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广州移动“人本管理”变革：
“人本管理”的着力点应该在于塑造每一个小团队的内部工作环境。
30岁的林经理非常高兴地走进自己的部门所在的办公区域，然后邀请大家伙下班后到公司附近的KTV放声高歌，因为在部门所有同事的努力下，这个月又取得了不俗的成绩。林经理刚刚坐到自己的电脑前，突然发现自己的办公桌上已经摆满了同事送给自己的生日礼物，这时候，下属已经围在自己的身边祝贺林经理生日快乐了。林经理鼻子一酸，中午特意给人力资源部徐经理写了一封电子邮件，在邮件中感谢了人力资源部发起的“人本管理”项目给自己和部门同事带来的变化。
要知道，在开展这个项目之前，林经理和部门下属的关系可不是这样！
员工离开公司的主要原因不是薪资
作为中国企业当中大哥大级的企业，中国移动凭借市场70％的占有率连续四年进入《财富》500强，广州移动是中国移动最大的市级分公司。但是，老大不一定就没有惨烈的竞争，当兄弟公司飞快成长的时候，一些优秀员工的满意开始下降。在这样的背景下，2000年，广东移动对外提出“沟通从心开始”的广告语，在公司内部倡导“人本管理”，希望通过“人本管理”留下优秀的员工，并且让留下的员工快乐、敬业地工作。
但是如何变革才能让员工快乐、敬业地去工作，移动公司做过一些尝试，比如提供高于市场平均水平的薪资。但公司发现很多员工离开公司，薪资并不是最主要的原因，而工作氛围恰是员工离开的重要因素。于是，移动公司认为“人本管理”的着力点应该在于塑造每一个小团队的内部工作环境。那么什么样的工作环境才是大家觉得舒服的环境？现在的工作环境如何？谁会是影响塑造工作环境的关键人物？如何去改善现状？在人力资源部的直接参与和推动下，广州移动从2001年开始利用盖洛普Q12的工具来进行“管理—测量—再管理—再测量的变革活动”。
结合企业实际通过工具进行测评
盖洛普的Q12工具包含12个问题：1.公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而收到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。7.公司的使命、目标使我觉得我的工作很重要。8.使我的同事们致力于高质量的工作。9.我在工作单位有一个最要好的朋友。10.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。11.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。12.工作单位有人鼓励我的发展。除了这12个问题，广州移动人力资源部还增加了5个：1.我所在的部门和其他部门之间有密切的合作。2.在客户服务当中，当我需要帮助时我都知道向谁求助。3.我在工作单位受到公平对待。4.告诉别人我在广州移动工作使我感到很自豪。5.我觉得公司的各项变革促进公司健康发展。
很多员工离开公司，薪资并不是最主要的原因，而工作氛围恰是员工离开的重要因素
根据人力资源部的设计，广州移动安排所有的员工需要按照一个流程对这12个问题进行打分，自己认为特别好、特别对的就打5分，特别糟糕的就打1分。
流程如下：
首先，全员参加测评：公司领导给大家做动员，告诉大家要做一件什么事情，并且告诉大家这件事情的目的是什么。移动的领导做了一个保密的承诺，消除了大家的顾虑，提供了一个让大家讲真话的氛围，并且公布了一些热线电话来解答大家在参与过程中的疑问。
第二，通过网络进行测评：网上测评数据采集由第三方来做，保证公正性和客观性。第三方会根据测评的结果收集起来撰写分析报告，在五个人以上的所有部门提供成绩的分析报告。
第三，进行数据的分析和反馈：高层经理是由第三方咨询公司来做，中层经理会跟高层经理探讨。就在这样的探讨中，移动公司的各位经理都发现了自己身上的若干问题，其中林经理就通过报告发现了手下人对他的若干意见：林经理很少和下属沟通，而下属却渴望林经理能够主动和下属沟通，而且林经理平常过于严肃，下属觉得非常惧怕林经理。
第四，制定改进计划：大家一起探讨12个问题哪个指标比较高，再分析劣势的项目，最后会重点关注一个优势项目和两个劣势的项目改进。“优势项目目前做得很好，并不意味着将来一直很好，如何保持优势需要采取一些新的措施。我们分析他们之所以成为优势或者劣势的原因，然后加以改善。这个行动计划会在人力资源部监测，由上级经理来指导。”徐经理说。
在这个结论的指导下，人力资源部组织了相关的培训，针对Q12的12个问题，让经理知道从什么维度、什么指标去提升自己团队的管理水平。于是，接受完培训的林经理反思了自己以前的管理思维，原来林经理管理的思路是：一定要跟下属保持一定的距离，如果走得太近或者和下属搞得太熟，那么管理下属会很难。于是，林经理针对性地进行了调整，慢慢地改变平常严肃而不苟言笑的性格，而是主动地跟下属打招呼，创造一些吃饭、旅游的机会和下属沟通，结果，不仅部门的气氛大为改观，而且业绩也大幅度提升。在这个过程当中，林经理也获得了工作的快乐和满足。
第五，测评结果与绩效考核结合在一起，成为KPI的指标。微观环境的改变通过测评得到一个分数，也纳入绩效考核的范围，更加促进了经理和员工的积极性。
广州移动经过多次测评后，发现整体指标上升幅度非常大，然后6个跟经理日常管理相关的指标都提升了10％。人力资源部撰写《广州移动经理人谈管理》，然后采访得分比较高的经理人，30多位经理的心得最后汇集成册，逐步形成人本管理内部的标杆。
项目实施三年之后，公司发现效果非常明显：“第一，高价值员工流失率远低于同类公司；第二，敬业员工比例大幅度上升；第三，所有的管理者能用统一的语言与方式致力于进行人本管理的微观环境的建设；第四，公司内部最佳部门、班组与最差部门、班组之间的差距显著缩小；第五，充分体现人力资源专业人员作为‘变革的推动者’的战略职能。”
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