关键人才的管理--中关村人才论坛的精彩选择_王文京论文

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活动策划、组织：北京中关村IT专业人士协会

文字编辑、整理：陈一明

高科技、精英、人才——这些与中关村关联度最高的几个词，代表了中关村在人们脑海中的印象。中关村及与其一同成长的企业，创造出不可胜数的神话和奇迹，给中国、给世界带来了太多的惊喜。这个曾经泥洼满地的村里，走出了联想、神州数码、金山软件、华旗资讯、用友软件等一大批知名企业，也涌现了众多享誉中外的管理精英。

8月19日，由北京中关村IT专业人士协会主办的第三届中关村人才论坛在神州数码科技广场隆重举行。神州数码董事局主席兼CEO郭为，用友软件董事长兼总裁王文京、慧聪国际董事局主席郭凡生、中欧国际工商学院教授杨国安、惠普商学院资深讲师郭崇华、美国耶比欧(HPO)企业管理咨询公司董事长洪良浩、精英教育研究中心专家梁雅杰等业界精英，站在企业战略和运营的高度，展示了他们最新的人才理念和企业成功的经验，让到会的300多位董事长、总经理、人力资源经理零距离分享到耳目一新的观点和高屋建瓴的解读，这将对他们的人力资源工作产生很大的推动和促进作用。

王文京：

用友软件股份有限公司董事长兼总裁，1988年与他人合伙创办了用友公司，2001用友公司股票成功上市。现公司已成为亚太本土最大的管理软件供应商。曾先后荣获“中国优秀民营企业家”、“中国优秀民办科技实业家”、“全国劳动模范”、“中国软件企业十大领军人物”、“中国年度经济人物”(CCTV 2001)、“亚洲之星”（美国《商业周刊》评选）等称号。是全国工商联副主席，第九届、第十届和第十一届全国人大代表。

用友的人才体系建设

用友的干部是这样炼成的

怎么样做一个合格的用友的干部？首先，我们在公司去年文化2.0的时候，确定了干部的行为方针，四个字：用心经营。我们觉得要做合格的干部，最重要的是用心经营，要自觉、积极地担负受托责任，珍惜职位荣誉，履行岗位使命，用心经营主管的事业和工作。我们有一个“3、2、1”领导方针的模型，就是抓业务、会管理、带队伍。我们当主管的去做管理，这是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的，同时要带队伍。其次怎么评价？第一是高绩效。第二是是否可持续，不能是今天高明天就下去了，要高绩效还得可持续。第三，核心是用心经营。我们发现很多事不难，只要用心了都能做好。

我们还有干部管理方针，就是公司在干部管理上的原则，两句话，很简单，就是“用对人”、“培养人”。这话真的很通俗，但是我们最后决定还是用这两句话。我记得很多年前我就讲过这样的观点，我特别欣赏的一位台湾企业家的座右铭，后来也列为我们学习的座右铭，是“按常识办事”。我觉得在很多方面包括经营管理往往最基本的、最常识的东西是最重要的，如果做到一定能做好，但恰恰是常识的东西我们做不到。

用友这么多年走下来，有一个切身的体会，我想各位总经理会有同感，一个企业、一个分公司、一个部门，一把手选对了，可以说你的业务、你的机构就成功了一半。特别是第一负责人，干部方针里面“用对人”起码成功一半，选人、用人太重要了。这里面的标准大家都很熟悉，第一是品行，第二是绩效，第三你的能力，包括专业能力、管理能力。

干部管理方针的另外—方面是“培养人”。因为很多时候没有那么多现成的人才让你去选，你就得培养人。

“培养人”我们也有实践与体会。首先还是以内部培养为主，外部引进为辅。我们认为专业人员如果找到合适的引进是很好的，但是干部还是内部培养为主，外部引进为辅。用过空降兵，也聘用过职业经理人，不能说失败，当时在那个阶段是很成功的，他很出色地完成了那个阶段的使命。但是我们不能长期靠某个阶段的空降兵的应用，长期来看还是内部培养为主，外部引进为辅。

第二，以实践培养为主，培训培养为辅。我们经常一想到培养人就会联系到培训，其实我觉得真正的培养是在战场上训练，是在实践中培养。其次是自学，学习能力强的人，其实对培训的依赖不是那么大。最后才是培训。

基于业务转型的人才体系

关于业务转型的问题，看起来好像跟我们今天讨论的问题没有什么关系，但我们的体会是关系特别大。因为我们经常会发现这样的情况，比如说某一个团队，包括说某位高管，甚至是某位级别特别高的专业人员，原来做得特别出色，业绩都很好，突然不能适应现状及后面的发展了，很多工作推进得很不利而且结果很不好。

这里面有两种原因，第一种是自身的原因，自身没有进步，或者是他自己的心态发生改变了。第二是因为公司自身的业务发生转变了，业务转型了，原来熟悉上一个阶段业务的这批骨干、团队可能不能完全适应新的业务了。所以，你的转型需要新的能力体系。

这个问题特别是作为高科技企业经常会遇到，随着市场、技术、产业发展，我们必须不断地往下走。这个时候就会对我们的能力体系和人才体系带来很大的变化。

用友1988年建立之后，到现在经历了三个业务发展阶段，或者是我们经历了两次比较大的业务转型。第一个阶段我们是财务软件，当时的经营模式是产品经营模式，第二个阶段是ERP企业管理软件，我们的经营模式是解决方案的经营模式。2008年之后进入了新的阶段，我们的业务主要是服务，经营模式转型为客户经营模式。正好差不多10年有一个转变。

这几次业务的转型确实对我们自身的能力、体系的要求有了很大的变化。为什么很多公司业务发展快，很多公司产品也做得很好但是发展得慢。我觉得往往出现的问题是客户经营机构这块的能力没有得以提高，所以很多事稍微复杂一点，像总部人群都要靠总部的资源，总部的资源成为了瓶颈。这些资源没有培养起来，业务扩张就很慢。还有完全靠自己的能力，不知道靠有效的合作伙伴的能力，这也导致公司业务发展也很慢。

总部的能力是产品研发能力，这是核心能力，然后是客户经营，再有是客户管理体系的经营。所以总部要出最好的研发人才、营销人才和管理专家，我们的分公司、我们的客户事业部一线的机构必须建立起面向客户的全面经营能力、持续经营能力，包括行业销售能力、售前能力、实施能力、服务能力、培训能力、咨询能力，我们一线是要培养神枪手，出最好的销售经理、最好的售前顾问，最好的销售专家。

按照这样的架构，我们总部的能力，关键是产品研发能力。早年做财务软件的时候，我自己是总开发人员，一人兼好几个角色。但是后来我们的业务变成解决方案的业务，又变成全面的用友服务业务，整个开发的角色就不一样了。

我们总结这几年研发的发展，解决方案的公司，研发的关键角色是“1+5+2”的模型。1是研发主管，公司里面研发的副总或者是事业部里面研发的副总。其他5个相当关键的业务角色是产品经理、应用架构师、总设计师、技术总监、质量总监。这五个角色对于做解决方案来讲是相当核心，相当关键的。

我们摸索了这么多年，这一阶段也在梳理这样的事，往往我们把很多角色搞不清楚，经常出现了产品经理用架构师，很多时候我们会搞混，其他方面也有类似情况。也就是说，当我们的业务发展到解决方案业务的时候，我们的研发角色就复杂了。原来其实没有这么多的角色，但是今天我们确实需要有这样特别重要的业务角色。

王文京在回答听众提问“怎样才能做到按常识办事”时说：

一个很成功的企业家在回答媒体“你成功的奥妙在哪里”时说：“按常识办事。”这句话我深信了十几年，而且要一直信下去。所谓的按常识办事，是一种思想和一种理念，我们不要把企业的经营管理想得那么神秘，好象有特别的武器、特别的奥妙似的，其实很多经营和管理上的事都是常理的事，是大家常识的事。比如说要善待客户、善待员工，这连没有做过企业的人都懂，但是这些常识的事恰恰是最难做到的，真要做到了，这个企业一定很好。另外，在我的座右铭里面最近又补充了一条，是Google的创始人的一个座右铭：“蔑视不可能”。我觉得这个特别好。所以现在我的座右铭是两句：按常识办事，蔑视不可能。

除了这五个关键业务角色，还有两个角色，一个是过程经理，还有人力资源经理。过程经理大家都会比较重视。但是我们原来确实很容易忽视在研发团队里面的人力资源经理。原来公司的人事部门来代行对整个研发的人力资源的管理，后来我们发现这是不行的。我们尝试把人力资源经理配置到研发之上，配合研发主管来做好整个研发的管理、内部的协调、评价。

针对我们的地区机构，这次业务转型使我们的关键能力发生了很大的变化。在财务软件阶段的时候，我们地区的业务很简单，销售、运维、培训、销售伙伴。当我们的业务到了ERP解决方案的时候，我们重要的能力被提了出来，售前、实施、客户开发、销售等新的认证能力出来了。现在到了第三个阶段，我们的能力要求又不一样。比如说我们的技术顾问、咨询，特别是IT规划这块的咨询、应用集成、持续优化服务等能力被特别的提出来。所以到了这个阶段我们能力建设的体系要求跟上一阶段也不一样。这是业务转型之后对应我们各级机构能力的，我们对应的人才、关键人才就得按照这样的能力结构体系去配置。

怎样吸引和保留关键人才

我们的能力体系确定完成之后，怎么样吸引和保留关键人才？用友在软件行业做得比较成功，我们保留的人才在同行里面是处于比较好的位置。我认为四个方面最重要。

第一，企业的发展是硬道理。只有企业发展了，企业的前景才有吸引力，才会给人才创造不断的增长空间。第二，给有才干的人真正提供舞台，让他成就事业。第三，合适的薪酬待遇。我们2007年在国内率先上市的A股里面实施了股权计划，20%的员工获授公司股权。第四，内部文化氛围，核心是公平、关爱、发展，促进发展的氛围。

我觉得企业关键人才队伍的建设，首先是确立公司的文化，其次是公司的业务战略，这才能确定业务的类型和模式，建立你的组织和能力体系，根据你的能力体系建设人才队伍。这样形成我们的人才队伍去支持能力体系，能力体系去支持业务模式，业务模式去落实公司的战略，形成一个循环。

互动交流

干部内部培养如何避免近亲繁殖

对于王文京所言的“内部培养为主，外部引进为辅”，有听众提出“内部培养人才怎么样才能避免近亲繁殖、避免一窝不如一窝”的问题，引起了现场嘉宾热烈的讨论。

王文京：我们倡导干部从内部培养，专业人士要根据情况该引进就引进。但干部从内部培养跟近亲繁殖不一样的。所谓的内部培养，换一个角度来看就是从基层培养。因为如果你的公司规模再扩大的话，你的基层员工还在企业里面从一层做到一层，通过一级一级在锻炼，你会发现一些优秀者，所以内部培养机制不会造成近亲繁殖。

因为干部、主管对一个机构、公司以后的影响太大了，这个人太关键了，所以内部培养的好处是两点：第一，因为是在内部一步一步上来的，你对这个人的了解、判断、评估比较准确、全面，不容易出差错。第二，他对公司文化的认同，对公司业务的熟悉，管理的深入，都有助于他进一步担任岗位。

郭凡生：我们从国务院机关走出来的人观点一样，我特别同意王总的看法，这是默契。

王总讲干部自己培养，专业人士从外面招，我们公司也是这样。我们公司从开始到现在8096以上的主要骨干人才是培养的，20%是从外面招的。我们招的20%的人，主要是财务总监、人力资源总监、技术总监等，我们把联想的人力资源总监也给请来了。专业人士一定要从外面请，因为要有专业水准。但是必须有80%的自己培养的人，他们接受了自己的公司文化。我们区域的老总、事业部的总经理一定是自己培养的，因为这样的人有运营公司的资源，运营的模式，还有挣钱的能力。因为有20%的来了，已经很好了。再有，如果大量从外面引进人才，让内部的干部提升很少的话，请问：这样的公司谁想干？大部分不愿意干。所以，从长期来看，大量的人才从内部培养，少部分专业人士从外部吸引，这是一种正常的人力资源的形式，改了反而不对了。

杨国安：关于内部培养会不会近亲繁殖的问题，我觉得有很多民营企业要内部培养为主，首先要解决的是自身造血的能力够不够，其次要解决很重要的裙带关系，内部培养很容易裙带关系，关键是要建立人才团队、规范人才选拔的流程。

郭为：我觉得他们说的都没有错，但是在具体实践当中，我认为近亲繁殖这个词不太恰当，因为不是繁殖的问题，而是退化的问题。为什么讲退化？一个企业在成长的过程中，感觉后来的人确实有越来越差的往下走的困惑。

还举我们的例子。80年代进公司的年轻人我认为都是有理想的，那个时候是希望变革，自己要成为改革开放的弄潮儿。90年代，中关村的很多知名企业包括联想，那个时候来了一批优秀的、能力各方面都不错的人才。到了2000年之后，随着企业规模扩大了，招来的人也多了，进来的人很多不过是想找一个大公司，想找一份稳定的职业。

这个问题非常严重，我感觉到非常大的压力。我们公司80年代像清华、北大、复旦的学生能占60%、70%，90年代基本上占到30%、40%，现在连10%都占不到。我也很伤感。上次最知名的国内大学之一，因为一位教授我很熟，我请他的博士生到我这里来，我觉得我给的待遇不低了。人家想了想还是去中国电信。实际上我压力很大，真正一流的人才人家愿不愿意到你这里来？我觉得这个问题不太容易解决，现在唯一的措施是要求我们的各级总经理和人力资源经理配合，要深入到学校里面去。我们的英才班每年会像过去一样特别主动地去学校里面选几十个人，然后把他们作为种子一年一年的培养。实践证明，从2000年、2001年到现在，这些人流失事比较低，现在也基本都成为了公司的骨干。

我们采取的是这样的一种办法，但是我认为这不是好的办法，只是没有办法的办法。

王文京：郭总所说的问题，确实也是我们实际面临的现状。现在一些经营得比较好的国有企业，随着国有企业的改制之后，内部机制比原来更好了（包括国家资源配置的因素），现在他们对人才的吸引力跟80年代、90年代比确实有很大的变化。我觉得人才的流动是必然的现象，对于这个问题我们也只有自己想一些办法，怎么样改进自己公司的经营、自己的机制和自己的管理，来增强对人才的吸引力。

刚才郭总在引进的方法上提了很好的做法，最近两年我们尝试了另外的做法。我们行业里面应用顾问人才比较缺，培养周期也很长。我们用友软件管理学院去年开始对社会招生，就是有了一定的经验而且有志于做EBP顾问的人到我们院学习，大概9个月的周期。他们是自己缴费学，所以对学习比较认真，学得也比较好。

毕业之后，我们会从中选一些去我们相应的机构任职，或者是去合作伙伴那里，或者送到一些客户那里。我们这样办学院是用商业、产业的方式来做，与自己人才的培养需要结合起来，我们尝试了之后觉得这还不错，下一步我们准备做大。

郭凡生：我觉得不要老贬低后进公司的人，越往后进入公司越重要，关键是能不能与时俱进。很显然80后、90后变得现实，变得现实之后就变得市场化了，如果不现实就不是市场化。

空降兵的利与弊

针对王文京所言引进空降兵的问题，有听众问道：“如何引进空降兵？空降兵给企业带来的好处在哪里？如何避免空降兵的负面影响？”几位嘉宾回答得基本上一致。

郭为：从我们的实践来讲，引入空降兵，往往是进入一个新领域而确实靠原来的体系没有办法来培养人的时候。比如说我们过去最早是做分销的，现在要向软件、服务转型，原有的这些人去做软件、服务确实是有问题的。选择空降兵的好处是在你做业务转型的时候，很快的会从社会吸取人才的经验，这是他的好处。

第二，不好的地方。因为从社会上吸取经验，就有点像相面。我记得张瑞敏说过“跑马当中识别好马，在实践当中发现人才而不是相人才”的观点。如果是空降兵，往往是相人才，大家没有一起共事过，能不能很好地在一起，如果搞得不好的话会对内部产生比较大的破坏性，这是我们在实践过程中遇到的问题。

王文京：我基本赞同郭总的看法。什么情况需要引进？就是两种情况，一个是这会儿在内部的队伍里面确实是结构上欠缺，你怎么培养是培养不出来的。第二，业务重大转型的时候，确实原有的人员不能够代替，这需要从外面引进包括空降。

我在2002年当时聘请了原来在Oracle台湾做过总经理的何经华先生来做总裁。我公司业务要做转型，从财务软件往ERP加速转型，前面转了一点，力度不够，所以需要这方面背景比较好的人才来加速我们的转型。从公司的战略以及最后的效率来看，我认为那次空降是成功的。尽管何总只工作了将近三年的时间，还是比较好的推进了公司转型的加速，比较好地完成了使命，我们对他的工作也是肯定的。

郭凡生：我也同意郭为和王文京的意见。我们是一家土的公司，不像神州数码原来就很洋。为了符合香港上市的审计要求，我就请了一个马来西亚人和一个香港人来做财务。他们大概给我干了三年多，就相继离开了。公司上完市再发展的时候，我就跑到联想公司、跑到其他管理公司去找财务总监。所以空降兵来是有一定的道理的。如果一个公司不敢引进空降兵，就证明了企业家没有发展的胆量了，如果用不好空降兵就证明这个企业没有吸纳外部优秀人才的能力，但是如果依赖空降兵就意味着你们公司没有出息。

我们转型的时候跟王文京一样，互联网技术总监不行肯定不行，在转型的7、8年时间里，我从外面请了三个技术总监，后来我发现三个技术总监的离职很正常。第一个技术总监是中国的土技术总监，做到一定程度很难引领公司了。我们从美国找了第二个回来，他干了之后又干不动了。我们从美国又找了第三个回来。我觉得这很重要，如果没有他们的引领，慧聪的团队也出不来，但是如果离了他你办不了公司，这就完了。我觉得这空降兵能让整个公司组织结构有新的变化，这就是空降兵的好处。

杨国安：我觉得空降兵有一定的角色和价值，最主要的是帮企业加快发展的速度。当然风险是有的，我思考的反而是在高风险有价值的情况下怎么样帮助他们成功，如何让他们在公司里面发挥价值。

空降兵除了卖经验、专业等，可能有他的很多价值观，这样跟公司水土服不服，要有了解，要有认识，不要贸然地找进来。进来之后一定要培养帮助他。一般的企业不要马上做一号的人，最好是做二号，有一号的老人帮助他过渡。适应了之后，再给他一个真正当家的角色。所以我们需要帮助他，我不太赞同一进来给他独挡一面，因为他确实需要融入的过程。

郭为：

神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO，1988年获中国科技大学管理学硕士学位。曾获“中国十大杰出青年”、“中国未来经济领袖”等称号及“首届中国青年企业家科技创新金奖”等奖项。同时担任政协第十一届全国委员会委员、全国青联常委、中国青年企业家协会副会长、中国青年科技工作者协会副会长、北京市工商业联合会副会长、北京中关村IT专业人士协会理事长、北京信息协会会长等职务。

神州数码：人的经营三阶段

刚才王文京讲得非常精彩，精彩的地方是我们做企业的很多东西是有共性的，真正从战略、人才的发展、路径，包括以自我为主、以实践为主的理念出发。我觉得每个企业走过来的人都会有切身的感受。我觉得这些感受大家是一样的，我稍微补充一点，从另外的角度看人是怎么样去经营。松下幸之助讲“办企业就是办人”，我觉得拿神州数码的实践来讲，实际上最后是“人的经营”。

神州数码从2001年分拆到香港上市，到现在从规模上成长了4倍，利润也超过1亿美金。我总结一下这样的成长过程，首先应该是把第一流的人才吸引过来。比如说在这个行业里面，如果说有100个一流的人才，我觉得在神州数码竞争的领域，至少有50个人才是在神州数码工作的。这样就产生了很大的人才的聚集效应，使得我们能够比竞争对手多3、4倍的规模。

人才的聚集过程是怎样形成的呢？一是靠自我的培养，另外是靠引进。在引进的过程当中，我们也确实犯过很多的错误。不是人才本身的问题，我觉得更多是企业自身的问题。我们老讲我们是“土鳖”，一步一步发展起来的。比如说对公司待遇的标准，自己成长的企业确实是很抠门的。他愿意去分享但绝不愿意先付出，分享的概念是你可能值100万，我先给你50万，当然我愿意，但是没有赚过这个钱就先给你50万，可能心里觉得不舒服。

作为引进的人才，人家在另外一个机构里面就拿这么多钱，你说到你这个机构给他降薪那凭什么，你随便说什么事业、舞台，人家都没有感受，这种矛盾往往会爆发很多的问题。为什么？一个还好办一点，一多就会形成两支团队的摩擦，这种摩擦会成为公司非常大的问题。我们在实践当中也会面临这样的问题，最后说不清楚是人才不是人才了，还是企业怎么样了。

所以这就要有一个比例，第一，尽可能引进半成品，他还没有做得最好的时候，就像股票你不能最高点买入，但是你买的是成长型的股票，上涨的空间比较大，这时候企业和个人都能获得一定的利益。第二，我觉得确实要立足于自己的培养。下面我要讲的是怎么样立足于自我的培养。

一个人进入社会，一个大学生到企业里面，他会经历三个阶段。第一个是导入期。其实大学生是很简单的，在他的视野里只有黑和白，没有灰洞的，但是社会是有灰洞的，这需要引导。第二个是成长期。他刚对社会有所认识，之后有一个非常快速的成长。第三个是贡献期。我们为什么会重视领导、负责人，其实越高端的人对企业的奉献越大。

在这三个期间里面我们怎样去认识这个人才？在第一个阶段，我们首先要把他从社会人或者是从学生变成企业人，这里面最重要就是要培养他对企业的忠诚。在这个阶段，除了实践以外我们有两个手段，一个是入模子培训，一个是指导人模式。每个人进来的时候会有一个指导人对你进行训练，在你生活工作当中会跟你交流，这个指导人不一定是你的同事，也可能是跨部门的。通过这样的制度，如果你一两年最长不过三年，还改变不了的话就不行了。

第二个阶段是让一个人成为专业的人士。因为他就专注于这个行业里面。我们评价专家的时候往往是看学位、职称之类的（当然这也是必然的），但是如果一个普通人在一个领域里十年就干这一件事，我觉得他一定是人才。比如一个普通员工如果在人力资源部干了十年，对整个人力资源的政策、法规一定非常熟悉，就算是博士生甚至研究员也未见得比他这些方面了解得多。

怎么样把一个人培养成专家，这是非常重要的。只有他感觉在组织里面有价值，组织认为他有价值，他才有成就感。只有他有专业精神，是一个专业人才，才有可能上升到对企业的贡献。所以这个时候你要进行大量的专业培训及专业实践，真正让他成为一个好的会计师、好的工程师、好的营销专家，一定要往这方面培养，当然也包括一些初级的管理培训、领导力的培训。

第三个阶段是培养奉献精神。奉献精神最重要的是要安排合适的人，当他具备了对公司的忠诚度，也具备一些专业能力时，他一定会在这个领域里面有影响力，有自己非常大的贡献。

领导干部的考核首先是“德”，我觉得在企业里面也是一样。我们在以上不同的三个阶段重点考核在“德”。

在导入期我们看的是一个人的责任心。他可能不知道这个责任心，所以我们新员工入职的时候就经常讲，你做任何事情都要追求卓越，因为卓越本身就是一种责任心，一定要比别人做得更好。你只有卓越才能被别人看见，哪怕是扫地也要比别人扫得干净。

这是第一个阶段，重点培养一个人的责任心，我觉得有责任心很多事情才敢交流，没责任心怎么交流，让他送一封信，一天找不到他了，还怎么把事情交给他做？怎么去信任？如果是拼死拼活也得把信送到，这就是可信任。这就是我们讲的企业人，这是一个很重要的标准，这是我们第一个阶段的标准。

第二个阶段的标准是上进心。很多人可能有责任心但是不一定有上进心，没有一种不断提升自己的欲望。什么人最难调动？什么人最难管理？没有欲望的人。他没有想进步，没有想跟企业共同成长。的企业的远大理想，这些对他都没有用。如果企业每一个员工都要往上走，就会学习一定的专业知识，想要把财务做好，申请财务会计师，思考做营销要听哪些课程，这是很重要的。第二个阶段就是要培养上进心。

第三，到贡献期，最主要的是看人的事业心。对一个初到公司的员工你给他讲事业，说神州数码是数字化中国，他刚到公司，说数字化中国这离他有多远？但是如果他在企业里面担负着一定的领导岗位，或者成为了一个在专业领域里面很重要的专家，他就能够体会到。比如他是一个IT的专家，一个软件的主架构师，他经常去参加国家的一些咨询会议，参加国家“863”之类的重大项目的活动，他自然就会想到国家IT发展和我们企业的发展怎么能够结合起来，我们今天企业做的SOA的体系、ESB的产品怎么和国际接轨，怎么提升我们国家的技术水平。这个时候我们要关注的是他的事业心，他要有成就一番事业的愿望。

针对这种高端的人才，我所奉行的理念是，我们是合伙人，不是简单的员工关系，只是分工不同。这样才能最大限度地给他尊重，才能够最大限度的发挥他的积极性，他才会觉得这是我事业发展的地方，这才是我的归宿。

这就是我们企业在“人的经营”方面的实践过程，我们一步一步在不断的学习。我1997年从香港回到北京的时候，才三十几岁。那时候我就有一个想法，未来10年70年代人一定是要发挥很大的作用。所以那个时候我就花了3年的时间来培养70年代的年轻人。经过实践的证明，10年下来到今天，我所有的事业部总经理几乎都是70年代出生的三十来岁的人。我老讲自己是二十多岁时不知道什么是累，到三十多岁是知道有点累但是不怕累，过了四十岁一累就觉得很憔悴，不可能再有那种劲头了，尤其是IT行业，你的创造力、记忆力下降得非常快。

所以我们说现在要看80后的了，我今天再去培养的一定是80后。企业老是说怕人才流失，你后面只要有人在那顶着，前面的人反而不流失了，后面没有替代的话，你越留流失得越快。我们有的人就感觉他不努力，那后面的人肯定会把他给淘汰了。有时候郭凡生老批评我，说我整天都呆在企业里面。我觉得在企业里面跟年轻人在一起是一种享受，他们讲的那些东西，你就觉得很新鲜，很好奇，跟他们老在一起，你就会觉得自己的心态也会很年轻。

所以，如果要使你的企业不断地保持活力和创造力，必须去培养年轻人，不断的培养过程其实就是企业在不断地进化、不断地新陈代谢、不断地往前走。

郭凡生：

慧聪国际董事局主席。曾先后出任内蒙古自治区党委政研室战略组组长、中国体制改革研究所联络室主任、西部开发研究中心常务副主任等职。在经济学与改革理论研究方面颇有建树，是当时国内理论界公认的有突出科研成就的青年学者。1992年10月，创办慧聪公司；2003年12月17日，慧聪在香港成功上市，成为首家在香港创业板成功上市的国内信息服务企业，目前被公认为中国首席商务资讯服务商。

好制度把坏人变好人

坏制度把好人变坏人

讲到怎么留住人才，刚才讲了家族企业，其实全世界最大的企业就是家族企业。沃尔玛、微软是典型的家族企业，今天来的除了国营企业之外全部是家族企业。今天的慧聪，也是我们家族控制的。因为有家族控制才真正有责任心而不胡乱闹。同样是家族企业，为什么人家微软、沃尔玛、Google做那么大，我们中关村的很多公司却难以做大？

这是需要研究的，探讨这些问题我们一定要讲心里话。

我们曾经从培训老师那里得到三个留人的概念：待遇留人，事业留人，文化留人，似乎有这三个就不错了，很多企业家在这里面转。

待遇留不了的时候，用未来的事业发展留，事业留不了文化留。请问没有待遇怎么有事业？没有待遇和事业怎么有文化？所以我问你是先有待遇、先有文化还是先有事业？这个循环就像先有鸡先有蛋的原理一样。在我经营公司将近20年时间里，我觉得我们一贯奉行的三三制理论根本不对！待遇留人什么待遇好？今天你给100万，明年人家150万招人走了；你的事业再好，人家Google进来拉人的时候，你的事业比Google好吗？什么是文化，这帮人信伊斯兰教，那帮人信圣经，你怎么把两种文化的人拉在一起？

其实最重要的是制度。中国搞改革开放，就是制度变革带来了众多变化。

企业留人靠什么？我觉得靠实力。我是学管理出身的，我上大学研究晋商，后来把它变成理论，在北京把它叫股份制学说。我认为一定要对公司做股份制改造，而且要让员工能够通过劳动和知识拥有股份，这是一种更成熟的制度。于是乎我办慧聪的时候把这种制度带来了。那个时候我也没有钱，怎么留人是最大的问题。我们只筹措了14.8万，现在我总结是有钱了之后给分钱，没钱了之后分希望。当时我是这样分的，我们公司是几个哥们儿出的钱，5个人占100%的股份。比如每年100万的分红，我们哥几个只拿30万，把70万分给努力工作又没有股份的人，我们叫做“劳动股份制”。当时我们既没有钱，也没有什么背景，但是用这种方式我们找到了慧聪成长的关键。中关村当时做商情的公司一大堆，那个时候康柏、IBM等中关村的电脑牌子好像只有10个、20个，但中关村的商情公司就会有80个。今天哪个做大了？都没了。因为他们的制度不能跟高科技接轨。而我们当时发生了一件很有意思的事情。第一年给一个员工分了3000元钱，那个员工高兴得夜不能寐，第二天就辞职走了。这个员工为什么要走？他认为你们根本不会真的给我们这样分钱，我辞职走了，你们就不会把分出来的钱给我要走了。因为在1992年一个一个月三、四百元的工资就是高的了，3000元钱跟郭为挣得差不多了。第一年员工是惊呆地看着我们分钱，第二年员工又企盼我们分钱，分了之后是当时北京最有钱的时候，第三年我们分钱的时候已经是行业的老大了。

有钱的时候我们给员工买房子、买车，我们实行分红。在北京实行的是全员劳动，这个制度延续了8年，直到我们拿进风险投资。风投进来之后不能这样做了，我们把劳动股份制变成了能跟上市公司接轨的创业制，我们用创业制和期权来解决员工分钱的问题。我们一开始就会把股份跟大家分清楚，进入、退出都说得清楚。我觉得这个最重要。

《乔家大院》是我们出钱拍的，当时我们的核心思想是把晋商生活的制度跟大家说清楚。乔致庸的手下马荀是个人才，乔致庸为了不让他离开，给他年奉30两，三年可以分红240两，一年可以分红80两，分红比工资还高两到三倍，结果马荀很认真地说：“真要有这么些银子赚，打死我也不走！马荀不是给你乔致庸干，是给我马荀自己干。”

请问我们讲了半天的人才，哪个公司做到这种程度？做到这种程度，不用做什么政治思想工作。郭凡生当年就是这样干的，无形中我们这样的制度跟Google、微软的创业制度是对接的。雅虎也是，当时没有钱，中国叫“劳动股份制”，晋商叫“身股”，只有用这种制度才能真正留住人。我们拿了风投了，很多人不按规矩办事了，我们提创业把期权定明白。我们按照上市公司的规则又划了一个道理。

在回答听众“如何激发80后的责任心”时，郭凡生直言：谁说80后没有责任心？他自己的钱包掉地上了马上就会捡起来。为什么没有责任心？因为他们更自我了。没有自我的人不行。我觉得80后的人一定比我们强，就跟我比我爹强一样的。所以不要说80后的人不行。我和郭为、王文京的公司是不可能更强的，未来世界500强的公司一定是80后、90后们做的。

2003年我们在香港上市，我们公司有126个人在公司上市的那天成为了百万富翁，当时的记录是前人没有创造的。我们没有一分国有股份，仅靠自己的钱积累了上市。后来我把慧聪做完了，我们就做中搜，做红孩子都是慧聪又分出来的创业团队。我们5年的时间拿到了1.2亿美金。现在的慧聪在做任何事情的时候，第一考虑的事情是能给创业团队多少，给也许不一定成功，但是不给的话一定不成功。一般我们给创业团队，钱不多，给40%。如果公司已经做到一定程度了，我们有利益平衡分析卡，从工资收入到我们给出的工资和期权比较一下，看看他满意还是不满意。

中关村也好，其他地方的也好，最大的问题不是老板不重视人，我们都重视人才，但问题是用什么样的方法留住人才，却有不同的想法和方式。有的人靠创造文化，过生日给蛋糕，平常给个红包。那样的话，记住，他永远是打工的不会变成主人。家族企业的特征是靠亲情传递财产，我们在座的很多老板都清楚挣了钱给老婆孩子。爹带着儿子创业，儿子会拼命干，因为儿子知道这是在给自己干。但员工不是儿子，他清清楚楚地知道这不是给自己干，是给老板干的。

怎样让给老板干变成给自己干？这要靠制度。

我们完成香港上市之后回来，我跟这126个员工说，你们跟我不是亲人胜亲人，只有子女才能承接公司的利益，你们跟我无亲无故，但是我们用制度让你们变成了比郭凡生还富有的人，你们有了100万、500万之后，这个公司就是你们自己的。家族企业的一种制度是你和你老婆、孩子管公司，还有一种制度是变革的，用知识变革的方式把一批又一批优秀的年轻人变成跟你不是亲人胜似亲人。这种制度是最重要的，不创建这种制度，所有的雕虫小技80后、90后一眼就看出来了：你不就是想让我好好干为你赚钱吗？

直到今天，中关村没有走出这条制度。海龙大厦一个产品有100家进入，这需要100家店吗？不是，但是必须有100家老板。我一朋友说刚开始做汽车配件只有他做，现在一条街上800家企业都做汽车配件，他说这十几年他公司的人才要是不外流，这条街都是他的。为什么这条街不是他的？他总结了很多东西，但是他没有总结出最关键的一条：你是老板，别人不是老板。只有老板才能拥有很高的利益，你怎么样把公司的一个老板变成十个老板、一百个老板？我经常跟一些老板讨论问题，你的公司，你是老板，你一人独大。如果你们公司有能力的人，这么关心企业的人，不是你一个，变成了十个二十个甚至更多，你的利润增长五倍也没有关系。这是人才最重要的地方。

中国的人才管理从资本的制度人才管理，过渡到创业知识经济的人才管理，这需要一个过程。这是中国现在的企业制度跟现代最先进文明企业制度之间的差距。我觉得我做慧聪这些年能做到今天，而且今天我很心安理得地把公司甩给70后，让80后为主流打工，让90后拼命地在一起，靠的就是这样的制度，无为而治。

如果我们能用一种制度把一批又一批优秀的人才变得他不是亲人胜似亲人，何愁无人、何愁没有企业、何愁没有产品？所以我们总结，一个落后的制度会把聪明的人变笨，把勤劳的人变懒，把好人变成坏人。人民公社、国企就是这样典型的例子。

讲到制度的重要性，很多人说中国只有制造没有创造。我们中国的互联网企业打败了所有的美国公司，这不是创造吗？雅虎被新浪、搜狐、QQ打败了，败得一塌糊涂，到现在赔了7、8亿美金；Google进来了5、6年闹不过李彦宏；李国庆的当当比亚马逊厉害。所有进入到中国的互联网公司都失败了。美国人也在研究这是为什么。原因在于这些在美国是属于知识经济的创业制，在中国变成了职业化的雇佣制，是因为他们在制度上退化了。

因此中关村IT企业在总结自己人力资源制度的时候，最本质的是把简单的资本制度变成资本和知识结合的制度，在适当的时机从资本为主的制度变成知识为主的制度。当这种制度建立之后，人才问题才能最终得到解决。

互动交流

如何激励才有效

听众：任何事物都有两面性，您所津津乐道的员工股权激励机制度是否存在消极的一面？如何扬长避短抑制消极的因素？

郭凡生：刚才说的激励制度，分钱，解决的问题是鼓励好的人。但是公司永远有坏蛋，你永远给他钱他还偷还拿，所以不光是激励制度还有管理制度。比如我们用了王文京的很多产品，我在客户上用ERP，你拿不到客户；我用联网的软件来解决每笔钱进来、出去；我再用网上采购来解决采购的回扣问题。我建立了一套好的管理制度，激励制度增加好人，管理制度消灭坏人。您问到的问题不是激励制度本身的问题，是因为人有坏人。更好的制度是把激励制度、管理制度结合起来。

听众：在变化的过程中呢？

郭凡生：为什么人不能变好能变坏呢？为什么不能变好？腐朽没落的制度把聪明人变笨，勤劳人变懒。我们用好的制度把笨的人变聪明，把懒人变勤劳，坏人老想干坏事但是干不了，慢慢地，10年之后他就只会想怎么干好事，所以我们也把坏人变成了好人。

听众：身股主要是给哪些人？仅是给创业团队还是领军人物？怎么样选出需要激励的人才？

郭凡生：第一，给不想让他离开的人；第二，给对你事业有很大贡献的功臣；第三，给将来可能很有发展的人。这要根据不同的企业不同的人来决定。我非常同意王文京讲的“按常识办事”。我们公司战略分为三种人，第一是制定战略的人，第二是完善战略的人，第三是执行战略的人。对公司来讲大多数的人是执行战略的人，我错了你也得这样做，不能走样。这三者之中，我给制定战略的人，完善战略的人给一部分，执行战略的人基本不给。

嘉宾讨论

有钱了还有工作激情吗

对于听众提出的“公司上市，创业成功的老员工、优秀的管理人员获得了很好的收益之后，工作动力会不会下降？怎么解决？”的问题，嘉宾们的回答产生了不同的观点，但听起来却又都那么有道理。

王文京：人肯定是要分类的，有的人有很多钱但是还会继续有激情，有的人在公司上市有很好的收益之后可能激情会下降。我觉得只有两个办法，一个是给他一个相应适合他的舞台让他再去做新的发挥。第二，他的激情确实下降了也不要勉强，就换没有下降的人或者是更有激情的人做。

郭为：针对这个问题我批评一下郭凡生的观点。他认为有了股权就成就人了，这太单一了。

其实人的价值取向有很多方面，有的人就想成为行业的专家，有的人就想使自己有成就感，做老板并不是唯一的选择。有一些大学生问我，毕业之后是应该自己创业，还是到大公司里？是到民营还是到跨国公司？我说这没有定论，完全取决于个人的意向，喜欢创业你就去创业，年轻人不要怕失败；需要安全感的你就到跨国公司，但你放弃的是创业的经历。因为年轻人可以有很多的经历，最终找到自己的爱好。创新来自多样性，人的思想来自多样性。

所以说，不都是有了股权就有了激情，这是郭凡生的一个误导，有人虽然股权有了，但一上市反而激情没了。

郭凡生：也许有了股权上市后有些人确实会没有激情了，但是没有股权你上不了市啊！你们选哪一方？一定选我这一方。

继续深入这个问题，涉及到人才激励成本，比如说他身家已经是500万了，再拿50万激励他，他不在乎。对这样的人的激励需要达到一定的水准才行。我实行的方式是，我上市了，老一辈革命家就开始退休，给他们大谈退休之后的幸福生活，而给小一批的革命家70后、80后则大谈创业问题，只要你有制度告诉年轻人“你将来也跟他们一样”，革命自有后来人。一个公司要创造一种顺畅的机制，让每个人在这里实现自己的阶段目标之后，高高兴兴地离开，再让那些没有实现的人走进来。对于我来讲是60后闹完了70后，70后闹完了80后，80后之后90后，因为越到后面的人越穷，越穷的人越好激励，越激励人越成功。所以我们能用80后不用70后，能用90后不用80后。

郭崇华：

惠普商学院资深讲师及北京大学国际MBA特聘讲师。原意普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普商学院和惠普优才培养项目。1996年加入惠普之前，曾任摩托罗拉大学六西格玛讲师、西门子人力资源开发部培训主管。独创PIPE优才管理体系，是国内著名优才专家。

优才的栽培

关于优才栽培，我认为，栽培的方向，栽培的角度，实际上是隐含在企业里面的。栽培的最终效果，首先应该体现为“用得好”，你栽培过的员工的业绩应该非常优秀。其次要“长得快”，可栽培性比较好、有潜力的人要成长得非常快。再次是“留得住”，你用得很好，然后人才长得也很快，最重要的是最后资产不至于流失。如果优质资产流失了，培养了半天是白培养，你可能真是给其他人培养。

所以，从栽培的角度来讲，在企业其实很难单纯地去划分是体现在课堂上的培养，还是让他做一件事进行培养，还是给他派一个导师进行培养。我们公司基本上把栽培体现在所有的互动环节，我们称之为经理和员工互动的环节。在企业里面，和员工互动机会最多的人一定是他的主管。所以，整个优才栽培实际上可以说是把90%的力量去打造一支优秀的干部。这是我在西门子的感受。

我到惠普最深的感受是他们对经理人的要求近乎苛刻，原因是他们无法忍受一个平庸的经理人去带团队。中国有句古话叫“一将不好累死三军”。惠普最聪明的地方，是他们看到了经理人是引水留才的关键，起到四两拨千斤的作用，所以他们把力量放在打造成功经理人的队伍上。这就相当于孙悟空拔了一把猴毛，一下子变成了很多HR经理，这些HR经理甚至比母猴子还厉害，因为他离这些人最近。

怎么做好栽培人？我谈到职业经理人在理才方面，总结为四个“干”，第一，员工明确要干什么；第二，我要干；第三，干得怎么样；第四，奖罚干的结果。这四个“干”每个环节都酝酿了非常职业化的做法，但是很多经理人不知道。

比如，我们的经理面对成熟度不同的员工，知不知道怎么去用夸奖？知不知道什么情况下怎么授权？知不知道什么情况下可以斩而不奏，什么时候要先斩后奏？这是惠普经理人做的事情，没有一个他不知道，不同的是他知道之后，公司要花大力气让经理人在这些最细节的地方从一开始就真正做到。

企业中的辅导主要有问题辅导和栽培辅导两方面。问题辅导主要是针对企业、团队中的问题员工。所谓问题员工就是占用我们经理人时间最多的、表现最差的员工。而我们的经理人要把最重要的管理时间、管人的时间挪到栽培辅导上，这是用人栽培。往往优秀的员工在团队干得越好，得到的管理越少。栽培辅导最重要的原则是时间，我们必须要创造出来。比如说我要告诉优才，我非常看重你对团队的表现，对团队的贡献，所以我想跟你一对一交流，我想请你喝咖啡，因为我非常希望帮助你职业生涯的成长。类似于这些东西全部是细节。

育人栽培有三种：干中学，向他人学，培训。干中学产生的作用是70%，向模范学习、导师学习占20%，培训学习占10%。我们育人栽培的时候，知道不知道用“教”、“导”？“教”是传授，经理人最重要的是通过教、辅导；“导”是引导，比如说部门有末位淘汰的员工，你不忍心开除，但能不能到别的部门去？

什么是种子型的员工？按可栽培的来讲有四种员工，一种是熟手型，第二种是种子型，第三是精明型，第四是明星型。熟手型是潜力一般，这种人最重要的发展计划是提供培训，提供以改善绩效工作性的培训，其他一律不要考虑，什么职业生涯的什么都不要谈。

种子型员工跟熟手型不一样，绩效一般，但是潜力非常高，所以他的可造性要高于熟手型员工。除了针对他工作技能的改善之外，更重要的是需要让他看到方向，让他有所期待，让他看到自己在企业的发展前景。

对于精明型的员工，大部分的经理人不会处理，常常在栽培上犯错误。因为他绩效太好了，一想到下一步对他的发展就是把他提拔上去，但这是最错误的选择，因为他的潜能很低。对于高绩效低潜能的人，我们的栽培原则是，除了提拔什么都可以谈。对于这些重要的员工，我们做IDG的时候要让他感觉到他受重视，他受保护。

最后是明星型员工，可栽培性是最高的。给他做个人发展计划的时候，我们需要考虑提升他现在的工作技能，他需要的是针对下一个工作岗位的培训。在对明星型员工栽培上，我们几乎是全员参与，在企业里面栽培明星员工最常用的手段是让他讲课。

最后说说留人栽培。优才管理和常规人力资源管理最大的不同在栽培的地方，常规人力资源的栽培经常就是培训，比如说我们新员工培训都是一窝蜂的，这是共性的栽培。对于优才培养，我们公司全部是属于个性精准化的培养，包括个性化的精准化的挽留。我们需要做优才满意度的调查，通过优才满意度仔细地分析这个人的偏好，把他的偏好分析出来之后，我们需要给他制定一个称之为个性化的挽留方案。

举个例子，我们识别了这个员工的偏好，他非常爱面子，他是搞IT的，我们就让他代表公司去参加一个协会，这个协会给他带来了不同的曝光面。因为他在公司的接触面很窄，参加类似的IT协会，他接触到了很多不同的人，而且他代表了他的公司，他在外面的形象也比较好。作为他的经理，我安排他去代表公司参加协会，给他一个会员卡、给他一个信用卡的时候，实际上他自己受到的栽培是什么？是他自身的归属感。

从我们在栽培的环节来讲，不仅仅只有育人才是栽培，我们把用人和留人这两个也放在非常突出的位置。

郭崇华认为，从风险的角度看人力资产，尤其是优质人力资产，大致上面临四种风险。第一，职位空缺风险。在座的诸位很多来自高成长型的企业，这种企业的业务发展得非常快，很多关键的岗位新增之后，我们如果没有足够的、合适的人才填补上去，就面临了职位空缺的风险。第二，准备不足的风险。由于害怕职位空缺风险，我们HR匆匆忙忙推荐了一个人上去，这个人火候没有到，看上去上岗的时候是好的，但是不能胜任。第三，转型失败风险。企业轮岗只要涉及到人才的流动，都会涉及到这个人是否能够转型成功的问题。比如说我，从一个专业人员转型成为一个职业经理人、专业经理人，很多东西是我没有预料到的。这种转型风险我事后自己都有点害怕。第四，配置不当的风险。如果我们没有有效的组合，没有把合适的人组合在一块儿，就会导致“1+1＜2”。

这四个重要的风险，都会导致优才流失的风险。

关键人才的管理--中关村人才论坛的精彩选择_王文京论文

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