企业在实施ERP项目过程中应关注的十个问题，本文主要内容关键词为：中应论文,过程论文,项目论文,企业论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在竞争日益激烈的现代社会，企业间的竞争越来越多地体现为无形资源的竞争。其实，企业信息化就是企业重要的无形资源之一。在企业实施ERP项目过程中，不可避免地会出现各式各样的问题。本文基于笔者近几年来在企业中实施ERP项目的经历，总结分析了常见的问题，并提出了相应的应对策略，以期对广大实务工作者有所帮助。
一、公司信息化规划
简要描述：部分公司为了解决目前信息孤立的问题，急于着手实施ERP项目，并没有完整的信息化规划，导致实施ERP项目的目标不明确，后期运行中出现系列问题。
原因分析：
第一，对ERP项目的认识深度不够。一般认为它是一个综合信息系统，可以涵盖公司所有的业务，不需要什么规划。
第二，缺乏信息规划的人员。信息规划涉及对公司整体状况、业务流程、信息技术、财务、物流、客户关系管理等方面的知识。企业只有成立专案小组或借助于外部咨询机构的力量才有可能做好，仅仅凭公司的某个部门很难解决。
第三，整体规划与实施出现较大偏差。公司实施ERP项目之初也有整体规划，但在实施ERP项目过程中，调整较大，从而出现规划和实施不一致的情况。
应对策略：企业信息化规划对ERP项目需求目标的影响重大，其重要性不言而喻。而企业信息化规划也是公司战略的重要组成部分，信息化规划离不开公司战略和内部控制的指导和支持。在企业实施ERP项目之前，最好明确公司战略和内部控制的关键环节。
首先，制定公司战略，引导公司前行方向。公司战略作为企业远航的指南针，它将指引公司今后一段时间的航向。根据企业发展的阶段，制订公司的战略，公司战略是企业信息化战略制定的基础。
其次，建立内部控制，保证公司健康发展。企业在建立健全内部控制体系时，应根据重要性和适用性等原则，结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制指引》建立适合自己的内部控制体系，并将其理念融入ERP项目中，以规范管理。在具体建立健全内部控制体系时，针对ERP项目而言，应重点关注授权、不相容职责分离以及信息系统安全的维护等。
最后，重视整体规划，明确公司迫切需求。在实施ERP项目之前，企业应组织内部骨干员工或者委托外部专业机构制定ERP项目的整体规划。作为公司战略的一部分，企业应制定ERP项目的短期、中期和长期的目标，以便为ERP项目的正式实施提供指引。
二、供应商(ERP产品)的选择
简要描述：正如购物一样，商品琳琅满目，作为消费者如何选择直接决定了后续实施和使用中的满意程度。针对国内外众多的ERP产品及其供应商，很多公司出于使用习惯、上线目标等选择了不尽适合的产品，导致遗留问题的出现。
原因分析：
第一，公司缺少企业信息化规划，目标不明确，导致ERP产品的选择标准不明朗。
第二，公司高层拍板确定。公司虽有ERP项目小组，但由于意见不尽统一，最终由公司高层决定。各ERP产品及其实施供应商各有千秋，企业虽然针对产品的功能、方案、实施进度、价格、实施业绩和实施团队等进行比较详细的考评，但总有几款比较相近的产品致使企业难以抉择。最终选择权集中到公司高层，而高层并不一定是ERP专家。
应对策略：对于一款ERP产品，通常关注其市场使用状况、有无行业经验、操作是否简便易行、二次开发和升级可行性和集成性等方面。其中，行业经验显得尤为重要。原因在于行业差异较大，过去成功的经验往往是可以复制的。否则，从新量身定制费时费力，效果却未必明显。ERP产品选择时，可以通过数次演示以及考察现有用户来进行，以有效节约时间。同时，企业应组织由公司高管、各核心业务人员组成的ERP项目小组，去评审ERP产品。
三、ERP项目团队建设
简要描述：ERP项目团队指由公司、供应商联合成立的ERP管理和实施团队。很多公司主要依赖IT部门推动ERP项目或者组建了一个比较松散的ERP团队，因不能及时有效解决实施中出现的问题导致实施效果受到影响，甚至出现议而不决、最后失败的境况。
原因分析：
第一，对ERP项目认识不够，公司管理层认为ERP项目主要是IT问题，便分派给IT部门负责推动。其实，ERP项目是一个系统工程，更是一个管理问题，绝非仅仅靠技术便能解决的。在ERP项目中，“三分技术、七分管理”的评价一点也不为过。
第二，公司虽然名义上组建了ERP团队，但由于其成员忙于日常业务，导致形同虚设。部分公司内部组成了ERP小组，由各部门负责人组成，但是由于其日常业务繁杂，不能有效保证ERP问题的及时和有效沟通。
第三，过度依赖ERP产品供应商。不可否认，公司ERP小组和供应商服务团队的沟通至关重要。部分公司是第一次实施ERP产品，由于经验不足而过分依赖供应商提供的方案。但是，供应商对企业的现状及需求把握并非是完全准确的，导致公司需求不能完全满足。
第四，ERP团队成员更换。ERP小组的更换也会影响到公司ERP项目的实施。虽然更换更有经验的成员更有利于项目的进行，但是，常常更换实施团队成员对于理解整个项目以及内部配合也会造成一定程度的负面影响。
应对策略：建立强有力的实施队伍是ERP成功的重要因素，在实施企业ERP时必须建立项目实施小组，在小组成员中应该有企业的高层领导、管理咨询专家、计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干。ERP项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，没有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施很难实现企业的ERP。顺便提及的是，即使ERP产品成功上线后，企业也应在服务合同中明确售后服务的响应时间以及解决方案等，以解决后顾之忧。
四、所需基础数据的整理
简要描述：经历了项目需求调研、方案设计及其验证之后，企业需要着手准备各项基础资料。基础数据整理的完整性、科学性对后期实施有较大影响。如果基础数据整理不齐备，可能导致上线后的调整以及错误。
原因分析：
第一，上线时间仓促，导致基础数据整理有误。虽然时间短并不是整理失误合理的借口，但不可否认这是事实。即使供应商事前告知了各个阶段的节点目标，但企业由于数据分布广泛，往往滞后，导致上线前的基础数据整理时间较短，从而留下隐患。
第二，基础数据有整理，无审核。基础数据繁杂的情况下，各业务部门分工整理可以保证效率较高，但如果审核不仔细，将会导致数据错误。比如，采购和销售部门负责整理往来单位的基础信息，这可能和财务部所留信息不一致。如果不加以认真审核，很可能出现偏差，导致同一家往来单位挂账错误。
第三，导入错误。虽然这种情况不常发生，但是如果不能通过审核发现，日后只有通过调整的方式进行，会形成冗余数据。
应对策略：根据上述错误可能产生的原因，企业在实际操作过程中，如果按照“统一部署、分工进行、认真审核”的原则基本上可以规避上述错误。也就是说，根据ERP项目规划，由ERP项目小组统一在公司内部署，要求相关部门建立收集整理后先行复审，经确定后再交ERP小组专员审核。最后，导入后系统也可以验证。这样，经过三道审核，可以最大程度上避免基础数据的错误。
五、关于公司高管在ERP项目中的定位
简要描述：部分公司高管，尤其是一把手在实施ERP项目时，参与较少。要么授权项目经理实施，要么只听汇报，而很少决策，可能造成ERP实施中重大问题不能及时得到解决。
原因分析：“忙”和“不专业”是高管不参与的主要原因，他们宁愿放权。
应对策略：ERP的实施是一项“一把手工程”，ERP的实施需要投入大量的人、财、物，涉及企业的资源配置、制度建立、人事变动等方方面面。同时实施ERP也是企业管理的再造过程，必然要涉及企业管理的革新，可能会触动某个部门或某个人的具体利益，也会不可避免地改变员工以前的工作习惯和工作内容，这都要求有高层领导的全力支持。另外，高层领导的全力支持也会影响员工对新的管理思想与方法的学习热情，让ERP在企业深入人心，落地生根。这些对ERP的成功实施都是非常关键的。
故此，作为“一把手”工程，企业管理高层需要投入相当部分的精力去协调和决策实施中遇到的问题。实务中，我们常常发现很多企业仅仅依赖IT部门或者财务部来推行ERP项目。这是不妥当的，从组织管理学角度讲，部门间由于利益不同往往产生冲突，平行的部门或者从下往上推动ERP的阻力较大。因此，在企业一把手的领导下，组织ERP项目小组是比较可行的方式。企业高管，包括一把手一定要在相应场合鼓励和动员公司员工支持和参与ERP项目。在ERP项目遇到困难时，及时听取情况汇报，做出针对性的决策，以便顺利进行。
六、关于公司员工如何参与项目
简要描述：ERP项目由于点多面广，除了需要ERP小组人员和公司领导的积极参与之外，终端用户的参与亦非常重要。如果终端用户参与程度不够，势必影响ERP项目操作的熟练程度及其功能的发挥。
原因分析：最为普遍的一个原因是员工认为实施ERP项目是ERP小组成员的问题，自己只要做好本职工作即可。即便是ERP项目实施中的本职工作，由于思维定势，员工对新事物往往有抵触情绪，不够积极，从而出现高层重视、中层积极、一线拖沓的现象发生。
应对策略：实施ERP项目作为一项管理活动，直接牵涉到公司内部各级员工。只有领导高度重视、员工积极参与才能保证ERP项目的顺利推进。公司需要通过不同场合宣传实施ERP的积极意义，取得大家的认同。同时，让大家积极参与需求调查、培训和实施，以增强他们对ERP项目的认识和感受。
另外，企业一定要培养自己的ERP专员，目的在于实施顾问离开之后组织内部的培训和日常维护等。ERP专员一般由既懂IT又懂业务的人员来担任,如果短期内没有合适人员来培养，直接招聘也是不错的选择。
七、ERP项目与其他软件的集成
简要描述：ERP主要是基于管理的信息系统，而MES(Manufacturing Exe-
cution System)则主要是面向工厂的生产制造系统，OA则作为办公辅助系统，其他专业软件一般也是就企业某一方面问题而开发的。在ERP实施中，可能面临着整合或者开发接口等问题。如果接口衔接不当，也会造成信息割裂，不能充分发挥ERP的功能。
原因分析：
第一，各种软件单独实施。由于专业限制，目前还没有一种软件能够囊括所有的企业信息化功能。在实际操作中，企业因业务需要可能实施几项信息化产品。由于上线时间不同，可能导致接口开发的困难。
第二，业务流程不顺畅。在集成过程中，梳理业务流程是关键。如果业务流程不够顺畅或者需求经常变化，将会增加接口开发的难度。
第三，缺乏接口维护工程师。集成工程师的缺乏是一个比较棘手的问题。在企业中，很难招聘或培养懂得数种软件的专业工程师，由此可能出现过度依赖实施顾问的情况出现。
应对策略：以实务中常见的ERP和MES的集成为例，由于MES侧重企业生产，而ERP侧重于企业各类信息的整合，二者之间的数据流转是否正确直接决定了ERP项目能否成功实施。因此，在对二者集成时，则需要两个系统的实施顾问或者至少有熟悉两个系统的人员来开发接口，并根据接口数据传输情况试运行一段时间，再调整和修正接口规则。需要注意的是，企业最好培养自己的维护工程师，充分了解接口的逻辑结构，以便在运行中及时解决相应问题。否则，如果依赖于外部实施顾问，问题的解决时间无疑会受到拖延。
八、业务流程是否需要再造
简要描述：业务流程是否需要再造关键在于现有流程是否能够满足企业目前以及未来一段时间的状况。如果现有流程切实有效并具有一定的前瞻性，则不需要再造现有流程，只需局部更新即可。如果现有业务流程不能满足公司管理需要，则需要重新梳理并重组业务流程。实际上，很多公司为了避免因再造流程带来的麻烦，往往忽视了流程对ERP项目的影响。
原因分析：
第一，认识深度不够。从深层次来讲，对业务流程指导业务的重要性认识不够。在“人治”为主的背景下，制度和流程的重要性往往被忽视了。
第二，担心流程再造影响现有业务。由于工作流程涉及各方面，公司实施ERP对现有业务会带来一定的冲击。部分企业为避免现有业务受到影响，往往按照现有业务流程去规划。
第三，工作量大，管理不力。流程的规范既要满足公司需要，又要满足国家相关法规要求。工作量之大，往往令人望而却步，如果管理不力，很可能导致半途而废。
应对策略：首先，建立良好的ERP实施环境，其实这与内部控制环境的理念是一致的。企业良性运转的前提是建立规范的治理结构，在此基础上搭建组织架构。如果企业再以详细的工作说明书予以界定并辅以清晰的业务流程图以供操作，制度对于业务活动的指导和支持作用将彰显无遗。
其次，建立风险评估机制以评估业务流程重点。通过风险评估，可以发现现有业务流程的弱项以及应予关注的重点。在此基础上，可以整理公司的业务流程。需求整理可以分作两个阶段：第一阶段，ERP供应商确定之前企业内部的需求整理，目的在于梳理内部流程，确定初步的需求；第二阶段，待企业确定ERP供应商后，重新审视和整理需求，目标是优化现有工作流程。必要时，可以进行流程再造，甚至改变组织结构，以适应ERP项目管理的需要。
另外，我们需要关注如何处理好业务流程和内控制度的关系。一般而言，业务流程和企业内控制度相得益彰。企业内控制度以文字的形式显得更为严谨和有序；而业务流程图则显得更为直观和明晰。其实，梳理企业业务流程图的过程也是规范管理各项业务的过程。
九、ERP项目的培训和维护问题
简要描述：使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训和必要的考核，可能导致大量的操作错误。ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在系统中体现出来。若有大量的业务操作失误，整个系统将产生紊乱，这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。系统上线之后，随着大家对ERP项目认识的深入，也将会遇到更多新的问题。如果不能够及时解决，也会对ERP的运行造成障碍。
原因分析：
第一，培训内容针对性不强。ERP供应商在项目实施之初，为了让大家了解系统特点，一般会进行相应的培训。由于系统尚未考虑公司实际情况，过于标准化，导致针对性不强。这种状况一般根据需求调研调整后会改观。
第二，培训对象参与度不够。对于ERP小组成员或者关键用户而言，充分参与培训是必要的。然而，由于日常业务仍在继续，很难保证授课时间以及效果。
第三，培训未进行相应考核。没有考核的培训，效果只能靠参与者的责任感和积极性。只有进行考核，培训效果才能得到相应的保证。
第四，维护方案操作性不强。项目实施后，一般有一定期间的免费服务期。但是，维护的重点应该逐步转移到企业中来，如果不能及时转换，维护的效果将会大打折扣。
应对策略：企业应制订明确的培训和维护方案并加以考核。一般而言，在培训阶段，培训可以由ERP小组牵头组织，并及时记录培训中暴露的问题并寻求解决方案。在维护阶段，可以将其主要转移到ERP专案工程师处，并在合同中明确维护的范围、响应时间以及费用结算等。总之，与ERP供应商的往来最好以书面合同的方式签订，而公司内部则明确绩效考核。
十、ERP项目的功能扩展
简要描述：企业实施ERP项目后，主要功能仍停留在核算和比较浅显的报表分析阶段，没有充分发挥ERP系统强大的基础数据的功能。
原因分析：第一，企业对ERP项目的定位较低，认为只要满足会计核算和库存管理等即可，管理性的分析应依赖管理人员进行；第二，企业信息化基础比较薄弱，缺乏相应的报表开发人员或者不具备深入开发的条件；第三，企业不愿意投入；第四，没有合适的相关产品。
应对策略：如果我们及时转变观念，根据企业情况适时应用BI系统或者XBRL接口，ERP产品的功能将发挥得更为充分。
第一，通过实施商业职能(BI)提升ERP项目的功能。由于BI数据库和ERP数据库有许多共通之处，可以将其予以融合，实现BI对企业决策的支持作用，提示管理人员加以解决。需要提示的是，商业智能软件系统并不能取代人为决策。
第二，ERP项目与XBRL的结合。XBRL自1998年由美国华盛顿州的会计师Charles Hoffman提出后，近些年来已经在全球范围内得到越来越广泛的运用。2010年10月19日，我国政府也发布了通用分类标准。不可否认，XBRL的应用将会对信息产生、流转到应用的各个环节带来深刻的变革。企业应及时适应外部的要求，积极探索ERP和XBRL的整合，从而在提高企业信息利用程度的同时，为企业的快速发展提供有力的支持。
当然，对于不同组织类型、不同规模的企业而言，在实施ERP项目时考虑的重点也不尽相同。但是，上述理念应该是通用的。在具体实施时，企业也可能会遇到其他不可预见的问题，只有针对具体问题提出相应的解决方案，才可能顺利实施ERP项目，为企业的信息化建设夯实基础。
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