民营科技企业国际化成长模式分析，本文主要内容关键词为：民营科技论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］C939 ［文献标识码］A ［文章编号］1008—942X（2006）02—0122—08
在这个经济联系日益密切的社会中，任何企业都不能孤立地发展。国际化的网络模型提出：企业国际化就是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系的过程。而不同的企业在网络中所处的位置是不同的，企业所处的位置说明了其目前所能控制以及有机会接近的网络资源，同时也说明了企业未来的机会。笔者根据民营科技企业在企业网络中的地位，指出了民营科技企业国际化成长的三种模式：共生、群居、独居。
战略的实施受动因的支配，现实特点又决定了企业国际化的模式；而动因支配下的每一种模式相应都会采取不同的途径来实现其国际化成长的目标。在共生模式中，民营科技企业多采用的是与大型跨国公司结成战略联盟，或参与大企业的外包以及价值链分工等途径。群居是目前大多数民营科技企业的特点，集群中的民营科技企业相互之间有着更为紧密的网络和广泛的社会资本，而且产品的高度雷同性也决定了企业更易于以群居的方式进行国际化。独居往往适合于规模比较大的民营科技企业，一般都是一些行业的龙头企业，这些行业龙头企业通过新建、购并、资本运作等方式进入国际市场，并顺利实施创牌战略与研发国际化战略。
一、共生国际化
“共生”的概念是德国生物学家德贝里（Anton de Bary）于1879年提出的，它指的是两种不同种属的生物生活在一起、之后的生物学家基本上接受了德贝里的观点，形成了“共生”是一起生活，是一种相互性的和永久性的活体营养性联系的共识。根据共生理论，共生模式也称共生关系，是指共生单元相互作用的方式或结合的形式。它既反映共生单元之间作用的方式，也反映作用的强度；既反映共生单元之间的物质信息交流关系，也反映共生单元之间的能量交换关系。生物学中的共生思想很快被引入社会学、管理学和经济学之中。
从生物体的角度看，成长是生物从低级逐渐走向高级的过程，该过程伴随着生物与外界的能量交换；同样，企业的成长过程也需要与外界进行“能量”交换——通过延伸内部资源优势和吸取外部资源达到内部系统功能的成熟。企业在自身实力有限的情况下要达到国际化的成长，就需要充分借助共生模式。在此，笔者把国际化中的共生模式定义为中小企业与大的跨国公司之间一种新的合作安排，这种合作安排以两者的相互依赖为特征，彼此之间以可持续进行的方式相互补充、相互依存。大企业通过与小企业的整合得到了日益增加的弹性和效率，同时向中小企业提供了网络内的缝隙机会；小企业通过为大企业提供更高的需求，使自身更加专业化，并形成生产的规模经济。
民营科技企业的一条有效的国际化道路就是通过与大的跨国公司合作来增强全球竞争能力。全球化环境下的竞争压力迫使大企业通过更强的专业化来缩减成本，这就促使它们以外包或价值链分工给中小企业的方式获得专业化，从而使中小民营科技企业以整合的方式进入大企业价值链，接近全球市场，这样就形成了共生关系。这种共生关系使得民营科技企业比单独依靠自己的力量更快和更有效地达到与国际化相联系的扩展区域和效率。
（一）共生跨越阶段理论
企业的国际化往往被描述为一个渐进的、阶段性的过程①[1—2]。这种阶段理论假设了一个相当大的时间跨度，通过这个时间跨度，企业获得了经验、累积的资源以及发展国际化运作所需的管理能力，这种渐进国际化对制造企业很合适。但是，市场和竞争的迅速国际化正在显著地缩减时间跨度，这就抑制了科技型小企业控制他们自己成长路径的能力。多种多样的情势正迫使小企业（尤其是科技型企业）偏离阶段模型。Coviello和Martin[3] 就曾指出小的高科技企业很少以一个逐步的过程进行国际化。Tage、Koed、Madsen和Per Servais[4] 提出的天生型全球企业（Born Global Firm）理论也认为，在不断发展的新技术、新市场和不断涌现的创新人才的推动下，高科技小企业（start-ups ）从创立之初就致力于企业的国际化经营，通过将实力较强的研发中心建立在与产品销售市场相接近的区域以提高其国际竞争力，而无需通过几个前后相继的发展阶段。在行业进入成本很高、国内市场规模很小而产品的生命周期缩短的情况下，企业除了利用迅即国际化来生存外别无选择[5—6]。
在当代全球商业环境下，时间变成了一个关键的战略武器[7]，像阶段理论这样的时间拖延模型并不能为高科技企业的生存或者成长的模式提供一个很好的解释。因为这些企业既没有先决资源进行国际化，也没有奢侈的不受限制的时间来获得资源，企业需要通过与跨国公司组成共生关系迅速切入国际市场，而不是遵循渐进的、可控的常规阶段理论模型按部就班地进行。
小企业与大企业之间的合作是民营科技企业共生跨越的一个重要的手段，通过这个手段，小企业的产品能够比独立扩展更快的或者以更低的成本进入国际市场。两个或更多的企业之间共生合作的目的就是为了通过降低成本、缩短营销时间或改进顾客服务来增加产出的价值，使合作各方都获益。共生合作可以在价值链的任何地方出现，并且这种合作关系可以多种方式出现。
对民营科技企业而言，其国际化成长过程中的共生模式具体又分为两种情况。一种是与国际上大的跨国公司共生，如与跨国公司结成战略联盟，为跨国公司贴牌或者参与跨国公司价值链分工等。通过与大的跨国公司合作，民营科技企业可以在共生网络中部分受到保护，以避免与更大和更有效率的企业发生激烈竞争。Bonaccorsi（1992）和Dana以及Estemad（1994，1995 ）解释了小企业如何在他们的国际化进程中依赖于大企业，通过“按比例放大”的进程，可以利用网络资源中的杠杆作用来缩短时间跨度、缩减成本以及国际化的风险。相似地，从事大企业的某些专有功能也使得小企业可以加速他们的学习曲线，以及获得更多的国际化的专有技能，在全球水平上变得更有竞争力。二是与国内的大企业共生，即中小民营科技企业加入大型企业集团。一方面，中小企业可以获得大企业的资本与技术支持，中小企业发挥其灵活的优势，为大企业生产配套的产品和零部件，成为大企业生产配套体系中的一次或二次分包企业，形成协作化关系，发挥中小企业灵活的优势；另一方面，企业采取追随战略，挂靠那些已经成功国际化的企业，借助他们已经建立的国外销售渠道和经营能力进入国际市场。
（二）共生模式中的效率与控制力
根据共生双方的利益关系，科勒瑞和刘威斯清楚定义了共栖、互利共生和片利共生。共栖是指两个物种独立生存，但双方均因对方的存在而获益；互利共生是指两个物种依赖于对方获益，如果一方不存在，另一方也不能生存，这种共生关系具有永久性、义务性；片利共生是指两个物种之间，一方因联合生活而得益，另一方也并未受害。在现实的经济生活中，促使企业采取共生模式的纽带是利益，只有存在双向利益交流机制的共生模式才是有意义的，共生模式的精髓是“既利己又利他”，因此，本文的研究主要限于共栖与互利共生。
民营科技企业与跨国公司的共生关系起初属于互利共生——民营科技企业的生存依赖于跨国公司的发展，跨国公司也需要利用这种共生关系得以进一步发展。但是这种共生模式往往是不稳定的，跨国公司的选择范围远远大于中小企业。因此，采用共生模式的民营科技企业不仅要在资源上与所共生的企业有互补性，而且在国际化过程中要具有较强的学习能力，能够充分利用共享的知识，这样才能减少对跨国公司过多地依赖，使这种共生模式得以持久。企业一般是从互利共生起步，逐步发展到与跨国公司共栖。
共生模式中的效率与控制力存在一定的消长关系，采取共生模式可以获得效率，但是也容易丧失部分独立性，依赖性很强。例如，许多韩国企业首先试图以独立的方式进入国际市场，用他们自己的资源和品牌。然而，他们很快发现他们缺乏品牌商誉以及其他快速国际化所需的内部资源。于是他们重新配置自己的资源，使自己成为一个或者少数几个以美国或欧洲为基地的跨国公司的贴牌供应商。在大企业品牌效应的作用下，他们的最终产品在全球范围内销售，但这也使他们产生了另外一个成本：过多的依赖单一的、压制自己的顾客。尽管大企业也部分依赖于小企业，但是大企业往往能够将他们的供给资源多样化，以减少对小企业的依赖。例如，大企业可以依靠他们强大的议价权力排除小企业向其他潜在的顾客供货的可能性。在共生关系中，效率与控制力之间的关系，我们可以用图来表示。
图1 共生模式中的控制力与效率的替代
民营科技企业应当认清形势，企业采取共生模式为“跨国企业配套”，是手段而不是目的，最终解决的是企业发展的问题。而在与跨国公司合作的过程中，不能满足于仅仅参与跨国公司的价值链或者与它们的联盟，而要苦练内功，逐步掌握主动权，并尽量避免同业恶性竞争。
二、群居国际化
群居指的是相同种属的企业之间的聚集行为，体现的是种群内企业间的相互依存与支持关系。按照波特② 的定义，集群（cluster）是指在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构的集合。
自20世纪80年代以来，由于以中小科技企业集群占主导地位的硅谷、意大利、印度的班加罗尔以及中国台湾的新竹等地在经济上取得了很大的成功，企业簇群、块状经济成了经济发展的一道亮丽风景，也吸引着国内外学者的注意。纵观民营科技企业的群居现象，笔者发现，密集分布的企业容易形成相互依存的关系，即使是竞争性的新企业通常也立足于原有企业，利用已有的资源和其他企业的人才。另一个造成企业群居的原因是信息流动。企业群居，信息流动快，对外界的回应也快，甚至能在企业间产生相互学习的效果，加速彼此能力的成长。
群居的一个优势是易于联合，能够抵抗国际竞争的大风大浪。通过在一定区域内的群居，民营科技企业能有效地弥补自身经济规模上的不足，通过相关企业间的联合，企业可以增强创新能力和国际竞争力。根据波特（2002）的观点，最脆弱的产业集群内部多半缺乏国际化战略，也没有国际分工行为；产业集群的竞争优势要持久，其内部的产业必须国际化；同样地，即使产业集群正在解体，那些原本就要面对激烈竞争、具有国际观和国际客户的产业，也能够避开骨牌效应。从世界市场的竞争来看，那些具有国际竞争力的产品，其产业内的企业往往是群居在一起的，而不是分散的。应该看到，我国产业集群的国际化大多仅限于出口，还没有开始国际化分工，单体的国际竞争能力也不强。因此，强强联合是民营科技企业走向国际化的重要步骤。
目前，我国已经有不少传统商品企业开始了群居国际化的探索。在莫斯科建立的“海宁皮革专业市场”，在巴西开设的“中国商城”，在越南胡志明市兴建的“中国商品市场”，在南非、尼日利亚设立的以义乌华丰、泰华公司为主的“中国小商品市场”都是群居国际化成功的例子。笔者认为，在目前的全球经济局势下，民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业国际化成长的一条有效路径就是采取群居模式，而不是盲目地独立进行跨国经营，在一个完全陌生的环境中孤军奋战。因此，本文认为，民营科技企业的群居国际化可以采用以下三种方式：吸引跨国公司直接投资、复制产业链、网络联合。
（一）吸引跨国公司的直接投资
目前，民营科技企业集群发展态势较好，但如果这种集群是一个封闭的系统，那它就很难适应外部环境的变化，最终会走向衰落。因此，集群只有成为动态、开放的系统，实现外生型创新，才能保持长盛不衰的生命力。民营科技企业集群应该吸引跨国公司前来投资，跨国公司价值链所产生的前向、后向联动会提高与之相关的集群上下游企业的技术水平，进而促使跨国公司采购与投资力度的加大，从而形成一种良性互动的发展局面。依靠这种动态、开放的系统及其实现的外生型创新，民营科技企业的国际竞争力会得到长足的提高。
跨国资本会在全球化的流动空间里搜索资源和组织经济活动，它们不仅参与集群中的创新网络，而且能通过自身的全球网络为集群与外界架起一座桥梁，成为联系经济全球化与集群区域的纽带。集群内成员企业尤其是核心企业与跨国公司合资合作，有利于企业集群在经验技能方面的整体优化，进而带动一大批中小企业走向国际化。
波特③ 指出，当全球化竞争抵消传统的比较优势并使企业面对世界上最强对手的竞争威胁的时候，越来越多的跨国公司会把它们的主基地转移到一些具有活力的集群中，它们往往会购并集群中的企业，使自己成为其中一员。Ivarsson[8] 也认为一国之内具有国际竞争优势的企业集群是吸引跨国公司直接投资的主要因素。Birkinshaw[9] 通过分析指出，外来投资对集群的影响跟集群所处的产业生命周期和自身活力有关，部分地取决于投资本身的类型和性质。具体来说，对于有活力的集群，不管是涉足何种产业，外来投资一般是有利的；对于低活力的成熟企业集群，只有那些能带来技术迁移和外部市场的外来投资才是积极的；对于低活力的高成长企业集群，外来投资的影响是高度不确定的，其未来走势跟投资质量有关。
（二）复制产业链
复制群居链是指一些有着产业联系的上下游生产企业“一窝蜂”地相继到海外投资，并维持原来的生产联系。集群中的民营科技企业有着天然的联系，企业之间往往通过分包、各种合同安排以及战略联盟等紧密联系在一起，形成发达的企业网络。
在这种背景下，对于缺乏国际直接投资经验的民营科技企业来说，以捆绑、组团等的投资形式进入海外市场，不失为一个明智的选择。企业在海外复制群居链，可以形成新的规模优势与完整产业链，减少对东道国当地供应商的依赖，使企业在一个相对熟悉的商业环境下运作。利用合理的组团式投资，还可以起到配套生产、降低企业生产成本、缩短进入国际市场时间等作用。例如，新加坡的裕廊工业园依靠整体网络合理利用资源，通过集群不断升级，切入海外市场，从而保持可持续发展。
通过群居群出，民营科技企业在国际化过程中获得较多的资源支持。典型的情况就是由行业的关键企业带头，协调组织有关的银行、供货商或服务企业齐头并进，在政府的大力支持下，在目标国市场进行全方位的“立体投资”。在这方面，我国的民营科技企业可以参照日本企业的做法。日本在发展中国家的投资往往呈现“一窝蜂”现象，投资企业共同分担海外经营附加成本，增强市场地位；贸易公司、银行以及政府对对外投资企业予以支持，帮助其改善竞争地位。日本企业的下承包制度，促使海外投资企业或在自己企业内部、或在相互联系的日本企业中实现中间产品的市场内部化，形成内部化优势。
（三）网络联合
网络联合是指由集群中相互关联的一两个企业为核心结成新的企业集团，通过统一对外促销、规范品质标准、认同专项技术、推广共同商标、共享集群信誉等“集群效应”，谋取单个中小企业很难具有的差异化优势，从“企业集群”发展为“集群企业”。
传统的企业竞争理论把企业当作独立的决策单位来分析，但是，网络理论认为，任何企业只有在一定的社会关系中才能生存，一个行业就是企业间的社会关系网络。网络是在等级组织以外，不同于市场形式的新的组织形式，它比市场稳定，比等级组织灵活，是一种“有组织的市场”。在迈向国际化的集群网络中，靠单个企业单打独斗很难在激烈的国际竞争中站稳脚。民营科技企业应当对环境开放，为了创新和取得竞争优势，向网络中的其他企业开放，与之联合，共享技术、信息等资源。
被国内经济理论界专家学者誉之为“德力西现象”的德力西集团就是一个“集群企业”。它由最初的二十多家温州柳市同行的加盟发展为有七十多家企业、七百多家协作企业的跨地区、跨国界、跨所有制的大型现代经济综合体，是我国目前电器行业规模最大、产量最多、品种最全的企业之一，在市场上拥有驰名商标、驰名品牌。世纪交替之际，面对WTO的挑战，德力西集团以本土化运作参与全球化经营，凭借其中国驰名商标及美中著名品牌的价值，在美国成立了世纪德兰投资有限公司，在德国成立了研发中心，在香港成立了贸易有限公司，构架起多元产业的国际“金三角”产业框架。该框架的形成，使其品牌不断地得以提升，从行业的中国名牌向大众品牌转移，并朝世界名牌迈进。
当然，在国际化过程中实现网络联合存在很多困难，尤其很多企业主都有“宁当鸡头，不为凤尾”的思想，要让自己的企业成为“集群企业”旗下的一员会有很多困难，现实中做成功的企业也不多。例如浙江省永嘉县目前实行联合的泵阀企业很多，真正成功的却几乎没有。当地非常著名的典型“伯特利联合”现在已分崩离析，而另一个著名的企业联合——“良精”公司也已有几名投资者“离家”。但是，联合是紧迫的，民营科技企业即使在国内也开始感受到跨国公司的巨大竞争压力。要成功走向国际市场，必须把分散的力量聚集到一起。
三、独居国际化
所谓独居也就是独立开拓，这种模式适用于具有一定的国际化经营经验、有较强的创新能力和经营实力的民营科技企业。企业独居国际化可以取得海外投资的绝对控制权以及投资的全部收益。进入发展中国家市场时，实力较强的民营科技企业往往采取独居的方式，以此来充分发挥母公司的资金与技术优势。尤其是在知识产权比较突出的直接投资中，采用独居的形式更易于加强母公司对自身知识产权的控制，避免先进的生产技术或管理技术的泄漏。
独居模式的采用对企业能力的要求比较高，具有一定实力的民营科技企业可以尝试采用三外联动式——企业既搞外贸生产，又办合资企业，还到国外办厂——进行国际化发展。这比单一外向型企业能更为顺利地走向国际市场。国际化程度完全、市场信息广泛灵敏的企业，既可以利用外贸出口销售，又可以利用外商的销售渠道，更可利用自己了解的市场信息生产出口产品。先行者的市场领先优势比较明显，但所遇到的风险是非常大的，往往独居也不能完全由一个企业独立地在境外直接投资办厂。一般而言，独居国际化中，企业以新建、购并以及相应的资本运作等方式实施创牌战略。
民营科技企业是知识密集型企业，国际化成长不仅要追求产品的市场份额与利润，更要注重技术进步与知识学习。因此，进入国际市场可以被理解为一种利用现有知识库或通过探索获得额外知识的一种行为。由此，进入方式的选择不仅是出于成本最小化考虑，它还反映了寻找利用和开发知识库的强烈愿望。随着企业国际化经验的增多，它对知识的创造和转移也会发生变化，早期适合的进入方式到后来会变得不太适合。早期的进入者被开发母国竞争优势的愿望所激励，企业倾向于采用新建的方式；而随着跨国经营经验的增多，企业又会被探索东道国特有优势的愿望所激励，更偏好于购并或合资。
虽然独居国际化更有利于民营科技企业发现市场机会，获得更大的发展，但目前民营科技企业整体实力不强，抗风险能力差，对外直接投资的成败与其生存发展有很大的相关性，在实践应用中要慎重。企业实施研发国际化战略时，产品生命周期日益缩短以及技术的日益复杂使研发的费用日趋庞大，对这种研发能力的要求已经超过了大多数单个企业能力的范围。这样，企业需要通过联盟来共享资源，来提高学习能力和提升创新技能，以适应复杂的技术创新要求。Teece[10] 也指出，处于高速成长期产业的企业需要组建联盟，实现能力互补，以确保适时产品的推广及整体能力的配置。不仅如此，从组织形式的角度来看，走向国际化的企业面对的是一个市场环境、技术、管理不停变化的世界，企业面临的各种不确定性对他们的战略和能力提出了不同的要求，从而也要求企业采取不同的组织形式[11]。高技术部门以及企业面临环境的不确定性要求企业要有较强的学习能力、较快的组织调整能力以及快速的战略反应能力，而这些都要求有一个灵活的组织形式。根据Lawrence和Lorsch[12] 以及Pfeffer and Salancik[13] 等人提出的组织理论，松散的组织结构（例如像联盟一样灵活的组织）在应付环境不确定性方面比科层等级制的组织结构（例如购并或新建）更有效。
［收稿日期］2005—11—02
［基金项目］浙江省科技攻关计划重点项目（2003C25008）
注释：
① 参阅CARLSON S.How Foreign is Foreign Trade? Working Paper,The University of Uppsala.1975。
② 参阅PORTER M E.On competition.Boston:Harvard Business School Press,1998,p.208。
③ 参阅PORTER ME.On competition,Boston:Harvard Business School Press,1998,p.327。
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