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电子选择板时代
〔美〕阿德里安·斯莱沃兹基（注：作者系美国麻省莱克星顿麦舍尔（Mercer）管理顾问委员会副主席，《利益模式》（1999）一书的合作者。）（Adrian J.Slywotzky）潘忠岐译
我上次购买汽车的时候，查看了经销商销售的无数品牌。但没有一个能够完全满足我的胃口。甚至最后到手的汽车也是我妥协的结果。该车的某些特征是我所希望的（如逆锁刹车和宽敞的车厢）；有些是我无所谓的（如太阳能车顶和动力镜）；而许多则是我无论如何都不需要的（从漫游操纵到雾灯再到加热座位）。即便这车有许多我并不需要的功能，我还是买了它，这主要是因为我喜欢它的外表和操纵方式，而且它是当时的可选品牌。我并不想，为获得一辆综合性能稍优的车子而再等上一个月。
我买车的经历，是所有顾客都要经历的。事实上，顾客受挫是由我们现有的商业系统决定了的。公司建立固定的生产线，生产线反映了公司对顾客购买希求的最佳猜测，而买方只能默默接受公司的产品。或许在购买行为发生时，卖方可以为买方作些微的改变，如增加或减少一些选择性的功能或附件，但总体而言，选择的框架甚至早在顾客开始购买行为之前就已经定型。无论购买汽车、服装、还是电脑，消费者总是很少得到他们真正希求的产品，而更多得到的却并非他们本意想要的产品。
当然，固定生产线系统对于商品提供商来说也并非享受。对未来需求的预期，无论如何脚踏实地，都不可避免地会失之偏颇。这就是有关展销、打折和定单回扣的大量广告充斥各类报纸、杂志和商品目录的原因，也是打折商店之所以永远商品过分堆积的所在。受挫的零售商和制造商每年都把成百亿美元的钱花在打折上，以处理那些未能按照其意愿如期出售的商品。
那么为什么既不利于消费者、亦不利于生产者的体系却一直占据支配地位呢？历史地看，因为人们还没有别的选择。信息沿着供给渠道的向上运动和商品沿着供给渠道的向下运动都是缓慢的和不规则的，这意味着制造过程必须在精确的需求信息到达之前很久就已开始。我们的整个工业部门都是依照推测运作的。
从产品的购买者到产品的制造者
下面是好的消息。感谢互联网的出现，它使我们取代传统的供给者与消费者之间的尴尬交易模式最终成为可能。在各类市场中，消费者将很快能够精确描述他们的需要，而供给者则将可以提供绝对令顾客满意的产品或服务，不折不扣且快捷迅速。我把能够加速这种转化的革新称之为“电子选择板”（choiceboard）。 电子选择板是一种交互式的在线系统，它允许个体消费者通过选择性能、组件、价格和运送方式等菜单设计他们自己的产品。而消费者的选择，又会对供应商的制造系统直接发出指令，使之完成采购、组装和运送等一系列活动。
在新的体系中，顾客的角色由消极的接受者转变为积极的设计者。这种转换，就新经济中顾客角色的长期发展而言，还只是最初的阶段。在20世纪的大部分时间里，顾客只是“产品的购买者”和“价格的接受者”，即以供应商的价格接受供应商的产品。但在最近20年，随着顾客变得更加成熟老练并对购买过程拥有了越来越大的权力，他们已不再是价格的单纯接受者。由于有了更多的选择和更丰富的信息，顾客会对商品看得更仔细，与供应商更会讨价还价，并最终能发现更低的价格。然而，顾客仍然是产品的购买者。尽管供应商已经根据顾客的需要，把他们的提供项目削减到越来越精小的成份，但购买者最终还是不得不选择与其希求最接近的产品或服务。但是有了电子选择板，顾客就不会再是产品的购买者了。他们将成为产品的制造者。
电子选择板的未来主导地位
现在，电子选择板已经在许多工业部门中得到运用。今天的顾客可以通过德尔（DeLL）电脑的在线配置程序设计他们自己的电脑，通过马太尔（Mattel）的设计板创建他们自己的玩偶，通过施韦伯（Schwab）的合资评估平台建立他们自己的投资公文包，甚至借助网站“Chipshot.com”上的“完美组合”（PerfectFit）系统成立他们自己的高尔夫俱乐部。但是，电子选择板模式仍然处于雏形阶段。虽然收益巨大，它在30万亿美元的世界经济当中所占的份额却不足1%。 即使在电子选择板的优先领域，如个人电脑（PC）商业，它也只是占全部工业销售的一小部分。
抑制电子选择板进一步发展的因素主要有三个。首先是因为它的新奇，很多制造商甚至无法想象通过一种电子选择板模式进行他们的商业活动。在他们看来，那将意味着必须重新构建其整个生产和销售系统。其次是因为缺乏反映高度灵敏的、能够根据需要传送部件和服务的供给网络。最后也是最重要的，是因为缺少能够使用电子选择板且具有批判精神的消费大众。数码技术的准备程度（digital readineSS）， 即PC拥有量×PC使用能力×外接宽带的宽度，仍然很低。某些工业市场已经拥有大量的数码技术准备程度较高的顾客，而在大多数市场上，特别是在消费品部门，这样的顾客却仍然只占非常小的一部分。
但是，这个最后路障很快就会得到清除。PC的销售趋势强劲，PC的使用技术，特别是在年轻一代人中，正在迅速传播，外接宽带的扩展更是势不可挡。而且只要顾客在，电子选择板及其支持性基础结构就必然会到位。我预言到这个10年结束的时候（即2010年——译者注），30%以上的全美商业活动将有赖于电子选择板，我们的经济将由供给驱动体系逐渐转变为需求驱动体系。最大的问题不是电子选择板是否将主宰商业，而是谁将控制电子选择板。
改变竞争的条件
由于电子选择板收集到的是有关个体购买者偏好和行为的精确信息，因而它能够确保公司拥有以前从未真正拥有过的顾客的忠诚感。随着每一次交易，公司会越来越了解顾客，从而能够更好地预期并满足顾客的需要。这种认知有助于迅速改善电子选择板的设计，为顾客提供特定的选择，并促进销售。此外，一旦形成累积，顾客信息就会有利于指导整个生产线的进步并及早探寻到新的发展机遇。在这种环境中，那些缺乏精确顾客信息的竞争者，要想取代现有供给商就会变得非常困难。
由于我们只是处在电子选择板发展的早期阶段，最初的发起人获得了巨大的优势。正如德尔的经验所昭示的，成功的电子选择板发挥了如磁铁一般的作用。它不仅强烈吸引着现有的顾客，而且带来一批新的拥有数码技术的购买族。不仅如此，每一位新顾客都使公司的市场认知得到进一步强化，从而使公司更上一层楼，鹤立鸡群。同样重要的是，电子选择板还吸引了那些关键的供给商，他们也非常渴望得到精确及时的需求信息。例如，德尔与IBM签订了广泛的供给合同， 这无疑有助于德尔，相对于其他竞争者而言，更能应付部件供给短缺的困难时期。
基于以上原因，电子选择板的兴起肯定会引发企业之间权力的重新分配。我认为三类竞争者将会赢得对电子选择板的早期控制。第一类是个体制造商或装配商，如德尔、施韦伯（Schwab）；第二类是现有制造商的联合体，由许多一流钢铁产业联合启动的钢铁网（MetalSite ）电子选择板就是一个典型范例；第三类，也是对现有产业最具威胁性的一类，是新的中介产业。因为电子选择板本质上是一种设计工具和信息渠道，它没必要由生产该产品的公司掌控。譬如“point.com ”用一种电子选择板帮助顾客研究和购买无线电话、服务计划，以及附加配件等。随着它累积了越来越多的顾客信息并不断更新其电子选择板，“ point.com”将会以前所未有之势威胁原本地位牢固的通讯公司，尤其是那些迟迟未能启动自身电子选择板的通讯公司。
今天，大多数公司最富有的是生产能力，而最缺乏的却是对顾客关系的掌握。由于掌控电子选择板的公司将同时掌控顾客关系，因而他们将在同一产业中独占鳌头，拥有更大的权力，并分享更大的利益。
电子选择板之战
一旦一个公司在该产业中控制了电子选择板，它就可以利用自己所掌控的顾客信息发展新的产业。这种模式在德尔电脑的发展中已经得到展现。德尔首先只是使用它的电子选择板出售电脑，随后便发展成为利用电子选择板销售电脑配件以及提供与此相关的周边服务，如上网。去年，德尔投资发展有关汽车指南的网站“CarsDirect.com”，显示了其超越计算机系统的企图。具有丰富信息的顾客关系不必、也不会终结产业之间的传统界限。
因此，我相信在不久的将来，我们会经历电子选择板之战。极其精确地预言这场商战如何开始是不可能的，但有一点却非常清楚，胜者必将属于已经拥有设计一流的电子选择板一方，属于反映能力最强的供应商网络，属于拥有最亲密的顾客关系者。今天，电子选择板本质上是一种交易策略，而信息则是一种副产品。明天，电子选择板将主要是一种收集信息的策略和顾客关系的构建者。公司将利用电子选择板积极征求顾客有关满意程度、购买意愿、以及需要与偏好等方面的信息。而且，借助于老练的分析技巧，他们可以利用这些信息预测顾客对所有种类产品和服务的需要情况和购买偏好。网站购物将具有全新的意义，而商业将展现出一种全新的景象。
摘自美国Harvard BusineSS Review January－February 2000
零售业的分化模式
〔美〕克莱顿·克里斯坦森（Clayton M.Christensen）
理查德·泰罗（注：克里斯坦森系美国波士顿哈佛商学院商业管理教授，《革新者困境：当新技术使大片厂倒闭的时候》一书的作者。泰罗系美国波士顿哈佛商学院商业管理教授，《崭新的与改进的：美国大众市场研究》（1996）一书的作者。）（ Richard
S.Tedlow）谭晓梅译
整个零售产业处于一种极端不确定的状态。在每个公司内部，在每次贸易协会会议上，在每一个产品种类中，电子商务及其寓意都起到了主导性的作用。投资商和经理主管因惟恐丧失划时代的历史机遇，都争先恐后地把巨额筹码压在显然胜率颇高的互联网零售上。然而，即使此类论证和疯狂举动已经无处不在，零售业的未来前景却仍然十分不明朗。
试图预言哪家公司的互联网战略最终有利可图的做法是不明智的。但有一点却非常清楚，电子商务将在更广泛的层面上改变零售业竞争优势的基础。当然，该产业在过去也一直经历着变革。通过考察零售业的转型以及明确转型的展开模式，我们将发现一些有关零售业在互联网时代如何发展的基本线索。
零售业的主要任务一般包括四个因素：在合适的时间、合适的地点，以合适的价格，获得合适的产品。零售商完成这一任务的方式因一系列我们称之为“分化技术”（disruptive technologies ）的影响而不断改变。分化技术使实现技术革新的公司能够创建新的商业模式，并从而变革该产业的传统经济学。在零售业方面，第一次分化是以百货公司的形式出现的。第二次是邮购定单的出现。第三次是打折商店的兴起。第四次则以互联网零售的出现为标志。各式各样的互联网公司，从零售商到分配商，从旅游机构到拍卖网站，都势在改变商品在市场中购买和销售的方式。新兴公司对保守传统商业模式的对手，提出了强有力的挑战。
分化在改变一种产业的经济学原理的同时，并不一定会改变这些公司的盈利能力。在零售业方面，盈利能力主要取决于两个因素：商店赚取的边际利润和货物销售的周期与频率。例如，一般成功的百货公司赚取的总边际利润率大致为40%，货物销售周转的频率大致为每年3次。 质言之，公司每年共赚3次40%的利润，即每年回收总投资资本的120%。比较而言，一般成功的打折百货公司的商业模式，赚取的总边际利润率大致为23%，货物销售周转的频率大致为每年5次。 通过改变边际利润率和周转频率之间的平衡，两者每年的投资回报不相上下。互联网零售商的边际利润率尚未按照这一标准进行转换，但如果它们以目前每年25次的周转频率继续下去，那么只要其边际利润率达到5%， 就可以获得传统的资本回报。
作为零售业分化促进者的百货公司
零售业最初是由地区商人主宰的，它们通过维持大量的库存、扩大信誉和提供个人化的建议而影响顾客的价值观念。但商人的高库存、服务密集型的商业模式却导致资金周转的缓慢，一般而言，这些销售商每年货物销售周转的频率大概最多2次，而且开销巨大。结果是， 零售商们为了赚取必要的边际利润以维持运作，被迫提高商品的价格。
零售产业在19世纪末和20世纪初发生了一次剧变，百货公司的出现使零售业第一次走向分化。最初的百货公司在服务顾客的许多方面尚不如原有的零售商，这是一个产业走向分化的典型特征，但百货公司的其他品质却使它明显占优。特别是在“合适的地点”“获得合适的产品”方面，优势非常明显。百货公司将无数种类的商品放在同一个地方，这使购物者更易于发现他们需要的产品。事实上，百货公司将人们的生活带入了一个新的时代，只要你走进百货公司，你就能很容易地找到你所需要的一切。顾客和产品的聚集，使百货公司在价格方面明显优于其他本地商店。通过加快商品销售的周转频率，百货公司可以以较低的边际利润率获取相同的回报。
在服务顾客方面，百货公司还发现了弥补其劣势的方法。因为百货公司的雇员在了解具体顾客的需要和偏好方面不如土生土长的本地店主，一开始，百货公司主要出售简单的常用的商品组合。后来，随着顾客逐渐熟悉了这种新的消费方式，百货公司便开始引进更为综合性的价位较高的产品。零售商的招牌成了产品可信度的代名词。
百货公司的异军突起，可以归因于一项新技术的出现——铁路。随着铁路基础设施的到位，百货公司可以从全国各地进货，而且铁路机车可以将居住在城市边缘的顾客，便利地送到处于市中心的百货公司。商店选址成了竞争优势的源泉，因而得到科学的管理。连锁商店则租用“交易柜台”以吸引繁忙街角处的匆匆过客[1914年，美国最繁忙的街角当推芝加哥的斯泰特与麦迪逊（State and Madison）转角，从早上7点到午夜，每天要有14.2万人路过此地]。
当百货公司在全国各城市雨后春笋般兴起的同时，另一次截然不同的分化正悄然到来——编目零售。邮购定单编目最初是为那些赶到百货公司购物有困难的乡村顾客而设计的，这种做法因乡村自由通讯的开创而成为可能。邮购商把编目称作“地球上最便宜的供应站”以招徕顾客，并声称价廉优势可以弥补非雇员亲自服务的不足。
本质上，邮购编目是今日虚拟百货公司的一种早期雏形。正如我们已开始看到的，虚拟零售商扩展为真正的商店，即所谓的“点击+灰泥”战略（clicks－and mortar strategy）， 邮购商则从定单编目扩展为创建一系列的实体市场。
购物广场和折扣商店的制胜
另一项技术发明——汽车引发了又一次零售业革命。首先，汽车使购物广场的出现成为可能。虽然购物广场是对百货公司的真正威胁，但它并未改变商业的基本模式。它是一种持续性的，而不是分化性的革新。购物广场所作的和百货公司所作的别无二致，只是更好些。它们吸引足够的顾客，以使各种各样的专业零售商获取与百货公司一致的边际利润和销售周转。但在每一类产品之后，却拥有更多的生产线。在购物广场出现的最初30年，百货公司仍然是零售业的主角，它们通过名牌招徕顾客。但是当购物广场使顾客感到更舒服时，百货公司就开始逐渐不合时宜了。今天，许多条状和出口购物广场，只是原有专业零售商的简单聚集，它们往往是在百货公司的空缺地区兴盛起来的。
相近的转型也发生在编目零售中。随着人们开始习惯了通过邮寄购买商品，数以百计的专业编目出现了。这些编目迅速将大而全的编目挤出竞争舞台。许多邮购商因而被迫停业。
汽车还使第二次革新浪潮成为可能，即在20世纪60年代建立打折商店。顾客机动性的大大提高，使打折商店得以在城市的边缘不动产较为便宜的地区建立起来，它们有效地回避了百货公司因其市中心的优越地址而带来的竞争优势。与购物广场不同的是，打折商店是一种分化性的革新。它们通过一种完全不同的商业模式，即低投入、高周转模式，赚取利润。成功采用这一模式的折扣商一般每年可以实现5次销售周转， 总边际利润率则在20%和35%之间。
与百货公司的早期战略相近，折扣商最初通过集中营销销路看好的简单产品而抢占了零售业的滩头堡。在20世纪60和70年代，主要打折商店内大约80%的存货区摆放的都是有名的耐用商品，如五金、厨具、书籍、行李和包装好的人身护理产品。因为这些商品的主要特征通过包装画面、制造商品牌和一些数据易于展现，因而折扣商可以比百货公司花更少的时间用于顾客服务。
因折扣商抢占了低档商品的销售，百货公司开始系统地关闭其营销耐用商品的商店，并把目光集中在高档商品上。百货公司成了非耐用品的零售商，非耐用品如服装、家具和化妆品的关键特征较为复杂，因而难以向顾客展现。因为非耐用品很难以低服务、打折的方式销售，所以百货公司能够获得较高的边际利润率，以维持其商业模式。
折扣商的颠覆
在早期，折扣商非常成功。只要他们的商品价格低于其公敌——百货公司20%，它们就可以赚钱。但是当折扣商把百货公司挤出低档商品市场以后，竞争就只有在同样低投入的折扣商之间展开了。这种竞争使品牌耐用品市场中的商品价格和利润，都降到了最低水平。
不仅如此，另一种新的高度专业的零售商，作为早期模式的一种延续，也给折扣商带来了沉重打击。专业折扣商瓜分了耐用品市场。像购物广场一样，这些分门别类的杀手们代表了一种持续性的、而不是分化性的革新。在有限的种类下面，他们尽可能提供更丰富、周全的商品选择，但是他们的销售量仍然能以23%×5 的折扣商利润模式实现必要的销售周转。
面对异常激烈的竞争，许多弱小的打折商店只好退出。一些新的折扣商则能够利用其销售势力和后勤管理能力，继续角逐于耐用品市场。但是大多数未遭淘汰的打折商店，走的都是百货公司的早期道路：放弃耐用品竞争，转而经营高档商品。事实上，折扣商已经改变了他们原来的商品组合：60～80%的存货空间现已摆放着非耐用品。与全价百货公司竞争，要比与部门专营商竞争容易得多。
循环模式？
由互联网引发的第四次零售业分化，现在正在进行之中。这次分化将像前三次一样从根本上改变零售业的面貌。
零售业的任务主要有四个层面——产品、地点、价格和时间。其中前三个，互联网零售商都能作得非常突出。在合适的产品方面，网上商店可以提供从书籍到化学药品等不同种类的商品组合，这是任何“砖块+灰泥”（bricks－and－mortar）销售方式都无法比拟的。 在合适的价格方面，互联网零售商更是具有独一无二的边际灵活性。一个互联网零售商，要想赚取投资的125%作为利润回报，只需要维持5%的总边际利润，因为其每年销售周转可以达到25次。
至于合适的地点，正是在位置问题上互联网是最具革命意义的。互联网不再重视地点的重要性。任何人在任何时间，都能通过创建网页而成为一个全球零售商。
有了这些优势，电子商务如此引人注目就不足为奇了。但这场革命将如何演进呢？
正如我们已经看到的，早期零售业的分化主要是以两种分明的方式展开的。第一，在分化开始时，大而全的商店和编目一般都占零售业的主宰地位，但到后来，他们又都最终让位于小而专的零售商。一旦新型的零售市场足够成熟，种类有限但花样全面的商品组合一样能保证销售量时，专业营销商就会出现。第二，分化性的零售商非常重视其最初的商品组合，这些商品必须是易于销售的，即简单的品牌产品，其主要特征是这些产品不论从外观上还是从数据上都易于被顾客理解。这些零售商接下来会将其商品组合逐渐转向边际利润率较高、性能较为复杂的产品，以便在激烈的竞争中维持其利润收益。
现在我们将看到的可能是上述两种模式早期阶段在互联网零售业中的重现。下面我们逐一考察。
从全营商到专营商
像艾默森（amazon.com）这样的主要互联网零售商，已经非常迅速地转向了百货公司战略。道理非常清楚。网站是一个巨大而又混乱的地方，眼下人们还很难知道谁在卖些什么。任何人都可以用几千美元建立一个网络商业站，就像在19世纪50年代不论是谁，只要很少的钱就可以开设一个小店一样。今天最好的互联网搜索引擎，也只能给某一领域的一小部分网站定位，而且是极不精确的。加上过分密集的广告干扰，让人们记住某一个站点和某种商品或相关服务几乎是不可能的。因此，艾默森跟最初的百货公司一样，似乎意识到了机遇的存在。如果你需要查找某一项产品，你不必到互联网的丛林当中去搜索。你要作的只是记住如何在电脑中键入“Amazon.com”，或者更简单些，直接点击它的标签，然后它就会为你提供指南，不论你需要什么。
但尚不够明了的是，这种模式是否将像过去那样展开。甚至最大的“砖块+灰泥”百货公司，也只能存放每类产品中周转率最高的条目。这个局限性为专营商打开了方便之门。互联网百货公司没有这样的物理局限。在理论上，它们提供的产品既能够达到专营商的深度，也能实现全营商的宽度。
因此，在个别种类产品的销售量增长的情况下，互联网百货公司也不会为专营零售商提供市场份额。这是可能的。但也存在否定因素。更为优良的搜索引擎的出现不可避免，加上更宽的宽带适用于家庭，顾客将会非常容易地找到专营电子零售商。可以肯定，我们能够预知基于传统模式发展而来的互联网百货公司和专营零售商的未来，只是现今还无法简单地进行预测。在此次浪潮中，驱动历史性模式发展的技术和经济因素都已截然不同。但是，我们相信这种模式必将走向终结，专业经营的管理效益和网上旅行的极端方便，都最终将使专业营销商取得立足之地。如果将来出现网络购物广场，租赁摊位给一系列经营名牌产品的专业营销商，就像今天实体购物广场所作的那样，那么胜率将大大向专营商倾斜。
向高级市场的趋动
跟早期分化的情形相仿，互联网零售业最初也是经营简单的商品类别，如书籍、CD唱片、公开交易的股票、人身护理产品、商用化学用品等等。但问题是，分化者将以何种速度向高级市场趋动，经营更为复杂的产品和提供增值服务。
我们已经看到了互联网零售业向高级市场趋动的迹象。某些以互联网为基础的零售商向“点击+灰泥”型零售商的转变，如建立货栈和实体商店，为顾客提供更迅速的服务，更便捷有效地处理回报和服务问题，并不是互联网零售业模式功能欠缺的表征。而是相反，正如我们几年前所曾经看到的，它是一步绝对可以预言的妙手。随着简单系列商品领域内的竞争日趋激烈，优秀的管理人就会向经营较高价位的商品和提供增值服务转型，以维持其利润的边际魅力。
今天，向高级市场转型的速度，可能比早期分化浪潮阶段来得更快。传统零售商经常鱼与熊掌不可兼得，既掌握顾客信息拥有量，又实现顾客拥有量。尽管地区商人能够相互交流关于产品的丰富信息，但是有关的经济学原理却显示这种做法只能讨好极少数顾客。而要扩大市场，吸引更多的顾客，百货公司却不能雇佣专业雇员来销售庞杂的组合商品。它们只得提供并不丰富的信息。互联网似乎能够打破这种僵局。它可以确保零售商同众多不同层次的顾客，交流有关一系列庞杂商品的丰富信息。这种能力可以帮助电子零售商，以比其前辈更快的速度向高级市场趋动。
当然，有些产品是不适合进行电子销售的。虽然互联网零售商在“在合适地点”、“以合适的价格”、“获取合适的商品”方面无与伦比，但在配送实体产品，即“在合适的时间”方面却处于劣势。当顾客急需某种产品时，他们通常是冲向自己的汽车，而不是电脑。许多经验证明，互联网是无法完成配送任务的。即使宽带的宽度极大，互联网也很难向顾客准确传达服装或家具的真实感觉。而且在某些社区，由于外出购物是其价值观的一项要素，对于这类顾客群体而言，在线商务使他们不必离开家门的局限，反而会大大减低电子商务的吸引力。
虽然这些局限性有些令人怯步，但它们却不会减缓互联网零售业的蓬勃发展。历史地看，专家们低估了分化技术的终极影响力。他们的认识因觉察到新技术的基本局限而受到蒙蔽，因而无法领会革新者从商业边缘发展到商业主流的强烈动机。
摘自美国Harvard BusineSS Review January—February 2000
超级中介：点击流商业
〔美〕尼古拉斯·卡尔（注：作者系《哈佛商业评论》杂志高级编辑。）（NNicholas G.
当通过互联网可以销售商品的观念首次出现时，人们普遍认为这将意味着中间人的消失。产品和服务的制造者将利用它们的网站，绕过批发商和零售商而与消费者直接沟通。我们将进入一个伟大的“无中介”的时代，利润将不再受分配商的瓜分，而是重新回到制造商的手中。
像许多有关电子商务的先期假想一样，该观念也犯了一个非常可笑的错误。制造商尚不能做到通过网络直接销售产品，而且鲜有例外。在虚幻的世界和在真实的世界中一样，人们在购物时需要更广泛的商品选择，而并不想受限于任何一条单一的生产线。甚至列瓦伊·斯特劳斯（Levi Strauss）也不得不抛出毛巾以示失败。早在1994年，斯特劳斯就创建了一个完备的电子商务网站，从而使之成为无中介的先驱报童。最近，斯特劳斯已经宣布停止通过网站销售其牛仔裤。
现在已经很清楚，无中介的时代不会来临，目前商业领域经历的恰恰是相反的现象——我将其称作“超级中介”。网络交易，即使规模再小，也照常需要所有种类中间环节的参与，不仅包括人们熟知的批发商和零售商，而且还包括内容提供者、相关网站、搜索引擎、接口、互联网服务商、软件开发商，以及许多至今尚难以命名的各种实体。而且正是这些中间人获取红利的大部分。
作为交易的点击
一个简单的互联网日常购物范例，将向我们显示超级中介是如何工作的。假定一个偶然的网络用户，我们可以叫他鲍勃（Bob）， 对无所不在的哈里·波特（HaRRy Potter）的著作产生了兴趣。他想去阅读这些著作，但更想对这些书了解得多些。于是他便上网，由于他不愿改变网站上的原定浏览设置，因而他在Netscape的接口处停了下来。在搜索栏鲍勃键入“Harry Potter”，并在一系列搜索服务引擎中，随意点击了其中一个：“GoTo.com”进行检索。接着他被带到“GoTo”网站，并获得了相应的搜索结果。在网页的顶部，他点击了一个看来非常有意义的链条：“南希的哈里·波特神奇主页”（Nancy's Magical
HarryPotter Page）。
南希的网站是一个设计不够精妙、但却比较友好的个人网页，在这里鲍勃发现了许多有用的信息。上面有引人注目的南希及其朋友对波特著作的评论，波特著作的详细的情节摘要和篇章描写，以及一块读者可以交流意见的讨论板。此外，页面上还有链条可以连接“eToys ”上的哈里·波特专页。鲍勃随后点击进入，发现“eToys”正在以原价50 %的折扣，即仅8.97美元，销售其系列书的第一本。他无法抗拒如此便宜的诱惑，于是便取出Visa信用卡填了一份定单。3天后， 他通过自己的信箱得到了这本书。
这是一个非常平凡的在网上购物的经历，对吧？但是别忘了有多少中间人从鲍勃的并不奢华的购买行为中受益赚钱。当然，最有可能的包括零售商“eToys”，为“eToys”提供货源的书籍分配商，为鲍勃发放信用卡的银行， 还有美国邮局。 但是， 却鲜有明显的游戏参与者。 Netscape将多种搜索引擎放在自己的网站上供顾客使用，但作为回报，搜索引擎只有当网客通过Netscape 点击它们时， 它们才每次付给Netscape 1到2便士。因此，当鲍勃转到“GoTo.com”时，Netscape 只得到了一点点的钱。“GoTo.com”则将其首席搜索结果拍卖给最高的出价人。例如，南希同意为每次点击其链条而付给“GoTo.com”1美分。 这样，当鲍勃选择南希网站时，“GoTo.com”就赚得了1便士。 即便如此，“GoTo.com”尚不能将其全部留下。因为它同使其检索可行的外部供应者英克托米（Inktomi）签订了合同， 它必须为支持鲍勃的检索而付给英克托米1便士的一部分。
下面再看南希本人。像成千上万拥有个人网页的人一样，南希已签字同“eToys”挂钩。当她通过自己网页上的链条将网客送上“eToys”时，这位电子零售商就要付她任何可能购买价格的7.5%。因此， 当鲍勃购书时，南希很酷地赚了67美分。此外，“eToys ”并没有开发自己的联系程序。它将这个工作交给了“Be Free”公司。“Be Free”公司作为回报从其管理的购买行为中也获得一部分利润。因此，它也从鲍勃的钱中分得了一点点。
综上所述，我们发现至少有9个中间人染指于鲍勃的8.97 美元的购买行为。而且这甚至还没有包括在南希网页上发表评论的人们，他们只是还未意识到可以为自己的文章讨价。事实上，鲍勃每点击一次他的鼠标，交易行为就发生了一次：一点点价值被创造出来，同时一点点钱得到易手。不错，钱通常只有一二个便士，但它却足以说明， 当“eToys”以半价售书时，“eToys ”获得的利润远没有那些拿走这一二个便士的中间人多。鲍勃的交易是新崛起的电子商务型经济结构的缩影，利润存在于中介的交易行为，而不是一种商品的最终出售。
数量与效率
电子商务的两个特征，使超级中介成为可能且必不可少。首先是活动的绝对数量。人们每天对网页链条的点击达数十亿次，而且因为每次点击都代表了个人的选择，因而每次点击都使价值的传送成为必要，从而创造了赚钱的机会。1便士本身并非什么大钱， 但是当你开始获得百万甚至亿万个1便士时，你便是在经营生意。
第二个特征是效率。大多数实体产业不可能通过便士级的交易赚钱，它们要赚1便士可能得投入超过1便士的钱。但是，在线交易的增值投资却基本为零。一旦代码被输入电脑，执行一次或两次这样的代码并不需要付出任何代价。许多中间商赚取的便士，几乎是他们的纯利。
如果数量和效率使微观交易活动变得有吸引力，那么，它们将同时使微观商业也极富魅力。南希为了维护她的哈里·波特神奇主页，并未花费很多。她每周只用1到2个小时的时间，用其PC本身就有的网站设计程序，为自己的网页添加些内容和图片。站点服务属于免费。而且，她不用为与“eToys”挂钩而付任何费用。从“eToys”收到的佣金支票虽然很小，如每月80美元，但它却全部是南希的利润。她向熟人吹嘘自己的收入，结果现在这些人全都在开发小网站，从园艺到体育，从教育到玩偶收集，应有尽有。通过与各种不同的电子零售商挂钩，他们每月也能额外收入几美元。有些则收入几百甚至几千美元。
正如微观交易并不显得那么独特一样，一眼看过去，微观商业似乎也并不那么重要。但是，再一次，数量将改变一切。一个微观商业并不是什么大买卖，但成百上千的微观商业从电子商务系统中捞取数以万计美元的利润，这是一个很大的买卖了。毕竟，网络上盈利巨丰的完整商家尚未出现。
小人物规则
那么，超级中介对于在线商业的未来意味着什么呢？我认为，电子商务的利润主体，很可能流向两种类型截然不同的中间商。一类是由南希代表的展示特定内涵的网站主人。内涵网站将以其各自独特的主题吸引有兴趣的网客，并通常靠讨论板或其他吸引人的特征招徕网客事后重访。作为大的电子零售商的会员，他们也是购买行为的通道，并参与利润的分配。有些内涵网站规模很大，如美国在线（American Online ）长期以来一直都在追求这样的商业模式，但大多数较小且隐蔽。人们最初上互联网，一般倾向于直奔大牌网站，艾默森、雅虎（yahoo.com ）等等，因为这些是最容易找到的。但当人们习惯了网络、熟悉了搜索和导航辅助之后，他们便开始探寻真正符合特殊兴趣的网站了，这些站点每天可能只有几十个网客访问。对于内涵网站来说，专业性比规模要重要得多。
第二种类型中间商是基础结构公司， 包括像英克托米和古格利（Google ）这样的搜索引擎，像双击（DoubleClick）和接触（Engage ）这样的广告网络，诸如“Be Free”和“LinkShare”之类的会员网络，以及支持提供者，如“Akamai”和“Exodus”。对于这些中间商来说，规模通常是很重要的。在某种情况下，网络影响可能会令那些新且小的竞争者无立足之地，至少短时间内如此。但是比规模更重要的是超凡技术。支撑网络的技术尚处于发展的雏形期。每天，都有一些新的公司带来新的代码，改变网络运作的某些方面。这些公司清楚地知道，每次点击都是利润的潜在来源。他们竭尽全力、不惜重金开发新方法，以期将点击转变为现金的支付。
有人曾经设想，“无中介”是电子商务发展的必然结果；有人则预言，电子商务的控制权力将不可避免地从穿制服的小人物手中转到穿套装的大人物手中，即好的、训练有素的商业意识将取代热情和技术能力而成为决定成功与否的关键因素。对此，我不敢苟同。在超级中介的世界里，开创专业内涵网站的热情和支撑技术优势的工程技巧，依然胜过商学院的聪明才智。在许多大而著名的网络零售商以高价出售产品的同时，也有大批无名企业在舞台背后安静地收取便士。
摘自美国Harvard Business Review January－February 2000