固本强身 消除“泡沫”——韩国企业经营之道⑥，本文主要内容关键词为：经营之道论文,韩国论文,泡沫论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业在发展过程中，特别是在景气高涨、扩张加速时期，往往容易产生“泡沫”现象，表现在战线拉长、管理粗放、铺张严重、效率下降。能否及时消除企业机体内的“泡沫”，事关企业经营的盛衰兴亡。
去年，随着宏观经济衰退、经济环境恶化，韩国企业开始冷静审视自身存在的“泡沫”现象，并对症下药，果断采取消除“泡沫”的对策。
首先是通过强化管理，减少和杜绝“跑冒滴漏”现象，实现降低成本、提高效益，各企业纷纷建立有权威的成本管理机构。三星集团在集团秘书室财务管理班子下面设立了负责整个企业成本管理的专门机构，并赋予其“成本否决”的巨大权限，决心实现在三年内降低费用30%的目标。现代汽车公司在蔚山工厂设立了名为“CR”的压缩成本的职能机构，大宇汽车公司建立了“NAC促进室”，起亚汽车则在公司本部组建了“CCI室”，紧锣密鼓地打起了一场“成本战争”。
起亚汽车公司自去年初起，将“CCI室”的人员扩充到36名，并决定由总经理直接过问该室业务。起亚公司制订了“PI—333作战计划”，即计划在三年内分别把费用降低30%，把材料费减少30%，把经常利润率提高30%。为实现上述目标，首先赋予“CCI室”对成本把关的大权。各种有关“钱”的送审材料在上报社长室之前，必须经过该室严格审核。即便业务部门领导已经签字同意的报告，如果在这里被否决，就不可能再送到社长的桌上。与此同时，该公司还在所属各部门、工厂设立“PI”新成本管理机构，与公司总部的“CCI室”上下结合、双管齐下，以求从体制上彻底堵住成本管理上的漏洞。就这样，起亚集团今年上半年减少各种开支约1300亿韩元。
在通过强化成本管理消除体内“泡沫”的同时，各企业把主要精力用于实施结构调整和“经营合理化”。
三星集团和LG集团把调整结构和投资先后顺序作为实现“经营合理化”的两个主要环节。LG集团通过出售股份、移交中小企业和向海外转移等方式，果断撤销长期亏损、复生无望的项目，对电子、电器等部门的重复项目抓紧进行合并调整，并加强投资管理，严格控制新上低收益性项目，把财源集中到高收益的战略性项目。三星集团以“市场魅力”和“公司实力”为标准，对现有的230个经营项目进行分析评估，划分为“主导项目”、“战略项目”、“维持项目”、“选择项目”、“极限项目”、“撤销项目”等六种类型，然后，有针对性地进行分类管理，优先保证重点，兼顾和提高一般，对无望扭亏为盈的项目，则坚决关停并转。
现代集团采取的“经营素质先进化”措施也具有典型性。其作法是：从组织诊断入手，合并、调整或撤销类似的项目；重新配备人力，使间接部门的人力向生产一线或重点部门集中；在集团范围内进行人力交流，实现组织机构精锐化。与此同时，现代集团以改善经营、提高竞争力为核心，展开了“10.10”运动，即：把技术开发投资、教育培训投资、海外事业支援资金各增加10%，把经费、能耗、产业垃圾、会议及交货时间各减少10%，以此实现将设备和劳动生产率提高10%的目标。 （全文完）
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