沃尔玛的物流管理及其在中国的变形，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,中国论文,物流管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９６２年沃尔玛创业的时候，大城市的商业零售业已经比较成熟，竞争十分激烈。沃尔玛创始人另辟蹊径，提出以折扣的形式服务中小城镇居民的购买需求的战略。然而，实践是残酷的。商品生产者和批发商大多服务于大中城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中于中小城镇中。这就导致沃尔玛的商品配送成本偏高，不符合其“天天平价”的经营策略，开业后一段时间内其经济运行十分困难。
沃尔玛人面对实践中的困难，认真从事物流管理研究，建立起一个“无缝”的快速高效的现代化的物流管理系统，为商店和顾客提供最为迅速最为便利的服务。这种“无缝”的快速高效的现代化的物流管理系统，使得整个供应链实现了顺畅的链接。在沃尔玛的物流管理系统中，其核心是它的以高科技为支撑的商品配送中心。沃尔玛的商品配送中心具有商品流功能、信息流功能、资金流功能和交易功能。也就是说，沃尔玛利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商直到最终的用户连成一个整体的功能性网络结构，以便进行更加有效的协调和管理。营销界一致认为沃尔玛的物流管理是现代物流管理典范。
沃尔玛改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。沃尔玛在物流管理中经过充分考虑的调查研究，把握了商品配送的距离规律，即每个商品配送中心都非常大，平均面积约１１万平方米。在这些商品配送中心，每个月的商品流转价值超过２亿美元。为了便于商品的顺畅流通，沃尔玛的商品配送中心，一般都是单层的建筑物。沃尔玛每个商品配送中心每个星期可以处理商品１２０万箱，可以能动地把商品根据商
店的需要，自动地放入不同的箱子中。这样，员工可以在传送带上取得自己所负责的商店所需的商品。每一商品配送中心，可以保持８０００种商品的转运配送。由于集中配送，实行“过站式”物流管理，即“统一订货、统一分配、统一运送”，为供应商们节省了大量费用。沃尔玛规定供应商也可以分享沃尔玛物流管理系统节省的费用，这就充分调动了供应商的积极性。
沃尔玛从２０世纪７０年代初期开始着手建立自己的商品配送中心。２０世纪７０年代末期，沃尔玛的商品配送中心运用了两项最新的物流技术：电子数据交换（ＥＤＩ）交叉作业。供应商将商品的价格标签和ｕｐｃ（统一产品码）条码贴好，运到沃尔玛的商品配送中心。沃尔玛商品配送中心根据每个店面的货物需求量对商品进行就地筛选重新打包，从“配区”运到“送区”。沃尔玛商品配送中心配备激光制导的传送带，货物成箱地被送上传送带，在传送过程中激光扫描货物箱上的条码，这些货物依条码排队明确将要装运自己的运载工具。在沃尔玛商品配送中心货不闲存，在４８小时以内，装箱的商品从一个卸货外运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。这种类似网络零售商的“零库存”做法，使沃尔玛每年可以节省数百万美元的仓储费用。
２０世纪８０年代初期，沃尔玛的电子数据交换已经建设成为完整科学的系统，特别是２０世纪９０年代初期它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的商品配送中心，将自己与供应商及自己的各个店面实现有效连接，大大提高了沃尔玛的物流速度和物流效益。世界上发达国家一般商业企业的商品配送成本占其销售额的５％左右，而沃尔玛由于使用了以卫星技术为基础的电子数据交换系统的商品配送中心，其商品配送成本只占其销售额的３％。仅就这一项，沃尔玛每年比竞争者就节省下近８亿美元的商品配送成本。
沃尔玛的物流管理中，非常重要的一点是必须确保商店所得到的商品与发货单的数量完全一致。这样，商店只要把整个货物从运载工具上卸下即可，而不用把每个商品检查一遍。因为，他们相信沃尔玛送来的商品是没有任何误差的。在沃尔玛企业，不管物流的项目是大是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形的结构之下。在供应链中，每一个供
应商都是这个链条中的一个环节，沃尔玛必须保证整个链条是非常平稳、光滑、顺畅的。这样，沃尔玛的配送，运输以及订单与购买处理的所有过程，都是一个完整的网络中的一部分。这样的物流优势，大大节省了沃尔玛的物流成本，加快了沃尔玛的物流速度。
沃尔玛每周７天，每天２４小时全天候运作。沃尔玛为了保证高效运作，节省物流管理的成本，采用了一些包括零售技术在内的更加先进的、现代化的技术。在沃尔玛的所有商店中，都不需要用纸张来处理订单，而采用ＵＣＰ统一的货物代码，所有商品的信息通过扫描商品代码而获得，不需要任何人进行任何复杂的汇总处理。沃尔玛的物流运输，有时采用空中运输，有时采用水路运输，有时采用铁路运输，有时也采用公路运输（在中国，沃尔玛１００％采用公路运输）。沃尔玛每一种运载工具都配有一个小型电脑，通过卫星与总部及时联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货所在的位置。
供应商的计算机系统与沃尔玛的计算机系统连为一体，供应商每天都会从沃尔玛的计算机系统获取各种信息数据。任何一个供应商都可以进入沃尔玛的计算机系统，了解它们商品的销售状况，进行及时的调整与更新。一般说来，沃尔玛的计算机系统会向供应商提供此前１００个星期内供应商提供的商品销售记录，而且这种信息只能让不同供应商自己获得，不同供应商的商品销售信息是绝对保密的。在２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面的时间一般在３０天左右，现在由于使用了以卫星技术为基础的电子交换系统的商品配送中心，这个时间只有２～３天。
１９９６年，沃尔玛带着它先进的物流管理经验来到中国改革开放的前沿阵地深圳。６年来，沃尔玛在中国苦心经营，始终以广东、福建两省为据点，至今在全国各地才有２０家分店，其发展速度慢于竞争对手家乐福等。６年来，沃尔玛尚未摆脱其亏损的厄运。根本原因是中国的沃尔玛不是一个完整的沃尔玛。沃尔玛亚洲总裁钟浩威说：我们刚开始时并不很了解中国市场，订的货也不怎么适合当地的口味，所以我们需要不断地学习，特别是学习中国市场的“游戏规则”。为了与家乐福等竞争对手竞争，沃尔玛的物流管理在中国正在努力变形。变形之处是它由完全直购变成了弹性直购。
家乐福在中国已经盈利，沃尔玛仍在亏损。家乐福深谙中国物流现实，主动向供应商要利润，如向供应商收取商品上架费、咨询服务费，甚至收取条码费等。沃尔玛在中国起初照搬美国的做法，钟情于优化供应链，降低物流成本。但在中国沃尔玛的这一做法暂时又行不通。迫于无奈，沃尔玛也开始变形，伸手向供应商找钱。这是沃尔玛物流管理在中国的变形之二。
沃尔玛最令人羡慕的东西是它的以卫星技术为基础的电子数据交换系统的商品配送中心。这个“中心”将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管沃尔玛也将物流的部分业务外运，但它们仍可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货等等。今天一件商品在沃尔玛从供应商出厂到摆到货架上一般只要３天左右，而同业竞争对手一般要用３０天左右。这种快速的物流管理，正是沃尔玛领先于所有竞争对手的核心竞争力。
沃尔玛登陆中国大陆６年还未能扭亏为盈，为了对付竞争对手还对其物流管理作了一定的变形。原因之一是它的核心竞争力无法发挥出来。中国供应商很少使用ＥＤＩ，供应商数目众多、规模较小，沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换。沃尔玛在整个亚洲还没有建立起像美国那样的商品配送中心。目前沃尔玛只在中国深圳建立了一个技术层面较低的小型商品配送中心。在这种情况下，沃尔玛在中国经营商品的配送成本大大高于其美国公司是必然的。中国的沃尔玛要想发展成为美国的沃尔玛，必须等待中国物流业、进出口贸易等的全面同步的开放，等待中国高度发达的公路网络、先进的通讯手段及强大的零售市场的建立。
我们认为，沃尔玛物流管理在中国的变形是它的生存之道。沃尔玛中国有限公司行政总监李成杰认为，现在谈论胜负问题还为时过早。他认为，６年的经营比预想的好得多。沃尔玛人凭借其与中国外经贸部的良好关系，选择了４００家资质优秀的贸易商作合作伙伴。在这些贸易商背后拥有更多的优质制造商。沃尔玛面对中国的物流现实，看准了供应商们的需求，把中国的供应商看成是亲密的合作伙伴。国际贸易的实践证明，采购权的争夺，是跨国公司本地化后进行的长期较量。事实上，在国际贸易活动中，最早发现优质的制造商资源，才是最优的利益。所以，沃尔玛的物流管理在中国的变形，是它面对中国物流业发育不良的现实作出的短期应对之策。我们相信，随着中国物流业开放程度的加深和进出口贸易权等的全面同步的开放，随着中国高度发达的公路网络、先进的通讯手段及强大零售市场的建立，随着沃尔玛在中国以卫星技术为基础的电子数据交换系统的商品配送中心的建立，随着沃尔玛在中国店面的合理布局及采购链的成熟，沃尔玛物流管理的变形一定会重新复归，“直购”仍然是它的最后结果，沃尔玛将不会再伸手向供应商找钱，一个完整的沃尔玛将会在中国得以“复制”。对此，中国的商业零售企业必须有清醒的认识。