在热浪与泡沫之间徘徊的经济型酒店经营状况调查_携程论文

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3月5日,汉庭连锁酒店集团的IPO申请再次把投资界的目光吸引到经济型连锁酒店领域。这距离7天连锁酒店在纽交所上市引起的业界轰动仅仅相隔4个半月。

虽然早在1996年,锦江之星就开设了国内第一家经济型酒店,但在业内人士看来,中国经济型连锁酒店行业真正意义上的大发展,不过8年时间——从2002年如家成立算起。如果汉庭成功上市,将成为该行业第4家上市公司。而且,按照开业酒店数量计算,排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市计划。

没有人对中国经济型酒店的广阔市场产生怀疑。在美国,所有星级酒店中,经济型酒店所占比例约为70%,每千人拥有经济型酒店客房数为2.5间。而在中国,除上海外(经济型酒店前6大中有5家的总部设在上海),其他城市的经济型酒店比例都低于30%,千人拥有客房量只有0.3间。

如家CEO孙坚在接受《英才》记者采访时坚定地表示:“中国酒店行业最大的市场份额理应是针对老百姓的。那些高档的、特色的酒店,只能成为补充。因此,经济型酒店应该是未来酒店市场中的绝对主力。”

毫无疑问,这是一个令人兴奋的巨大市场空间。早上市、早获得充裕资金,就意味着能尽缺在更多的区域布点、获得先发优势。这也正是引发该行业上市热潮的潜在逻辑。

2005年1月,孙坚刚加入如家时,如家的开业门店不到50家。5年后,这个数字增至621家,照此速度推算,如家要想完成自己的“千店计划”也不过是一两年的事。2005年前后相继成立的格林豪泰、7天连锁酒店、汉庭,目前的开业店面也都达到了200-300家。7天连锁酒店CEO郑南雁在上市后更明确表示,要在5年内开店1500-1800家,赶超如家。

然而,在更多的城市开店、在更多的热闹路口挂上招牌,就算是成功了吗?对于中国的经济型酒店来说,跑马圈地之后,究竟要靠什么才能保持企业自身的竞争力?

全行业的初级阶段

在《英才》记者采访的几家经济型酒店中,大多数管理者都表示,希望用差异化品牌去赢得竞争。

在专家眼中,品牌竞争分三个层次:认知度、美誉度、忠诚度。对国内排名前几位的经济型酒店来说,品牌认知度基本不成问题——凡乎所有人都知道如家、“7天”、锦江之星、汉庭……的名字。但美誉度和忠诚度呢?

据网络调查,对大多数消费者来说,排名前几位的经济型酒店差别不大,他们选择入住哪一家是很随机的。而且,即使同样是入住如家,上海某个门店和成都某个门店留给消费者的印象也可能截然不同。

在去哪儿网负责酒店业务的副总裁张泽看来,这正是经济型连锁酒店缺乏品牌美誉度的表现:“如果你去住希尔顿,会明显地感觉到一个门店比另一个门店好或差吗?标准是否统一是美誉度的一个方面,哪怕一家门店做得不好,都会影响整个品牌的美誉度。”

中国经济型连锁酒店前六名对比(截至2009年底数据)

*记者根据公开资料整理

格林豪泰董事长徐曙光也承认:“目前中国经济型酒店的消费者对酒店的服务质量、软件、设计等方面还没有什么意识,注重的大多只是价格。”

在郑南雁眼中,美誉度是通过“差异化竞争”获得的,他相信“差异化竞争”是所有行业发展的必经之途:“独特定位会给企业带来很大优势,当然,风险也很大。为了躲开风险,很多公司宁愿选择沿着大众化的道路走下去,那种活法叫‘苟延残喘’。”但是,实践这一理论给郑南雁带来了最让他最头疼、也是“7天”下一步最需要解决的问题:“如何给消费者一个清晰、充分的理由选择‘7天’,而不是如家”。

市场的胜利

1997年,中国第一家真正意义上的经济型酒店——锦江之星梅陇店开业,主打房价是158元。13年过去了,日用品价格、人力成本、房租都上涨了数倍,但经济型酒店的房价几无变化。据2009年财报数据,7天连锁酒店每间客房每天的平均营收为147.8元,如家则是146元。

对于薄利,郑南雁并不否认:“经济型酒店不是一个高利润行业,它就像超市一样,靠的是规模。”在接受《英才》记者采访时,郑南雁透露了经营秘笈——自己从没把“7天”按照传统酒店行业来经营:“我是把酒店当作零售业来经营,就像美国西南航空公司把航空业按照大巴交通的模式来经营一样。”

好在,面对薄利,中国的经济型酒店大多有着让人欣慰的入住率。在2009年财报中,“7天”披露的全年平均入住率达到88.3%,如家是91.5%,店面总数排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下,美国温德姆酒店集团旗下的“速8”,全球分店在2008年的平均入住率仅为53.8%;经济型酒店鼻祖——法国雅高集团旗下的宜必思,2008年的入住率也不超过70%。

拜庞大的中国市场所赐,即使全行业仍处于品牌竞争的初级阶段,“市场需求”仍不吝赐给了令各家经济型酒店满足的营业额。“7天”2009年总收入1.67亿美元,全年调整后的营业利润为1249万美元。如家2009年的总营收则为3.81亿美元,净利3750万美元。

会员制的缺陷

“加大会员入住比例”,几乎是所有接受采访的经济型酒店管理者都要提到的话题。

经济型酒店的客源主要来自几个方面:会员、渠道商、团体协议客户、上门散客。通过携程、艺龙这样的渠道商获得的客源,利润中的很大部分要被抽佣;团体客户,折扣也被压得很低,利润有限;上门散客虽然利润相对最高,但极不稳定。

于是,在管理者看来,会员无疑是最好的客源。事实上,作为终端客户,除了能带来稳定的客流外,会员体系还有一些额外的好处。“如果会员这块做得好,也不排除为未来拓展多元化业务——比如票务、租车,甚至旅游产品——打下基础。”正略钧策管理咨询顾问袁伟达在接受《英才》记者采访时说。

有接受采访的经济型酒店CEO甚至表示,心目中理想的客源构成是“100%会员”。

不过,在张泽看来,纯会员制不仅没可能,而且没必要。“全球所有的酒店,没有一家是100%会员的。大酒店集团的会员比例基本在50%以内。”

张泽曾参与制订如家的会员体系,但在他看来,经济型酒店的会员制有天生的缺陷:为了抢占市场,争取对价格敏感的顾客,经济型酒店主要是以打折的方式作为会员的优惠方式。一旦打折,会员制所带来的利润就低于上门散客。从这个角度说,纯会员制是影响酒店收益的。“你看航空公司、高星级酒店的会员体系,一般都是以积分作为反馈的,不会影响销售利润。”

最重要的一点,在品牌竞争方面,会员制体现的是第三个层次——忠诚度。“第二个层次的问题还没有解决,谈第三个层次有意义吗?”张泽一语道出核心要害。

与渠道商之争

其实,经济型酒店们大力发展会员,很大程度上是为了避开携程、艺龙这类渠道商。但由于后者拥有庞大的会员资源——携程的会员数已达3000万,是“7天”的3倍多、如家的20倍,与渠道商的关系是酒店们必须面对的话题。

在2009年初的“携格之争”中,徐曙光当了一回出头鸟。虽然没有同行呼应,但他坚持认为自己代表了正义的一方:“一间300元左右的客房,如果通过携程,要被抽佣66元,酒店剩下的利润可能还不到6元。”此外,携程的推广费用很大部分被转嫁给了酒店,在徐看来,依靠这样的中介,无异于“饮鸩止渴”:“成本越来越高,越来越没有资金改善自己的管理和服务。”

虽然徐曙光承认,渠道商的存在还是“很有必要的”,但占据了57%市场份额的携程让他无法接受:“一旦垄断,就会越来越霸道。”于是,格林豪泰彻底断绝了与携程的关系,转而选择艺龙作为自己的中介商。

有意思的是,同样选择艺龙作为中介的郑南雁却表示,自己不选携程的原因,正是携程之所以成功的根本所在——携程和“7天”对会员利益的承诺同样坚决:“能不能合作,最主要的并不是经济原因——很多人说携程的佣金太高,那并不是主要问题,只是商业谈判而已——而是能否维持对自己顾客的承诺。携程对自己的会员有承诺,我们对自己的会员也有承诺,双方都不愿意修改,所以很难合作。而艺龙愿意接受我们的原则,放弃对他们会员的部分承诺。”正因为如此,郑南雁反而认为携程注定是一个比艺龙更加成功的公司:“那些对携程有意见的,都是弱者。自己没做好,怪别人做得太好。”

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