科研机构管理体制调整决策研究*，本文主要内容关键词为：科研机构论文,管理体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文以中科院南京土壤研究所为例，研究了科研机构管理体制调整决策过程及其实施成效。首先分析了研究所的内部运行环境和外部生存环境；其次以层次分析法研究了研究所管理体制调整的目标、准则和措施，认为调整结构和转变机制是当前研究所调整的重点；然后提出了研究所机构调整和机制转变等措施的具体方案；最后介绍了措施实施的初步成效。
关键词：科研机构 管理体制 调整决策
一、基本形势分析
1.内部环境分析
我所成立于1953年。建所后相当长一段时期内，在机构设置上主要是按学科的传统组织结构形式[1]。这种结构形式主要适应于基础性的单学科研究。恢复五年计划（1981年）之后，国家组织联合攻关，我所的科研组织结构有了相应的调整。到“七五”期间，我所形成了扩展的矩阵式科研组织结构（如图1）和相应的科研管理方式[1]。这种结构形式在一定程度上适应于跨学科的综合性项目的研究和跨单位（部门）的合作研究。但是实践证明，这种组织结构中，科技力量较为分散，缺乏凝聚力和科技竞争能力。同时，由于项目组的动态性，在培养综合性学科的学术带头人和科研骨干方面，仍不甚理想。作为管理和服务部门的科技处、条件处、人事教育处和办公室及其下属科室，都是“吃皇粮”的办事机构。
在运行机制上，由于受计划经济体制的影响，在五年计划恢复之前，研究所的所有支出几乎全靠国家拨款。不论是行政管理费还是科研经费，完全由所里根据上级拨款情况切块分配到各部门和研究室组。1985年以后，国家逐步改变了科技拨款制度，在研究经费的管理上逐步引进竞争机制。研究所在调整科研组织结构的同时，逐步改变了经费管理办法。到“七五”期间，各研究室组和课题基本上脱离了上级事业费拨款的经费来源，靠承担科技攻关任务、申请科学基金和争取横向委托项目来支撑各自的开支。但是，占全所三分之一的管理与辅助人员，仍完全靠事业费拨款。臃肿的管理和服务部门成了研究所的重大负担。这些年来，由于物价上涨等因素的影响，靠院拨定额事业费已远不能维持研究所的正常运转。到“七五”末期，研究所出现了严重的内部赤字状态（事业费支出大于事业费拨款。由于研究所在经费管理上是行政事业费和课题经费混在一起“滚雪球”，使得事业费超支部分暗占了课题的经费）。
图1 扩展的矩阵式科研组织结构示意图
在人员编制上，由于过去受“大而全，小而全”思想的影响，主张国外有的我们都要有，即主张国外土壤科学研究机构设置的每一学科分支，我们都要设置，使人员编制增幅较大。从研究手段上看，由于过去没有掌握遥感和计算机制图等技术手段，对国家下达的大面积土壤资源普查等重大任务，只能靠研究人员的实地调查和勘察。这就又要大量增加人员编制。后来由于科研手段的改进和科研任务的相对减少，研究所的人数便显得太多了。另外，研究所管理和服务的部门和人数也在不断增加。建所初全所在职职工110余人，其中科研人员占85%，管理和服务人员占15%；到“七五”末期，全所职工480余人，其中科研人员占60%左右，技术开发人员占10%左右，业务辅助人员（图书情报及实验器具加工等）占12%左右，管理（包括后勤）人员占18%左右。可以看出，这样的人员组成很不合理，技术开发人员太少，而管理与服务（辅助）人员占全所总人数的比例太大。由于管理体制上的不合理，没有挖掘他们创收的潜力。甚至出现了因在课题组不发挥作用而被退给人事部门再分配的人员，却被安排在行政部门“养起来”的现象。这种状况的出现，促使科研与开发人员心理失去平衡，影响了他们争取课题和经费的积极性。
2.外部环境分析
(1)在科技发展趋势方面 随着人类社会的进步，当代科学技术向着综合化、领域化方向发展。不同学科相互交叉，形成了综合性的学科和科技领域，如生态科学、环境科学、大农业领域、资源环境领域等等。这些综合性学科和科技领域的形成和发展，要求科研机构具有相应的科技研究与开发能力。
(2)在宏观科技体制方面 改革开放以来，国家科技投向主要在三个方面，第一是面向国民经济建设主战场的研究与开发工作；第二是高新技术的研究开发；第三是基础性研究。在这一基本思想指导下，国家有关部委陆续出台了一系列科技计划[2]，如国家重点科技攻关计划、国家重点实验室计划、国家自然科学基金、“八六三”高科技计划、国家重点科技成果推广计划、攀登计划、星火计划、火炬计划和国家工程技术研究中心计划等等。这些科技计划就是国有科研机构研究任务和经费的主要来源。要承担这些科技任务，必须通过激烈的竞争。这种竞争是科研机构综合科技实力的竞争，包括学科优势竞争、科技人才竞争、科研条件竞争和管理能力竞争等等。对科研机构起战略性影响作用的国家科技竞争政策主要在如下几个方面：①科研项目管理模式方面。对与经济建设直接相关的重大项目（国家重点科技攻关项目等），主要实行择优委托和招标投标的集中管理模式[2]；对基础性科研项目，主要实行基金制专家管理模式；对技术开发项目，主要实行经济性管理模式；对技术推广和服务，主要实行分散性管理模式（开放技术市场）等等。这些管理模式的形成，促使科技机构不仅要拥有科技竞争实力，而且要拥有市场竞争能力。②经费来源方面。经费的来源直接受约于管理模式。国家科技拨款主要对应于上述科技计划和管理模式，按项目配套。可见，对科研机构来说，科研项目的竞争又是经济的竞争。③科技人才方面。国家和中国科学院根据现代科学技术发展趋势，结合上述各项科技计划制定了一系列鼓励科技人员成才的计划和政策（如跨世纪人才计划等）。这些计划和政策的出台实际上是开辟了一个人才竞争市场，要让科技人员凭自己的真本事在竞争中展露头角。④科技咨询和服务方面。国家放开与发展技术市场，鼓励技术市场的竞争，促进科技与市场经济接轨，从根本上解决科技与经济脱节问题。另外，改革开放为国际科技合作提供了可能，而国际科技研究与开发项目的承担更需要科研机构的科技竞争实力。
(3)在经济环境方面 随着社会主义市场经济体制的逐步形成，技术市场进一步发育，科技产品商品化，科技活动市场化。这要求科研机构在科技开发和经营方面具有市场竞争能力。环境条件的变化要求研究所做到这样几项转变：①过去向科学院要钱，现在要多途径争取项目（包括科研项目、开发项目和经营项目）和经费；②过去搞封闭式研究，搞好与否都一样，现在要参与竞争，突出优势，显示水平；③过去研究所只需按计划管理课题，现在要组织协作和攻关，要进行项目的评价和经费管理；④过去不突出重视人才，水平相差悬殊的人待遇相差无几，现在要实行优胜劣汰，且不论资排辈；⑤过去成果锁在抽屉里，现在要使之尽快转化为生产力。总之，现代科学技术向综合化、领域化方向发展，需要科研机构具有综合科技研究与开发实力；改革开放把竞争机制引入了我国科技领域，将科研机构导入竞争的海洋。面对上述内部与外部环境条件，若不及时调整研究所管理体制，立即就面临着研究所的生存与发展危机。
二、层次分析与决策
1.层次结构模型建立
在上述分析基础上，建立科研机构管理体制调整决策层次结构模型（AHP模型，如图2）。模型包括3个层次：目标层A、准则层B和措施层P。建模的原则是：①整体模型必须反映科研机构管理体制及其调整过程的真实特征，模型与体制调整系统具有同构性。②同一层次中的因子应较全面地表达层次的问题，各因子有其确定的内涵，因子彼此之间具有独立性。③考虑到本模型的目的是带有方向性的策略分析，故层次中的因子既要内涵明确，又应避免过于琐碎。对模型中各层次因子说明如下：
图2 科研机构管理体制调整决策层次分析结构图
(1)目标层A 科研机构在激烈的科技实力竞争（包括学科优势竞争、技术市场竞争、科技人才竞争、科研调件竞争和管理能力竞争等）中求取生存与发展。
(2)准则层B
B[,1]：调动积极性，充分调动科研、开发、服务和管理等各类人员争取科学研究、技术开发、科技咨询等各类项目和进行经营服务和组织管理的积极性。
B[,2]：与宏观体制接轨，即使科研机构的管理体制和运行机制与国家的宏观经济体制和科技体制接轨，与之协调适应。
B[,3]：挖掘人才、科技和经营潜力，即使每个科技、经营与管理人员最大限度地利用其特长；使能够带来科技效益和经济效益的科技与经营项目和技能都最大限度地发挥其效能。
B[,4]：适应科技发展趋势和人类生存发展需要，即科技研究工作须与当今科学技术综合化、领域化发展规律和人类生存发展需要相适应。
(3)措施层P
P[,1]：调整结构，即按照B[,2]、B[,3]和B[,4]的要求，对原组织结构（图1）进行调整（包括科研、开发、管理和服务各方面）。
P[,2]：转变机制，即按B[,1]、B[,3]和B[,2]的要求，转变科研机构的原科研、开发、服务和管理机制，使之与外部环境相适应。
P[,3]调整学科发展方向，按照B[,4]、B[,2]和B[,3]要求，将科学研究由原来相对分散、不够综合的状态，调整到人类生存发展和社会进步需要的综合性学科上来，形成综合学科优势。
P[,4]：人才培养，即按照B[,4]、B[,2]、B[,3]和B[,1]的要求，培养和选拔人才。
P[,5]：人员分流，按B[,3]、B[,2]和B[,1]要求合理调整人员岗位，形成效益型人才流动制度。
在层次结构中，准则是目标的具体化；措施是实现目标的保证；相对独立的各项措施协调配套构成有机整体（系统）。
2.模型解析
首先，对准则层。对四项准则建立两两比较矩阵，以确定其各自的权重，如表1。
表1 各项准则相对权重
其次，对措施层。对每一项准则分别比较相应措施的重要程度，构成比较判断矩阵，计算各项措施对每一项准则的权重；然后，以各项准则之权重（表1中ω[,1]）为权，对各项措施的相应权重加权求和，得各项措施的组合权重W[,1]，如表2。
表2 各项措施的组合权重
3.结果分析与战略决策
(1)从目标层A看，生存与发展，当务之急是解决生存问题。从长远看，要以生存求发展。调整结构、转变机制、调整学科和培养人才等措施的实施都是为了保证生存，促进发展。
(2)从准则层B看，近期最主要的是要使管理体制和运行机制与国家宏观经济体制和科技体制接轨；其次是挖掘人才、科技和经营潜力；第三是适应当今科技发展趋势和人类生存与发展之需要；第四是研究如何调动人们的积极性。
(3)从措施层P看，近期重点首先是要转变科研机构的运行机制；其次是调整组织结构；第三是调整学科发展方向；第四是培养与选拔科技、经营及管理人才；第五是适当重视人员分流问题。需要说明，P[,1]、P[,2]、P[,3]、P[,4]、P[,5]是相对独立而又协调配套的调整措施。
根据上述战略分析，我所制定了“调整结构，转变机制，调整学科，培养人才，人员分流，保证生存，促进发展”的体制调整配套方针。
三、措施内涵及实施
1.调整结构
调整结构分四个方面，一是对科研组织结构进行调整；二是对技术开发组织结构进行调整；三是对器材供应和后勤服务部门进行调整；四是对管理部门进行调整。调整的目标是适应环境大局，人尽其才，学尽其专，技尽其长，物尽其用，财尽其流（流通），使科研机构之整体科技与经济效益最佳。调整后的结构框架如图3。
图3 调整后组织结构示意图
(1)科研组织结构调整 在“七五”期间扩展的矩阵式科研组织结构[1]的基础上，在纵向撤并了部分前景不良的研究室组；在横向按照学科发展方向和综合性研究领域的需要，成立了研究重点相对突出的四个研究中心，即农业持续发展研究中心、土壤生态环境研究中心、土地资源信息系统研究中心和新肥料研究中心。这些研究中心各有其优势研究领域和研究目标，是不受人员编制限制的弹性组织结构。中心的科研人员在研究领域相对稳定的前提下，根据研究项目的变化而流动。各中心都成立了学术委员会，以把握其综合研究目标和主攻方向。这样既避免了原矩阵式科研组织结构中科研项目分散，主攻领域不明确的缺点，又加强了其易于开展综合性研究的优点，大大增强了科技竞争能力。
(2)技术开发组织结构调整 “七五”及以前，所里主要由技术开发公司进行规模不大的技术开发工作。本次调整适应“一院两种运行机制”的指导思想，成立科技开发部负责组织协调全所范围内的所有可能的技术开发力量，实行全面的技术开发。
(3)器材供应和后勤服务部门组织结构调整 原条件处改变成为科技器材经营部（准经济实体）；撤原办公室及其所属行政科，成立公共事业服务中心（准经济实体），以经济手段管理各服务小组；成立所长办公室，将原办公室中的文秘、通讯（收发、电话、电传和传真等）服务项目划归所长办公室管理，将原会计室挂靠所长办公室管理。
(4)管理部门组织结构调整 将原科技处、外事组和人事教育处的教育职能部分合并，成立科研管理办公室；将原人事教育处的人事管理职能与监察等部门合并，成立人事组织办公室。
2.转变机制
转变机制的中心是提高科技效益和经济效益。转变机制分四个方面，一是科研机制的转变；二是技术开发机制的转变；三是后勤服务机制的转变；四是管理部门职能的转变。
(1)科研机制转变 根据中科院有关规定，对科技人员的技术职称，由过去评聘合一，经济收入与职称挂钩，改为评聘分开的办法。经评审具有某一级职称资格的科技人员，若不承担与该级职称相应的科研任务，则不聘其该级职称，只保留其该级职称资格。在科研项目经费的管理上，改变过去收取课题经费总额的一定比例作为行政运行费（维持费）的作法，只收取课题经费总额的5%作为管理费；而对科研人员的工资、奖金和津贴等收入，改变过去由所里统一发放的做法，使之除基本工资等少数几项外的所有经济收入完全与其所承担的课题挂钩。允许课题组在保证课题研究之需要的前提下，提取到所课题经费的5%作为课题组成员的奖金。不承担课题而又无其它工作的科研人员，只能领取所里统一支付的基本工资。也就是说，科技人员的地位和经济收入都与其所承担的科研任务挂钩。科研任务主要由科技人员从不同途径争取。所内实行竞争制，由所里统一组织争取到的科研项目，通过答辩竞争，择优委托研究。
(2)技术开发机制转变 改变过去原开发公司对所里的依附状态，改变过去由所里提供本金，公司经营，所得收入4:6分成的做法。由开发部负责对全所的开发工作统一管理。开发部所管辖的各开发组织为准经济实体，实行自负盈亏。他们的工资、奖金及其它津贴一概由他们自己承担。所里按国家和科学院的规定，向他们收取一定比例的固定资产折旧费和管理费。
(3)后勤服务部门机制转变 原办公室主体部分之一的行政后勤部分（行政科、驾驶班、水电班、油漆组、木工组、修缮组、打字室、招待所、幼儿园等等）改成为公共事业服务中心，条件处改成为科技器材经营部之后，他们成为准经济实体，引进市场经营机制，变无偿服务为经营服务，并使服务社会化、经营化。他们的一切经济收入来源于他们的经营效益。他们及其下属各班组均实行承包制，自负盈亏。所里按规定向他们收取一定比例的固定资产折旧费和管理费。
(4)管理部门职能转变 结构调整之后，庞大的职能部门得到了“消肿”。原办公室的文秘组和通讯组等组成所长办公室，充当秘书职能；原科技处划并到科研办公室后，其职能主要集中于对全所科研项目的组织、协调、控制和服务，基本不参与项目（课题）内部的组织实施。
3.调整学科发展方向
改变过去以基础性土壤科学研究为主的研究方向，调整为以资源、生态、环境和大农业综合开发及土壤圈物质循环研究为主的研究方向。
4.人才培养
在人才培养方面，引进竞争机制，择优选拔和培养人才。主要人才选拔与培养政策有以下几条：①科技人员任职资格的评审和公派出国留学等，都要组织公开答辩，由评委根据竞争者的工作成绩和科研能力严格评审决定。②科技职务（研究室主任、学术委员会委员、重大项目负责人等）的提升，实行先锻炼，再考核（包括评审等），后提升的办法。不仅注重被考察人员的学术能力，而且重视其科研道德、科研态度和组织能力。
5.人员分流
以充分发挥各类人员的优势技能为原则，在本人自愿的条件下，合理调动有关人员的工作岗位，如将在科研项目中不能充分发挥作用的具有开发和经营能力的人员，调入技术开发或经营实体合理安排；将在科研管理部门难以发挥专长而又有处理行政事务能力的人员，调入行政管理部门合理安排等。需要说明，人员分流不能强人所难，人才流动不是盲目“下海”，而是要使每一个人都转移到最能发挥其专业技术特长和技能的岗位上去。
综上所述，在国家宏观经济体制和科技体制调整的大环境下，科研机构必须自行解决生存和发展问题。生存与发展是科研机构管理体制调整的目标；实现科研机构管理体制与国家宏观经济体制和科技体制接轨是科研机构管理体制调整的基本要求；在科研机构内部形成合理的组织结构，形成科技竞争机制、人才竞争机制和经济运行机制是科研机构管理体制调整的基本内容。在生存与发展之间，生存在前，发展在后，管理体制调整必须对两者兼而顾之。
四、初步成效
两年来，通过落实上述相互协调配套的调整措施，取得了良好的科技与经济效益。在科研方面，各研究中心在承担“八五”科研任务和争取“九五”科技任务中正起主导作用；在技术开发方面，全所性的开发工作初步形成气候，去年开发收入比体制调整前的1990年大为提高；在经营方面，公共事业服务中心和科技器材经营部由“吃皇粮”变为自负盈亏，获纯收入十几万元；在人才培养方面，选拔培养年轻的学术带头人和科研骨干20余人，他们正在学科发展和承担科研任务方面发挥越来越大的作用；在人员编制方面，体制调整使几十人由“吃皇粮”变为自食其力，使行政与管理部门“吃皇粮”人数由占全所职工总数的18%减少为8%，行政人员事业费开支大为减少；在管理方面，减少了管理人员，大大提高了管理人员的工作饱和度和办事效率。总之，上述调整方案实施的成效是显著的。
* 成文过程中得到河海大学唐德善副教授的帮助，特此致谢。