品上。这是一个错误。如果微软针对一部分价格敏感用户和不需复杂功能的用户提供免费产品,那么它虽然会牺牲一部分收入,但可以防止免费竞争对手扩大地盘,这样才更有可能保住最有价值的客户,也就是那些现在很忠诚,但如果没有得到妥善对待,最终可能流失的企业用户和高要求家庭用户。

同时,Deseret Media改变了报纸的商业模式,削减了近半数员工,并“众包”了一部分报纸内容。2010年,报纸的印量和在线读者增加了15%,增长率高居全美报业第二。总之,变革之后的Deseret Media一派欣欣向荣的气象。

雅虎(Yahoo)是另一个现有公司凭借更出色的免费产品击败新进入者的例子。2004年,谷歌推出免费的Gmail服务,其存储空间是雅虎的10倍,而雅虎是当时免费电子邮件领域的领先供应商。作为新进入者,谷歌能够提供如此大的存储空间,是因为它刚开始用户数较少。谷歌的一位高管告诉我们:“我们要么不做,要做就做比别人好上5到10倍的产品,尤其是当我们需要吸引其他免费产品的用户改用我们的产品时。”

谷歌的进入让雅虎陷入进退两难的境地。在谷歌进入之前,雅虎的一小部分收入来自向上销售(劝说用户付费购买更大存储空间或其他附加服务),但大部分的收入来自广告商,后者才是其真正的客户。要跟上谷歌的免费服务,雅虎就必须购买很多服务器,为自己的1.25亿电子邮件用户扩充存储空间,而这样的一笔投资是无法带来额外收入的。

成功击退新对手的公司

面对免费产品提供商Mint.com带来的威胁,个人财务软件公司财捷的应对办法就是将这家公司买下来。Mint.com靠出售自己的用户接触途径来赢利,它让财捷可以在自己的畅销产品Quicken之外,单独保留一个免费产品系列。

免费电子邮件的领先提供商雅虎,对谷歌进攻这一领域的应对策略是,先提供与Gmail同样大的免费存储空间,然后超越它。

忽视威胁的公司

瑞安航空(Ryanair)提供免费或高折扣机票,然后对其他服务收费,而欧洲主要航空公司对瑞安航空的做法反应迟钝。因此,瑞安航空在欧洲收益颇丰,它现在的市场份额已经超过了法国航空(Air France)。

卫星广播公司SiriusXM针对自己的180多个频道提供收听套餐服务,而Pandora公司通过互联网提供免费广播,只对无广告的广播服务收费,并将接触用户群的渠道出售给第三方。SiriusXM很快丢失了大量市场份额,但公司没有采取任何应对措施。

不过,雅虎还是决定予以回击。它立刻向谷歌、向自己的电子邮件用户和广告客户发出明确的信息:自己也将像谷歌那样,提供1G的免费邮箱。几年后,雅虎宣布自己的邮箱取消容量限制。这几步棋让雅虎的用户毫无转换到谷歌的动力,而谷歌要想提供更好的免费产品,又没有多少办法可供选择。

尽管成本上升摊薄了雅虎的短期利润,但雅虎在电子邮件市场的份额依然是谷歌的数倍。不过,谷歌并没有放弃:Gmail现在已成为谷歌其他免费产品(如Google Docs和 Calender)的平台。从长期来看,这种平台化战略有望让Gmail成为一款更出色的免费产品。

在上述案例中,最重要的启发是什么?那就是,如果你的用户群对公司收入流至关重要,你就必须迅速提供能与新竞争对手的产品媲美,甚至有所超越的免费产品。如果可以的话,你应该设法击垮竞争对手,或者至少要防止它壮大,以绝后患。

反思利润中心

对于现有公司的管理者而言,阻碍他们采取免费战略的障碍有两个。第一个障碍是根深蒂固的观念,认为所有产品都必须自己能够创造出可观的收入和利润。第二个障碍则是公司采取的利润中心结构和会计系统,这两者都反映并强化了上述观念。

在稳定的竞争环境中,利润中心是天赐之选:它们把盈亏责任向下落实,通常是落实到产品层;同时,它们将收入和成本流交由个人负责,清楚地确定现金流动向;它们还为有意掌管高预算部门的人提供了职业发展阶梯。但是利润中心也有其缺陷:它们使得公司无法将产品的收入和成本分开考虑,而这样的视角在设计和实施免费产品战略时是至关重要的。

为了解决这个问题,公司必须将盈亏责任向上推给管理团队。与传统的利润中心相比,管理团队会以更开阔的视野来掌管公司的收入和成本流。显然,像谷歌这样主要依靠免费产品战略的公司,会让组织中级别较高的人承担盈亏责任;而只将免费产品作为综合战略一小部分的公司,则会把盈亏责任下放到较低层级。

除了将盈亏责任上移,采用免费商业模式的公司往往将收入流和成本管理的职责放在较低层级,并且分散在不同人手中。这些公司中的“收入管理者”会想尽一切办法提高收入,不过他们不会在产品售价上打主意。显然,这样的工作要求管理者必须有创造性,不过收入的来源依然是前面提到的四种销售方法:向上销售、交叉销售、出售客户接触途径、捆绑销售。

这类公司另外还有一组“产品开发经理”,负责监控成本,并开发出能尽快扩大用户群的产品功能。根据与谷歌现任高管的交谈,我们推测只有CEO和三四位高级副总裁需要承担盈亏责任。

收入团队和产品开发团队之间显然会出现冲突,但如果能找到办法解决冲突,将对公司大有好处。例如,谷歌的产品开发团队若认为收入模式会破坏用户体验,它就可以否决这个模式。两个团队不能解决分歧时,则由负有盈亏责任的高管甚至CEO来仲裁。

四种卓有成效的销售策略

1.向上销售

推出免费的基本款产品,以获得广泛使用,然后对高级版本收费。

前提条件:

●免费产品要能吸引庞大的用户群,这样即使转换为付费用户的比例很低,也能带来巨大收益;

●愿意为高级版本付费的用户比例很高。

案例:

几乎所有的iPhone应用程序采用的都是这种策略。其中一种做法是给消费者提供免费版本,而对企业客户则提供高级版本,Adobe公司对Reader软件采用的也是这种做法。

Skype提供免费的电脑间通话,附加功能则要收费。之后,该款产品也进行了向上销售,因为它有超过4亿用户,其中有很多人变成了付费用户。免费的照片共享网站Flickr的用户群则要小得多,转换率也很低。这就是为什么eBay可以斥资26亿美元买下Skype,而雅虎只愿意用不到3,000美元收购Flickr。

2.交叉销售

销售与免费产品不直接相关的其他产品。

前提条件:

●宽广的产品线——最好是跟免费产品互补的产品线;

●能够通过合作关系向免费产品用户推销一系列产品。

案例:

瑞安航空有大约25%的座位是免费提供的,但它会交叉销售多种附加服务,如保留座位、优先登机等。客户登机后,空服人员可向其推销食物、刮刮卡彩票、香水、数码相机、MP3播放器和其他产品(瑞安航空还有第二种策略:针对在飞机内登广告的第三方收费)。专业制药公司高德美有一种祛痘的处方药膏,它为购买该款产品的顾客免单,然后交叉销售其他护肤产品。

3.向第三方收费

向用户提供免费产品,然后向想要接触用户群的第三方收费。

前提条件:

●免费产品要么能够吸引大量用户,让广告商可以对其细分,要么就瞄准一个特定的用户群,它本身就可以构成一个客户细分市场;

●第三方愿意为接触用户而付费。

案例:

谷歌是采用这一策略的典型代表,它有数以百万计的用户,广告商要想对这些用户做广告,就得向谷歌交费。另一个例子是芬兰电信公司Blyk,该公司邀请16到24岁的年轻人填写问卷,而且一旦他们同意接收广告信息,就向这些用户赠送200分钟的免费通话时间。随后,Blyk把这些用户的接触渠道和信息作价卖出。Blyk最近已被法国电信(France Telecom)旗下最大的公司Orange收购。

吸引用户并不能保证成功。Xmarks提供网络浏览器插件工具。一度吸引了超过200万用户,很多风投资本也对其青睐有加。但是,该公司最近倒闭了,因为它不能向广告商提供清晰的细分客户群。

4.捆绑销售

提供免费产品或服务,搭售付费产品和服务。

前提条件:

●能与免费产品捆绑在一起的产品或服务;

●需要定期维护或配套服务的免费产品。

案例:

在这种情况下,“免费”效应很大程度上是心理作用,客户必须购买捆绑产品才能获得免费产品。惠普公司就经常向购买其电脑的客户赠送打印机。

Better Place公司计划在以色列开展免费出租电动车业务,但捆绑了一个服务合同——客户在更换电池组时需要付费。

银行也越来越多地将免费服务与付费服务捆绑在一起,例如将开设账户、股票交易等免费服务与要求最低余额的投资账户捆绑起来。不过,捆绑的产品不一定要跟免费产品相关,比如银行会向开户顾客赠送iPod、iPad等产品。

另一个导致公司无法提供免费产品的障碍是成本核算系统,这类系统能够很好地计算大量产品的平均成本,然后分摊间接费用,但是它不能确定最近售出的产品或服务的实际成本。区分平均成本(也称可变成本或总成本)和实际成本(也称边际成本)非常重要,因为实际成本往往远低于平均成本。试想,如果一架本来满员或接近满员的飞机现在要提供一个空位,会增加多少成本?几乎不会增加。这一原则几乎适用于所有行业。只要业务开始运营,就会产生大量成本,这时添加更多产品或服务对总成本的影响微乎其微。公司领导如果能够用这种观念来考虑其他定价方法,比如提供免费产品,定能从中获益。一旦跳出成本核算系统,他们就会在定价上变得更加灵活。

我们举一个制药行业的例子,看看在竞争对手提供免费产品或服务时,现有公司如何受限于利润中心的架构和思维定式以及成本核算系统,而难以做出有力回击。2008年,雀巢(Nestlé)和欧莱雅(L'Oréal)合资成立的专业制药公司高德美(Galderma)在美国推出了一种祛痘的处方药膏Epiduo。当时,高德美的另一款祛痘产品Benzac即将失去专利保护,公司因此感受到莫大压力,必须尽快让Epiduo在美国市场取得一席之地。但是这款产品此前在欧洲曾遭遇葛兰素史克公司(Glaxo Smith Kline)推出的祛痘凝胶Duac的激烈竞争,因此高德美预计自己的产品在美国上市,也会遭遇强势竞争,于是它决定实施一项计划,为患者买单一年的祛痘药费。顾客为了获得退款,需要将自己的电子邮件地址提供给公司。然后,高德美会向他们的电子邮箱发送护肤诀窍、祛痘信息和洁肤香皂等非处方类产品的特惠信息。

制药行业中,在新药推广初期大打折扣以抢占市场份额,是一种很常见的战略。公司希望新药赢得巨大市场份额后,医疗保险公司会同意将该药纳入保险范围,这样公司就能收回开发成本,在专利失效前获得利润。

但是,销售“老药”的现有公司一般不愿意在定价上冒风险。它们的成本核算系统和盈亏结构让它们觉得自己必须收回巨大的产品成本,这很好地解释了为什么在高德美推出Epiduo祛痘产品退款计划时,葛兰素史克和其他现有公司就像瘫痪了一样。葛兰素史克的一名高管说道:“我们不可能像他们那样,给顾客买单,我们连折扣也大多负担不起,只好眼看着市场份额被他们抢去。”

事实上,一支药膏的边际成本——也就是原材料和人工成本——是很低的,最少几美分,最多几美元。因此,如果现有公司能够给产品大打折扣,或者也像高德美那样给顾客全额退款,那么短期而言,现有公司并不会有多大损失。另外,它们还可以像高德美一样进行交叉销售,推倒利润中心周围的高墙,用其他畅销药的利润来补贴皮肤药的短期损失。此举定能让高德美支撑不住,一旦市场份额得不到增长,高德美就得放弃这款产品。这场战斗虽然还在继续,但是到目前为止,高德美的战略已经为它赢得了顾客,而且让它能够通过交叉销售产品获利。

免费产品战略带有实验性质,而且确实要冒一定风险。因此,采取这一战略还需要改变企业文化。公司高管必须展现出强大的领导力,为回击竞争对手、彻底改造组织结构,并质疑成本核算系统提出充分依据。当免费产品已经构成威胁,公司除了“以免费对抗免费”之外,几乎别无选择。很多现有公司花太多时间寻找其他杀手级战略,却往往只是延误时机,最终还是不得不走向免费。所以,现有公司一看到威胁显现,就应当果断采取行动,这样它们才能存活下来,并蓬勃发展。

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