“仿效经济”能否仿效？，本文主要内容关键词为：经济论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
尽管竞争是市场经济的本质，但它却从未像现在这样残酷过。各行各业的公司都已发现，要想利用某项创新技术来维持自己独有的竞争优势，并在一段较长的时间内获取厚利已经变得愈加艰难了。如今公司的创新产品只能在低价仿制品上市之前获利。新车，新型电视、新款包装食品、新一代电信路由器、新颖的电子商务概念以及无线服务等都在竞争者面前很少公开露面，它们生怕竞争对手会尾随而至，竞相仿效，并危及自身产品价格。
“仿效经济”向人们提出了一些关键性的问题：你如何在这样的环境中获利，尤其在市场需求疲软时。产品价格的下跌部分程度上解释了，为什么劳动生产率提高了3%-4%后，仍不能为公司带来更多的利润。仿效经济暗示人们，从长远来看，公司要想维持强势增长越来越困难了。
造成这种局面的因素有很多。在制药行业中，一些老牌知名药品如抗组胺药Claritin的专利权一旦到期，就会有许多制药商开始极力鼓吹这些药的衍生产品，于是非专利药品便开始风声水起，从而导致制药行业中的技术突破越来越少。在电子行业，由于作为源动力的半导体和软件不断更新，因此数字化使硬件产品越来越容易复制。结果造成以低成本取胜的亚洲竞争对手的数量出现爆炸性增长。而且，生产分包和设计分包业务的扩大也为那些缺乏厂房和大型设备的竞争对手降低了准入的门槛儿。制造分包商Flextronics公司首席执行官迈克尔·马克斯说，结果是，要想保留某项产品不转化为商品“将变得日益困难”。
甚至一些出现在90年代的，具有创新意义并且能够提高生产率的战略现在看来也都普遍适用了。如今，几乎人人都崇奉零瑕疵质量、高效率供应链和虚拟设计战略。在通常情况下，大家聘用的都是同样的分包商和咨询顾问，使用的也是相同的软件。商业活动向网络方向转变也加速了管理方法的传播。埃森哲公司电子产品供应链实践咨询服务部的负责人艾伦·德拉特说：“每个人的能力都一样。甚至连速度和质量也都成了商品。”
对消费者和社会经济而言，这种无情竞争的局面妙不可言。的确，创新的快速传播有助于刺激国民生产力的提高，但同时它也意味着产品售价的降低，从而使消费者的选择面更广了。1956年彩色电视机问世，但一直过了20年其售价才降低了一半。录像机的售价则在10年之内就下降了一半。据市场研究机构NPDTechworld介绍，与之形成鲜明对比的是DVD影碟机，1997年该产品上市时的售价为每台700美元，两年之内其售价就降低了一半儿，现在的平均销售价则更低，为153美元。在其他领域通货紧缩也呈加速之势。劳工统计局报告显示，1997年以来，美国女性服饰的零售价平均下降了8%，电视机的价格下降30%，手机的月服务费下调了32%。
对公司而言，利益随时可能化为乌有。默瑟管理咨询公司(Mercer Management Consulting Inc)的一份研究报告称，技术行业的领先公司陨落得更快。20世纪80年代，一些高股价，如数字设备公司(Digital Equipment)、王安电脑公司(Wang Labs)和控制数据系统公司(Control Data Systems)的股票都从最高之下挫了50%。在此期间，他们的江正对手要么已经渗入它们的市场，要么推出更加完善的技术。90年代初期，Cray公司、Sybase公司和Lotus公司在4年的时间里便从一夜之间家喻户晓变成销声匿迹。90年代末，朗讯公司、Palm公司、思科系统公司、诺韦尔公司以及其他一些公司的兴衰还不到3年。这些公司的营业额曲线几乎都如出一辙。
然而，创新这趟快车，你搭上了，要下就不容易了。所以创新成为当前企业问题讨论的热点和焦点。
创新的本质意义在于创造竞争优势。企业的创新能力是多方面能力的集成，其中有些能力较易通过引入外部资源或模仿获得，例如，设备生产能力可通过购置先进设备和对工人进行培训获得。而有的能力是不能通过简单引入外部资源或模仿获得的。应该看到，那些可以通过市场从外部引入或可以模仿的能力，并不能为企业提供持续的竞争优势。因为竞争者也可以通过市场购买先进设备和先进技术，甚至可以伪造已有的产品。因此，在技术创新能力中真正提供长久竞争优势的能力才是最为关键的，即为企业的核心能力。
1990年，哈默尔(Gary Hamel)和普哈拉德(C.K.Prahalad)在战略管理中提出了核心能力的流行定义，即：核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”
判断核心能力的三条准则：第一，扩展性；第二，贡献价值性；第三，难以模仿性，即核心能力难以被竞争对手模仿。如NEC的数字技术；Honda的引擎，在轿车、摩托车、割草车、发电机等领域带来独特优势；Cannon的光学、成像和微处理控制技术，使其进入甚至主导一些看起来很分散的业务领域，如复印机、激光打印机、照相机和扫描仪。
例如，许多公司把自己的硬件产品视作发展平台，在此基础上不断推出升级产品、零配件及软件产品。这也正是通用电气和索尼公司在飞机引擎和游戏机方面赚钱的主要途径。EMC公司希望能借助其数据存储设备及其软件为银行、航空公司和其它公司的服务来驱动公司自身利润的增长。其他一些公司也在不断推陈出新，利用先进的产品获得高额利润，但这种情况稍纵即逝。要想最终在这场游戏中获得成功，公司通常必须在新产品刚刚上市时就实现批量生产已降低成本，而不是在若干个月之后。德拉特说：“否则，你永远赚不到钱。”这也是三星公司在新型手机方面获得成功的原因之一。
但是不论是从实践还是从理论上来看，对于处于市场追随者地位的企业，更确切的说是对处于非市场领导者地位的企业，按照技术来源或战略模式划分可将它们的技术创新分为自主创新、模仿创新、引进创新和合作创新。而模仿创新则是这其中最为普遍的创新行为。它是指通过学习模仿其他创新者的思路和创新行为，吸收其成功经验和失败教训，引进并破译领先者的核心技术，并加以消化、吸收和改进的过程。由于模仿创新的风险低、投入小、效率高、见效快，因此这种模式受到广大企业的青睐。
所以，领先企业想要获得继续领先，就必须领先创新，就是要领先于其他企业而首先将科技成果市场化（或首次推出新服务），并获得相应的经济回报。
这要求企业有持续创新能力。一般情况下，创新产品的仿制需要一定的时间。不难从前例中看出，新产品刚面世时，企业有很大的获利空间。所以，在这一时间内，如果领先企业能够持续创新——进一步推出新产品，就能够保持住这种技术的领先地位。其实，这也是不断进行自我更新、自我改进、自我淘汰的做法。竞争频繁展开的目的，就是企图抓住对手，而一个动态的目标要比一个静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师，它经常推出一些在价格和性能方面都极大优越于其现存产品的新计算机主机。而吉列是另一个例子。
这种战略通常有两种做法，一是拉长产品线，一是缩短产品线。
有的公司不断调整现有的模式和设计。为此，高露洁公司推出了近10种牙膏的衍生品。西班牙服装公司Zara竟然把这一策略运用到了极点，公司可以根据销售人员记录在笔记本电脑上的顾客反馈意见，在两周内修改零售店里的服装设计。中国的海尔也是一例。
也有一些公司反其道而行之。他们把研发精力集中在少数几项产品上，坚决维护产品的专利权，并且以密集的市场营销活动来巩固业已树立的品牌。吉列公司的年均广告预算约达5亿美元，公司新型Mach3Turbo刮胡刀级12片装可更换刀片的售价为每盒30美元，而一次性刮胡刀每打3.29美元。此外，吉列快速的推出换代产品也是其保持市场老大资格的功臣。联合利华集团计划用5年时间将其产品的利润扩大两倍，作为该计划的一部分，它已经把自己的产品品牌从1600个减至400个。负责品牌推广的高级副总裁兰迪·奎因说：“发展真正具有突破性的消费产品已经变得越来越困难了。”联合利华利用自己最知名的品牌重拳推出更多的产品。如今，“多芬”已开始出现在沐浴露、香体露和皮肤清洁用品上。
销售者依靠单纯的销售技巧来维持业务增长的时代已经渐渐远去，公司最终必须深入探寻技术上的突破并创造新型的商业模式，才能为公司带来持久的优势。只有到了这个时候，公司才有可能走出仿效经济的丛林。