班组是企业最基层的劳动和管理组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者，传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主，班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。而班组全员自主管理克服了这一弊端，通过大力推广班组全员自主管理，将自主管理下沉到班组，形成"人人参与管理，人人都是管理者"的全员管理模式，从而提升企业承载力。本文结合海石湾煤矿开展的班组全员自主管理情况进行初步探讨。
一、实施班组全员自主管理的背景
海石湾煤矿由于受地质条件影响灾害多治理难度大，制约着矿井发展。加之班组管理基础比较薄弱,职工安全意识淡薄，自我保护能力差，盲目、蛮干，规章制度的执行力度不达标，导致近年来安全事故多发频发。为此，海石湾煤矿将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决困境的主要手段，将强化班组建设作为推进工作的平台，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为核心的班组全员自主管理班组模式，来提升班组全员素质，激发员工主观能动性，让班组工作由"被动管理型"向"自主高效型"迈进，实现企业经济效益、实现可持续发展。
二、推进班组全员自主管理的实践
（一）构建班组全员自主管理体制
1.搭建轮值班委。在保留原有班组长的基础上，设立一名轮值班组长、一名安全委员、一名学习委员、一名和谐委员和一名活力委员，由这五名轮值委员组成的轮值班委，全面落实班组经营、安全、学习、和谐、活力五要素，并辅助班组长完成班组日常的生产经营和安全管理工作。
2.班组制度公约化。将制度制定的权利下放到班组员工，班组员工群策群力，制定出符合班组实际的可行性制度，确保制度的全面性和可执行性。通过实现班组制度公约化，让班组员工形成我的制度我执行、我的行为我负责的良好氛围。
3.创新班组分配体制。在现有体制下，扩大班组的自主管理权，将工资分配权下放到班组，由班长和轮值班委根据职工积分情况进行工资分配，鼓励班组在工资分配中坚持原则，积极创新，每一个班组成员之间相互监督，队长、党支部书记、分会主席对班组分配情况进行审核把关，实现按劳分配和"技能突出、同岗不同酬"的激励原则。
（二）搭建四大班组管理平台
1.班组例会管理平台。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，轮值班组长负责每天组织班组成员召开班前会，开展安全学习，风险排查，明确工作任务，责任到人，提振士气，营造和谐气氛，并对上一班工作进行总结、分析、评议、评优、工分分配等。轮值学习委员负责每天班前会组织大家学习5分钟微课，提升班组成员解决生产经营相关问题的能力；轮值安全委员负责每天班前会安全事项的宣贯和检验班组成员岗位危险源辨识（领读），并进行案例分享，从中吸取教训，提高班组风险预控能力；轮值活力委员负责每天班前会对班组成员的士气调动，激发活力、放松心情、关注员工情绪，情绪低落者不能上岗；轮值和谐委员负责轮值周期内的团队协作和解决班组成员之间的不和谐问题，参与每日班组考核打分，打造和谐班组。
2.班组透明化看板管理平台。班组日常管理以"五公开一上墙"为载体和透明化表现形式，每天班后由轮值班长和轮值班委对班组全员进行考核打分，并将考勤、绩效、打分、问题等内容在会议室及本班组微信工作群上公示，真正实现班组管理的公平、公正、公开、透明。
3.班组案例管理平台。案例管理平台的主要管理方法是由轮值安全委员开展案例分享。由轮值安全委员将自身或身边的事故或工作失误、操作不当等写成案例，并在班前会讲解分析进行分享，充分利用典型案例和发生在身边的事故，开展警示教育，汲取事故教训，增强事故防范意识，提高防范事故的能力。
4.班组现场岗位标准化管理平台。班组现场岗位标准化管理平台就是为实现全员、全方位、全过程安全管理目标，把煤矿"三位一体"安全生产标准化体系落地到班组、落地到现场的系统。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆通过人人写标准、人人讲标准、人人用标准的良性循环，最终达到人人主动辨识评估、管控风险，人人自觉开展隐患自查自改，人人掌握应急处置本领、熟知避灾路线，遇到紧急情况井下人人都赋有停产撤人权利，保证了班组自主管理长期持续有效运行。
（三）导入员工激活机制
1.教练机制：对固定班组长实行公开选聘制，将工作能力强、综合素质高、有一定管理能力的员工通过公开选聘，聘为固定班长。固定班组长实现角色转变，以教练员身份进行班组管理，指导轮值班委开展日常班组管理工作。
2.活力机制：通过班前会"调情"活动及开展班组集体活动，各班组必须每月组织一次集体活动，例如：文体活动、演讲比赛、写案例比赛等。为员工营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工的精气神，缓解压力，提振士气，调动员工积极性，打造和谐团队。
3.分享机制：班组成员对工作中、生活中看到、学到的有用的经验、做法可通过班组微信平台、班前会进行分享，也可将自己岗位的经验"绝活"、案例等进行分析、总结、学习、分享、改善，以问题为师、以实践为师，实现大家共同分享，共同进步。
4.评议机制：利用班前会，集体评议班组员工每日的工分和评选班组每日一星，让员工点评当班的人和事，给予表扬和批评，对每日之星进行加分奖励，实现评议别人、激励自身。
5.赛马机制：班组内部长期开展各种竞赛活动，各岗位、各工种每月组织一次技能竞赛，对表现突出的进行加分奖励，为员工营造"比学赶超帮"的良性竞争环境，内强素质和外塑形象，使班组成员的岗位技能不断提升。
6.荣誉机制：通过职工自己评选和队干部综合考评相结合的方式，每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星等，并命名荣誉称号。将优秀班组长，命名品牌班组，做到即时鼓励、即时嘉奖。对于每季度评出的优秀员工，班组、区队或党群部以颁发奖状、给亲属寄表扬信、采访报道等方式进行表扬激励。
7.链锁机制：链锁机制是"自保、互保、联保"三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。
8.亲情机制：通过家属与员工之间的亲情优势来协管安全。矿适时组织一次邀请员工家人、朋友来参加班前会、座谈会、家属安全帮教会、家属井口迎亲人等活动，将班组成员最真实的工作状况呈现给家人、朋友，让家属对员工的工作状态充分认知，让家人、朋友从思想上感化和引导员工树立"我要安全、我能安全"的理念。
三、初步取得的成效
1.人员素质有所提升。员工潜能得到激活，心智得到改善，工作作风发生了转变。变推卸责任为主动担当，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。
2.班组更加和谐。员工通过轮值管理，每天进行工作安排、工分打分、安全监督，通过体验实现了换位思考，了解到班组管理的难处，了解到各岗位的不易，培养了大局意识，减少了相互抱怨。
3.班组成员之间协同作业的能力有所增强，班组工作由"被动管理型"向"自主、高效化"迈进，组员之间相互协调能力、作业配合能力不强、"内耗扯皮"等现象有所转变。
4.班组成员安全意识、质量意识有所提高。通过轮值，组员认识上有了较大改变，认为安全不仅仅是个人行为，同时也是团队组织行为。
5.班组成员学习力得到提升。随着轮值班组长的不断深入，使部分组员觉得自身文化、业务知识贫乏，并以此为动力，不断学习，不断提升自身业务技能和理论知识水平。
班组全员自主管理模式是一项庞大的系统工程，是一项突破传统企业管理模式的改革，是一项改变员工心智的重大思想突破，需要壮士断腕的勇气，需要踏石留印、抓铁留痕的劲头坚持不懈的抓下去，久久为功，实现班组的高质量发展。
参考文献：
[1] 张景霞,班组管理基础 [J],2008.
[2] 许华;杨吉华, 优秀班组长手册[J], 2011.
论文作者:李向阳
论文发表刊物:《中国西部科技》2019年第5期
论文发表时间:2019/6/5
标签：班组论文; 员工论文; 班组长论文; 全员论文; 自主论文; 成员论文; 石湾论文; 《中国西部科技》2019年第5期论文;