关于企业领导决策体制的探索，本文主要内容关键词为：体制论文,领导论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、决定决策体制的优劣的因素
在不考虑决策层成员数量及决策权力分配方式情况下，企业领导决策体制的优劣程度取决于以下二个因素：
1、决策主体的素质高低
在其它条件相同情况下，决策主体（决策者）素质越高，决策体制越好；反之，亦相反。决策主体的素质特征要求的内容包括：（1 ）一般意义上的高智商、高智力创造力；（2）精通现代管理学、 投资学等方面知识并能创造性地运用于实践；（3）坚毅、乐观、进取、 胆大心细等人格品质；（4）对经营企业的敏锐感及经营企业的经历；（5）熟习本行业。比照这些要求，传统观念中对决策者素质条件的评价标准（企业家的标准）存在陈旧落后的方面，如传统体制导致人们太过于注重“交际型”与“表演型”人才。这有其以下客观原因：第一、现实生活中人情关系等重于市场交换关系，企业必须凭经营者的交际能力来处理企业对外对内各方面关系；第二、经营者的决策行为受各方面干扰及决策的结果滞后于决策的特点，导致企业经营状况不佳与经营者决策失误之间对应关系不明显，使企业经营者个人性格品质的魄力显得十分突出，并为人们普遍欣赏。
2、决策主体个人目标与企业目标的关联度
能人可能会偷惰使坏；而且能人的能量越大，其使坏的破坏性可能更大。这一道理说明决策主体仅有高素质是不够的，还必须让能人的能力得到充分的、往有利于企业发展的方向发挥。也就是说决策主体的个人目标（或行为指向）应与企业发展目标之间有一种正向关联性，这种正向关联性强度越大，企业决策体制越优；反之，亦相反。
二、有关企业领导决策体制的现象分析
1、“外部董事”与“内部董事”的不同效应
“外部董事”是指在企业内未当任专职的董事，在西方股份公司中一般由大股东出任，少数也可能由股东大会推荐的社会知名专家出任。这种外部董事的特点是：董事拥有的表决权是独立的，即表决权的行使基本不会受到董事长、总经理等人的干扰或控制。外部董事优点是：他们可以制约董事长、总经理，即当董事长、总经理独断专行、决策失误以权谋私时，外部董事可以联合起来否定董事长决定，甚至罢免董事长。
“内部董事”是指在企业任专职的董事，他们往往不是企业股东或持股不多。内部董事虽然形式上拥有表决权，但他们拥有表决权的“独立性”比外部董事弱，因为：内部董事与董事长、总经理之间一定程度上存在上、下的关系，甚至有些情况下，内部董事的产生也受到董事长或总经理的极大影响；如果这类独立性不强的内部董事数量较多的话，则董事会难以有效制约董事长、总经理的行为。
2、董事长与总经理“双肩挑”现象
董事长与总经理由一个人当任（即‘双肩挑’）显著的负面效应是：董事长倾重于决策、总经理倾重于决策执行这样的分工关系不存在了。如果此种体制加上其它董事大部分是内部董事的话，则这将是一种类似于决策者只有一个人的高度集权型的决策体制，即集体决策的所有优点都丧失了。当然，采用这种高度集权的决策体制的企业不一定都效益不好，这种体制在一定条件下也能显示出优势，这些条件是：1、 决策者素质高；2、决策者个人目标与企业目标之间的关联度强；3、决策者能恰当地向其它董事或其下属授权。但是能符合这样三个条件的企业不可能太多。而我们也不能根据实践中出现少数实行集权型决策体制的企业发展得好的现象而以为这种体制具有普遍适用的优点。
3、董事长与总经理之间“争纷”现象
由于我国国有企业中常出现这种“权力争纷”现象，所以导致政府常常为避免这种现象而做出董事长、总经理“双肩挑”的体制安排。造成董事长与总经理权力争纷的可能原因是：①董事长、总经理的权力大小关系太对称了。如果董事会（或董事长）实际拥有（或控制）的“表决权”较大于“总经理”的“表决权”的话，则很难发生这种现象，如在西方股份公司中，董事长是大股东，总经理往往是小股东或不是股东，这种情况下总经理就无法与董事长“争权”；②董事长、总经理的个人目标不一致。如果董事长、总经理都一心一意为了企业发展目标而工作，则即使两人权力大小接近，也不一定会发生严重的冲突，而问题恰在于：如果董事长、总经理的个人目标与企业发展目标“关联度”都可能不高，这意味着董事长、总经理都有一定的个人目标，当两个人的个人目标不一致时，即会发生严重的冲突。
4、企业家控制的企业
浙江横店集团的发展模式受到经济理论界的关注，一些学者将“横店模式”成功的主要原因归咎于“独立的长久的控制权对企业家的激励作用”，即“企业家控制的企业”（周其仁，1997年）的优势。笔者认为横店模式具有如下局限性：企业家必须拥有企业的控制权，这需依赖预先做出的人事安排。如果有关企业家成为经营者的人事安排的体制不明确的话，则企业家拥有企业控制权这一条件的满足带有偶然性；反过来说，拥有企业控制权的人不一定是企业家，即拥有企业控制权的人是高素质这一条件的满足也带有偶然性。在这两个“偶然性”下，“庙”里的好“和尚”自然不多。其实，即使“庙”里已有好“和尚”，也会面临好“和尚”的继承人问题。此外，一、二个企业家控制企业的现象毕竟失去了集体决策的一些优势，不符合现代企业制度的趋势。
三、对现行企业领导决策体制优劣的分析
我国现有的三类企业的决策体制优劣情况如下：
1.未公司化改制的国有企业
对于未公司化改制的国有企业来说，厂长（或经理）是企业内部最高决策者（注：党委书记也常由厂长、经理兼任），但并不能据此认为这是一个个人决策的情形，因为政府有关人员往往通过法定或非法定的渠道也参与企业经营决策，厂长（经理）难以获得独立的企业经营决策权。这类国有企业的决策体制有以下特点：（1 ）做为一个集体决策的企业，其决策者群体的成员界限是很模糊的，这使决策责任难以落实到个人。（2）厂长、经理未持有企业股份，对厂长、经理的其它激励、约束机制也不完善，所以造成一些厂长、经理对应的“关联度”比较低，而政府方面对企业决策有影响力的人的有关情况也可能如此。（3 ）由于未形成有效的优胜劣汰的评价机制和竞争机制，使一些厂长、经理人员素质偏低，且这种状况长期不能改变，而政府方面对企业决策有影响力的人因所处行政系统的环境的局限，也难具有企业家的素质。以上三点决定了这类国有企业的决策体制从总体来说并不是最优的或次优的，所以必须进行彻底的改革。
2.已实现股份制改革的国有控股公司
相当一部分的这类企业的决策体制也存在如下特点：（1 ）由于国有股的股权代表仍直接由政府资产管理部门（或授权机构资产经营公司）直接派出，所以企业决策体制的主体的组成边界仍有可能延伸到行政系统（或带有行政化色彩的一些组织机构），这同样可能造成企业决策者群体边界模糊不清的现象；（2）由于内部董事所占比例偏高， 企业决策权力过于向董事长、总经理少数人集中，在董事长、总经理“双肩挑”的情况下更是如此，这种状况使股份制企业的集体决策框架虽形成，但集体决策的优势并未真正（或充分）发挥；（3 ）体制上仍难以保证企业决策主体成员（特别是董事长、总经理）普遍有较高的素质及“关联度”的提高。
3.民营企业
我国改革开放以来民营企业发展迅速，这很大程度上是得益于民营企业中决策主体（民营企业家）拥有企业资产所有权而产生的决策主体的个人目标与企业发展目标之间关联性强的特点。但民营企业同样也可能犯如下的“体制病”；（1）民营企业的决策主体对应的权力很大， 与企业界资产经营目标的“关联度”很高，但其素质可能不高，而且，即使现在民营企业家素质很高，将来也面临继承人问题（继承人素质不高将影响企业发展）；（2 ）如果民营企业既不能通过产权多元化等方式向集体决策模式过渡，又不能适当对下属（或下属机构）进行决策授权及决策与决策执行的合理分工，则可以肯定这样的民营企业难以具有持续的生命力。
四、国有企业领导决策体制改革建议
无论是国有企业，还是民营企业，我们都需通过改革向具有以下特点的最优的决策体制目标迈进，措施包括：
1、通过产权多元化的改革，建立真正的集体决策模式
产权多元化的重要意义之一在于可以实现集体主体的多元化，可能的具体途径有：（1 ）通过引入多种经济成份和多个投资主体使决策主体多元化；（2）通过设置恰当的所有制（包括公有制）实现形式， 使决策主体多元化。当然，不管何种方式，决策主体成员边界都应明析。
2、决策者群体内部的权力分配结构的合理化
首先，每个（或大部分）决策者应独立地拥有决策“表决权”，这可通过决策成员产生的相互独立及配合外部董事比例提高的办法来达到。其次，决策者群体成员的权力大小应有差别，但又不能差别太大，如董事长决策权力应大些，总经理的决策权应小些，这样才不容易造成决策者群体内部严重的权力争纷现象，也不会使决策权力过于向少数人集中，即：权力分配结构关系到企业领导体制的稳定性、集中性及企业领导决策成员合理的流动性。
3、通过企业领导人产生机制改革及建立相关激励约束机制，提高决策者素质和个人目标与企业发展目标的关联强度
提高素质的方法有：（1）建立科学的企业家测比机制， 如深圳市高级人才市场的做法。（2）改进企业领导人的产生办法。 如果国有全资控股企业领导人由政府或政府授权机构任命的话，建议建立分行业设置的，由优秀企业家、专家、社会知名人士、行政人员及员工代表等组成的专门委员会，授予这些专门委员会一定程度上的人事任免权，或者国有企业领导人的人事任命需事前听取专门委员会的意见。
使个人目标与企业发展目标关联度增强的办法有：1、 加深思想道德教育与强化法律制度约束。2、建立激励、约束机制， 如企业领导决策人员与其派出机构签订责任书，决策者的收入与企业效益挂钩，决策者持有企业股份或决策者群体成员由更大范围的持有企业股份的人格化的股东群体中选出。
4、使决策执行权向总经理集中
董事会倾重于行使决策权与决策执行的监督权，董事会向董事会以外其它人员（或董事会中某个成员）授与决策执行权，决策执行权应集中于个别人（即总经理）。
5、设立智囊机构
显然，成立智囊机构有利于提高企业决策水平；但是，现实中有些企业虽也成立了调研部、研究部等机构，企业却并未真正重视及加以有效利用，如许多调研部、研究部可能干的是非决策研究之类的话。
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