价值链：一种确定企业竞争优势的新方法，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,新方法论文,价值链论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在市场经济条件下，竞争是不可避免的。然而，由于长期在计划经济体制下经营，我国的许多企业至今仍害怕竞争，不愿参与竞争，甚至把竞争看成是对企业的一种威胁。实际上，竞争并不可怕，也不总是构成威胁，如果运用得当，完全可以变成有利于企业发展的机遇。这是因为，竞争的存在能给企业带来许多战略上的好处，诸如：增加竞争优势；改善当前的产业结构；协助市场开发；扼制其它竞争对手的进入等。但这里有一个前提条件，那就是企业必须知道自己的竞争优势之所在，并能保持和发展这些竞争优势。目前我国企业之所以在竞争中屡屡失利，原因之一就是不知道自己的竞争优势是什么，也不知道如何确定自己的竞争优势。为此，笔者介绍一种确定企业竞争优势的新方法——价值链分析法，以期对我国的企业管理有所裨益。
一、价值链的特点
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种确定企业竞争优势及寻找竞争方法以增强企业实力的基本工具。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是标歧立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。进一步地讲，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销交货以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用价值链表示出来（详见图1）。 总的看来，企业的价值链有如下特点：
1.价值链分析的基础是价值，而不是成本。价值链分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，一般用总收入来衡量。这实际上就是把问题的着眼点放在了企业的外部，而不是企业的内部，具有一定的现实指导性。
图1 基本价值链
2.价值链主要由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。价值活动有两大类，即基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各项活动，如图1底部所列的五种活动。 辅助活动是辅助基本活动完成其职能的活动，如图1顶部所列的四种活动。 价值链正是由这些价值活动所构成。
3.价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，因此，价值链也列示了总价值。
4.企业的价值链不是孤立存在的。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中（详见图2）。 供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
图2 价值系统
5.在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链。虽在同一产业，但不同的企业价值链则不同，这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
6.对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。在同一企业，但不同时期价值链则不同，这一方面表明企业的价值链具有动态发展性，另一方面还说明企业的竞争优势也是会不断发展和变化的。
二、价值链分析的步骤
1.识别价值活动。识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动有五种，即（1）内部后勤：指与接收、 存储和分配相关联的各种活动，如原材料的搬运、仓储和库存控制等。（2 ）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动，如机械加工、组装、设备维修等。（3）外部后勤：指与集中、 仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动，如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理等。（4 ）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动，如采用广告、人员推销等方式进行的促销、定价、渠道选择等。（5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、 能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。辅助活动有四种，它们是：（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动， 一般包括原材料、储备物资、机器、实验设备等方面的购买，除此之外，还包括与此有关的多项活动，如运输服务、中介机构提供的服务等。（2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、 程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各种活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链均起到辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。（3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、 职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本或辅助活动起作用（如工程师的雇佣），而且支撑着整个价值链（如劳工谈判）。（4 ）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
从总体上看，这些活动对企业竞争优势的形成都起着至关重要的作用，但因企业所处产业的不同，会稍有侧重。例如，对于批发商而言，进货与发货的后勤管理最为主要；对于复印机生产企业而言，服务可能会成为竞争优势的核心来源；对于高新技术企业而言，人力资源管理和技术开发就是企业的生命。
2.确定活动类型。在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。（1）直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动， 例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。（2 ）间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，例如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。（3 ）质量保证：指确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应注意加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。
3.视企业具体情况，将有关的价值活动作进一步的细分与归类。每一类价值活动都可以分为一些相互分离的活动，如生产经营活动可进一步分解为：A零部件加工、B零部件加工、C零部件加工等； 市场销售活动中的广告可以细分为报纸广告、杂志广告、电视电台广告、户外广告等。这样就会获得数量巨大的潜在活动的综合。在此分解活动中应遵循几个原则：（1）活动应具有不同的经济性；（2）对标歧立异产生很大的潜在影响；（3）在成本中所占比例很大或有上升趋势。 在将价值活动进行细分之后，还要依其对竞争优势贡献的大小不同将它们组合起来，至于如何组合应视企业的具体情况而定。例如订单处理可作为外部后勤的一部分，也可以作为市场营销的一部分；销售队伍可作为营销的活动之一，也可以作为服务活动的一部分；同样，若进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么二者就应合并为同一价值活动，或归入内部后勤活动中，或归入外部后勤活动中。总之，价值活动应分别归入能最好地反映它们对竞争优势贡献的类别中。
4.确定企业的价值链。现以某复印机制造企业为例，确定该企业的价值链（如图3所示）。
图3 复印机生产企业的价值链
5.分析企业竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源：（1 ）价值活动本身。它是构筑竞争优势的基石，一般都会受到企业管理者的高度重视。由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其它企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。（2）价值链内部联系。 虽然价值活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。有两种方式可以使联系为企业带来竞争优势，其一是最优化，其二是协调。前者是从整体或联系的角度来考虑成本与利益之间的关系。例如，成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，进而使总成本下降，使企业获得低成本的竞争优势。后者是通过协调各种价值活动使其相互配合，从而使企业削减成本或增加经营歧异性。例如协调的改善可以降低公司的库存，进而使成本降低，并使公司经营独具特色。但要做到这一点并不容易，这就要求企业管理者认真分析企业价值链内部各价值活动之间的联系，以发现企业的竞争优势。（3 ）价值链的纵向联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间，这就是所谓的纵向联系。纵向联系与价值链内部联系相似，即供应间、渠道或买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品或服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示为买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。尽管纵向联系常被忽视，也不容易协调和优化，但它确是企业竞争优势的一个来源，应予以重视。
6.分析企业的竞争优势是否有效。如果通过分析发现，企业具有的竞争优势是市场上所需的、有效的竞争优势，那么，企业就可以充分利用这些优势同竞争对手展开竞争，定会取得令人满意的结果。但不幸的是，通过分析得出的竞争优势有时却不是市场上所需的、是无效的竞争优势。例如：某凉席生产企业的竞争优势是能向社会提供高质量的凉席制品，但其目标市场已多采取空调降温解暑，对凉席已无太大需求，此时这一优势就变成了无效的优势，企业要想在原有的目标市场上竞争、生存，必须寻求其它的竞争优势。
三、企业获取并保持竞争优势的途径
若通过分析，企业发现自身无竞争优势可言，或已有的竞争优势属无效优势，那么，企业就应采取措施寻求并保持新的竞争优势，途径一般有以下几个：
1.重构企业价值链。企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。例如，牛肉生产的传统价值链一般是在相互分离的农场养牛，各屠宰厂到各农场把活牛收购上来，经铁路或公路运输到各屠宰厂，在屠宰和处理之后，把整块半片牛肉送到市场，由零售商按消费者的需求切成小块出售。美国一牛肉公司对此价值链进行了革新：它在供牛地点附近建立一个大型自动化工厂，就地收购、就地屠宰、就地加工成供零售商销售的小块包装，由零售商卖给消费者。这不仅节省了运输成本，避免了牛在运输途中掉膘，而且还可充分利用当地廉价的劳动力，降低了人工成本，使该企业获得了低成本的竞争优势。
2.重构上下游价值链。如前所述，供应商的价值链，销售渠道的价值链和买方的价值链等对企业竞争优势的形成起着主要的作用，因此，企业是否拥有高效率高质量的上下游价值链就成为能否获取竞争优势的决定因素之一，尤其是当上下游成本占据买方成本的很大比重时，更是如此。如果企业现有的上下游价值链不能令人满意，应通过重构的方式获取企业的竞争优势。例如，在发动石油战前，洛克菲勒不过是美国石油界的小伙计，论开发技术，它不是亚利加尼德集团的对手，论资本实力，它随时都可能被纽约和费城的集团势力所吞没，但是它从运油业入手，取得了铁路公司的支持，使其运费比竞争对手每桶少支付一美元，结果获得了低成本的竞争优势。最后，它竟垄断了美国石油的95%以上。
3.联盟。联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，各联盟伙伴仍然是独立的企业。联盟的例子有技术许可证、供应协定、营销协定和合作企业等。一般的作法是通过与一家独立的企业签定协议来进行价值活动（如供应协定）或与一家独立企业合作共同开展一些活动（如营销方面的合作企业）。因此，联盟有两种形式，即纵向联盟和横向联盟。通过联盟，可以使各联盟企业共享各种活动而无需进入新的产品或市场，也无需实际整合，就可以获得成本及歧异优势，它克服了完全独立企业之间协调的困难。但在此应注意联盟收益的分配问题，这也是决定企业通过联盟获取竞争优势大小的主要因素。
4.集聚。受各种主客观条件的限制，有些企业很难在整个市场上取得竞争优势，在这种情况下，企业可选择产业的一种或一组细分市场作为自己的目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标歧立异或两者兼得。据此取得竞争成功的例子不胜枚举，美国AFG 玻璃公司通过分析把自己的目标市场选在强化玻璃和彩色玻璃的用户身上，并集中力量只满足这部分用户的需求，结果使其在这一市场上具有明显的竞争优势，市场占有率大大提高。
5.市场拓展与转移。市场拓展就是以最初的市场为基础，不断向外围拓展市场。这样就可以使企业共用或协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加歧异性，进而增强企业的竞争优势。例如，佳能公司主要在日本开发和生产复印机，但却在许多国家分别进行销售和服务。佳能公司的这种共用技术开发和生产而不是在每个国家分别从事这些活动，使其获得了成本优势。市场转移实际上属于市场拓展范畴，是指当某种产品或企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。现在许多发达国家开拓发展中国家的市场就属此类。
6.多角经营。这里的多角经营是指强调关联的多角经营。关联有三种类型：（1）有形关联：由于共同的客户、渠道、 技术和其它因素的存在使相关业务之间的价值链活动可以共享的关联。（2 ）无形关联：虽无价值链活动可共享，但却可能在某些基本经营项目方面相似，如啤酒和香烟都依赖于形象和口味进行销售；卡车运输和垃圾处理都涉及到多地管理等。（3 ）竞争对手关联：当某家企业实际或潜在地在多个业务单元中与多角化竞争对手竞争时，竞争对手的关联就存在。这些多点竞争者有必要联系各个业务，因为其竞争地位的高低往往取决于它在一组相关产业中的整体地位，而不是在任何产业中的市场份额。这三种关联会以不同的方式获取竞争优势。有形关联通过客户、渠道、基础设施、人力资源等方面的共享导致竞争优势，无形关联通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势，而竞争对手关联则必须通过企业在多个业务中的整体实力的提高或匹配导致竞争优势。企业在进行多角化经营时应注意这些关联，设法获取并保持自身的竞争优势。
最后，值得说明的是：同任何其它方法一样，价值链分析法也不是尽善尽美的，它也有一定的局限，如它将企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购看成是辅助活动，这实际上采取的是一种传统分类法。随着知识经济时代的到来，企业的技术开发、人力资源管理变得越来越重要，未来的竞争实际上是技术的竞争、人才的竞争。因此，诸如此类活动不但应看成是企业基本活动，而且是关键活动。即使如此，价值链分析法对我们而言也有一定的指导与现实意义。
收稿日期：1999年2月28日