“邯钢”经验在国有商业企业之应用，本文主要内容关键词为：邯钢论文,经验论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自改革开放以来，国有商业企业在财务管理方面采取了不少措施，制定了一些具体管理办法，也取得了一定的效果，但从国有商业企业整体财务管理状况来看，与经济建设的发展和市场经济的要求还不相适应，以致为数不少的企业经营萎缩，管理松驰，经济效益严重滑坡，亏损面和亏损额逐年增加，许多企业已处于资不抵债的状况。
国家领导人提出：今年国有企业单位都要学“邯钢”经验。对此，国有商业企业必须结合自己的实际，借鉴“邯钢”经验，强化企业管理，特别是财务管理，使其在企业管理中发挥应有的积极作用。
纵观商业财务管理现状，可以说是“百病丛生”，其突出表现是：资产经营无序，资产结构不合理，应收帐款越清越多；待处理财产损失和待摊费用长期不摊销，不处理；资本营运失调，如兴建的高楼大厦大面积闲置，不少投资成了“黄鹤一去不复返”；成本管理失控，除了营业成本结转方法的随意性造成的混乱外，费用管理问题更严重，招待费、旅差费、汽车各项支出、邮电费等都与日俱增。由于上述各种问题，使不少国有商业企业处境十分维艰，对外承受着巨额贷款及为数可观的利息支出压力，对内职工因工资、福利等实际问题而不安心工作，结果是企业效益一降再降直至亏损累累。如何改变这种状况，既要争取外部环境的改善，更要在企业管理方面作出较大的努力。而“邯钢”抓管理、促效益的成功经验，对于国有商业企业不啻是一股强大的推动力，让商业企业在严峻的形势中看到了方向。
为此，笔者就国有商业企业如何学“邯钢”提以下一些具体想法。”
一、国有商业企业学“邯钢”应研究之主要问题。
（一）建立目标毛利、目标利润连锁考核体系。
“邯钢”是工业企业，他们抓管理成功之关键在于实行“成本否决控制”。结合商业实际，根据效益中心的总体构思，目标毛利、目标利润连锁考核就是当前商业抓管理之枢纽。
1.目标毛利。
(1)建立目标毛利的意义。商业利润的形成要靠组织商品流通所获得之进、销差价（毛利）。制订目标毛利，就可以促进企业整顿商品流通秩序，规范商品流通行为，明确企业及其领导和职工对国家应承担的责任。
(2)目标毛利与商品销售收入之关系。所谓目标毛利，就是既有毛利率的要求，更有毛利额的要求。从效益角度讲，额比率更重要。当然，率和额是相辅相成的，否则，目标毛利也失去了它的积极意义。由此可见，目标毛利的实现，要有大量的销售收入作保证。为此，在目标毛利下应制订销售收入子目标，与目标毛利同步考核。
(3)目标毛利之测定。目标测定总的应以市场为导向，具体抓好以下几个方面。
第一，抓信息。它包括市场对商品的需求、商品进、销价格等。信息来源应是全国范围的。（能获得国际信息更好）为此，企业应建立一个专门信息机构。
第二，订出商品进、销计划。要特别规定某些商品的最高进价和最低售价。从而测算出一定的毛利目标所必须的销售收入目标。
第三，划定责任单位。目标责任单位即责任会计单位，也就是内部核算单位，从商业企业一般情况看，可以是商场、商品部、商品大柜，它们各自隶属其主管单位，从而形成分层次的责任会计单位网络。
第四，目标测定程序。目标应自下而上层层讨论、测算，并划分出年、季、月阶段，经企业主管部门审核后转总公司（集团）决定。目标一经公布，在一般情况下不允许随意变动。
2.目标利润。
(1)制订目标利润的意义。追求最大限度的利润是企业财务管理的最终目的。制订目标利润正是使这个目的具体化，目标利润可以使目标责任落实到领导，职工、落实到企业每个部门。
(2)促进实现目标利润的诸方面。目标利润是目标毛利的延伸，它虽然要以实现目标毛利为基础，但它还要求超越目标毛利，抓好下列各个方面。
第一，抓费用的全方位管理。特别要抓可变费用的节约，实行有关费用的单项奖、惩管理、并建立目标费用，作为目标毛利、目标利润的子目标，千方百计防范费用“吃掉”毛利的现象发生。
第二，抓资金的有效使用。一方面加速资金周转，扩大商品流通，增加毛利收入；一方面减轻企业沉重的利息负担。
第三，抓附营业务和资产租赁、承包及投资等多项收入，让企业在实现商业利润的同时，全方位地抓好各种收入，最终汇集成企业总利润。
(3)目标利润之测定。实现目标利润，是企业一项系统工程，因而目标之测定更是重中之重，所以，必须抓好以下各项工作。
第一，划定目标责任单位，除目标毛利的责任单位同时也是目标利润的责任单位外，还应把企业各管理部门按其职能定为责任单位；这既是二线服务、督促一线的需要，也是整个企业为实现目标二线、一线同心协力，融为一体的具体行动。
第二，目标利润的测算。第一线责任单位要在测定目标毛利的基础上，测定费用目标，算出经营利润（除增值税外各税金）增，减其它内容测算出目标利润。第二线责任单位要在第一线测出之目标利润，结合企业总体情况，调整测算出企业总的目标利润。
第三，目标利润的决定。与目标毛利一样，通过层层测算，由企业目标管理办公室召集各职能部门“会诊”（结合二线责任单位测算情况），测算出企业总的目标利润，报总公司（集团）审定。
无论是目标毛利还是目标利润，制订时都必须遵循二个原则，作到三个依靠。即实事求是的原则，不虚报，不浮夸；拚博进取的原则，不保守，不畏难；依靠市场信息；依靠周密的测算；依靠全体职工的群策群力。
（二）严格目标考核，确立一票否决机制。
健全的目标毛利，目标利润连锁考核体系，必须有完善的组织措施和行政支持来保证。
1.强化目标责任单位的责任。
(1)认真制订和执行目标要求，克服“交差”“敷衍”倾向，企业目标管理办公室在公布目标前要严密审查它的上报依据和程序。
(2)建立企业全员岗位责任制度，无论是领导、员工、不管什么岗位都应有明确的岗位责任要求，这是完成目标的基础和组织保证，目标任务如果出了问题，必须按人检查其履行岗位责任的情况，并相应地作出行政和经济处理。
责任会计是过去群众（柜组）核算的发展，也是当前现代企业制度管理科学的要求。
2.严格考核，坚持一票否决。
目标毛利，目标利润是企业及全体职工的共同目标和承担的责任，不仅要以科学合理的方法来制订和严肃认真地执行，更重要的是严格考核。
(1)考核的具体运作。
第一，责任单位自查，要查数据，落实目标完成数字，查情况，检验企业目标实施的质量、经验和问题。
第二，企业内部管理部门组织有关职能部门对责任单位的自查情况进行复查，防止虚假，并将复查情况报企业领导作为考核责任单位的依据。(2)排除内外干扰，坚持一票否决。考核材料核查落实后，应根据目标管理办法作出公正的决定，排除内外干扰，坚持一票否决，奖罚兑现，这是关系兑现目标管理的成败之举，是万众瞩目关系全局的一着棋。
3.联利计酬，奖惩兑现。
(1)联利计酬之作用。以岗位责任制为基础的目标管理，就是要作到人人肩上有责任，千斤重担众人挑。既然如此，目标完成了，就应该兑现，这才能符合责任到人，奖惩也到人的精神，这也是现阶段按劳付酬的分配原则。
(2)奖惩兑现要坚定不移。要根据考核结果，该奖的奖，该罚的罚，联利计酬的范围应该包括浮动工资、资金。奖罚作到上不封顶，下不保底，拉开分配差距。
(3)按月预分，全年清算。由于目标是按年度制订的，所以月度只能预分，对其中拿得特别多的可适当代管一部份，年终一次清算，这对于保持全年目标进度健康发展，防止，“头重脚轻”现象是很重要的。
二、国有商业企业学“邯钢”各级领导是决定因素
“邯钢”经验的重要特点是是领导重视，决心大，目标明确。商业企业能不能把“邯钢”经验学到手，主要应坚持以下各点：
（一）统一认识，步调一致。
“邯钢”经验的核心是敢于动真格。商业企业在实施目标管理的过程中，有复杂的内外因素的影响和制约，这就需要领导下定决心，态度坚决，措施有力。要加强集体领导，群策群力，形成坚强的领导核心。
（二）建立目标管理的专门班子。
完善企业内部的目标管理，是一项复杂细致的工作，需要组织有关部门的人员，在企业领导主持下进行计划测算，目标任务的核定，实施过程中的检查、指导，目标考核，使目标管理有序进行。
（三）建立目标管理工作程序。包括事前测定；事中帮促；事后考核。
（四）建立，健全各项管理制度。根据目标管理的需要，企业应建立以目标管理办法为主，全员岗位责任制为辅的一套企业管理制度；清理，整顿完善原有的行之有效的规章制度；建立企业管理制度，实施监督、检查、制约机制，以保证企业各项管理制度的顺利实施。此外应积极创造条件运用电脑进行管理，提高管理水平。
（五）坚持财会工作的转轨变型，充分发挥财会管理的作用。为适应新形势下目标管理的需要，财会部门必须作好以下工作。
1.深入第一线，帮助他们测算，考核，并从中获取第一手资料，为领导当好参谋、耳目。
2.把财政部要求进行的财务分析指标与目标考核结果有机结合在一起，更好地发挥分析的指导作用。
3.深入责任单位，为他们服务，把“会计法”要求的会计监督职能寓于服务之中，作到监督、服务高度统一。
笔者认为“邯钢”经验既有普遍性，又有其特殊性。商业企业学习“邯钢”，是一项全新的工作，必须结合商业实际，在学习中继承发扬几十年来我们在企业管理中的经验，又要根据商业企业实际，不断创新，防止照抄照搬。
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