大型零售业竞争环境分析与竞争战略重构，本文主要内容关键词为：零售业论文,重构论文,竞争环境论文,竞争论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：1003-6636(2001)02-0029-04 中图分类号：F724.2 文献标识码：A
自90年代中期开始，我国大型零售企业经济效益呈逐年下滑趋势。据国内贸易局全国商业信息中心监测显示，1997年全国249家重点大型商场销售额比同期下降近50%，利润下降0.4%；其中有31家亏损，亏损面达2.4%；1998年全国286家大型零售商场商品销售总额为1069.54亿元，比去年同期增长0.295%，但利润总额比去年同期下降16.93%。其中，利润总额同比负增长的有136家，占47.55%；亏损企业有53家，约占18.5%。1999年全国239家重点大型零售业的效益仍然没有出现好转，全年商品销售总额为1146.4亿元，比同期增长13.4%；利润总额比同期下降17.4%，其中有149家总体利润呈负增长，亏损企业有72家，占30%，比同期上升了11.6%。面对国有大型零售企业出现的困难与危机，零售业将如何摆脱困境，提升整体经济效益，参与国际竞争？笔者认为，关键是须改变企业的竞争环境，加强学习与修炼，注重竞争、激励与合作，从制度、市场、消费者、资金与技术等因素入手共同培育商业企业的竞争力优势。
一、当前我国零售业面临的竞争环境分析
1.从经营业态分析：同业竞争加剧，处于白热化状态
我国大多数零售业态的发展都比西方发达国家滞后，发达国家各种零售业态一般都是经过长期的发展后才在零售市场上出现。而我国从80年代后期到现在，不到20年的时间内各种业态相继涌现，这种同步现象催化了大型零售商业的竞争程度，使各种业态从一开始就处于过度竞争态势；过度竞争又反过来缩短了各种业态的生命周期，使一些业态提前进入成熟或衰退期，出现经营与销售逐步萎缩；另一方面，由于同城同类大型业态雷同，且千店一面，所经营品种几乎大同小异，经营方式与策略如出一辙，为了企业自身生存与赢利，往往多在商品价格上进行搏杀。其结果必然出现销售额上升而利润却呈下降的趋势。
2.从所有制结构来看：外商直接投资对我国零售商业构成直接威胁
从1992年7月国务院同意在北京、天津、上海、广州等地试办中外合资与独资的零售企业以来，在不到10年的时间里，全球500强中的零售企业约有14家进入中国市场，其中500强中排名第二、全球零售业排名第一的美国Wal-Mart公司、亚洲排名第一的日本大荣零售公司、欧洲零售业排名第一的德国麦德龙公司、法国家乐福公司等均在中国开设了零售公司或公店。外商进入我国零售业在给我们带来先进的管理和市场营销模式的同时也带来了同业的残酷竞争；尽管外商的商品销售额仅为4%，但外商凭借雄厚的资金实力，采取低投入、低价位、高品质及良好的顾客服务等经营方略，已赢得了顾客，占领了潜在市场，并在一定程度上对我国商业构成了直接的威胁。
3.从消费者购买力来看：消费偏好与自主性选择增强使购买力分流
21世纪是消费者消费的选择时代。在这一时代，消费者的需求已从过去单纯注重商品使用价值演变为既重视实物消费又重视服务与闲暇性消费；在消费行为上也呈现多元化、个性化的消费变化，使消费品购买力发生分流。首先是消费品购买渠道的分流。由于教育、就业与住房体制的改革，一些消费者在有限收入与社会保障不太完善的情况下不得不考虑家庭和子女等的未来而约束消费支出，消化与积淀了部分社会商品购买力；其次是客流在空间与时间上的分流。现今城市人口已开始由市中心逐步向城乡结合部转移，出现“城市空心化”现象，使购买力发生时间与空间的分流；再次是消费者的购买与消费理念发生了变化。由于居民的闲暇时间增多，对一些先富起来的居民来讲，他们关注的是旅游、休闲、娱乐、健身等服务消费。据资料报道，亚洲特别是中国人在健康上的支出已开始超过生活支出，花钱买健康已成为一种时尚。相反，对实物消费支出则大为减少，远远低于服务性消费，从而转移了部分社会商品购买力。
4.从供应商关系来看：工商矛盾日显突出，削弱了零售企业的竞争力
过去，厂商仅限于生产范围内的生产与经营活动，换句话说，厂商只管生产，不管经营与销售，销售行为由批发商承担。随着市场经济的建立，厂商不再是只注重生产的单纯性生产企业，而是既重生产也重产品营销的现代厂商。现代厂商一般均建有自己的营销网络公司，拥有自己的销售队伍与专卖渠道，承担着既生产又经营这样一种“一身二任”的功能。这种功能标志着厂商将其经营的触角延伸到了流通领域，并绕开了批发商与零售商，使厂商生产的产品直接送达最终消费者手中。厂商自建营销公司，拓展销售网络渠道，其销售的产品一般均是市场占有率高、竞争力强的名、优、特产品，这对商家来说无疑是一次重大冲击，尤如釜底抽薪，不但影响了零售业的经济效益，而且影响了零售业的地位；再加之工商企业在利润分配上的分歧，使工商矛盾愈演愈烈，甚至发展成经营冲突。如济南几大国有零售商店拒售长虹彩电事件就是典型个案。
二、我国大型零售商业企业竞争战略重构
随着经济一体化和贸易自由化进程的加快，市场已难以区分国内与国际市场；国内市场的开放度，使商业在自家门口也会面临国际商业跨国公司的竞争。面对如此严峻的竞争环境，我国大型零售企业要走出困境，就必须审视自己的竞争力优势，从制度、市场、资金与技术等因素出发，重新构建参与国际国内市场的竞争战略。
1.以建立现代商业企业制度为契机，在战略性改组中构建多种所有制并存的混合式零售商业集团，通过优化组织结构来提升企业竞争力
我国商业在改制改组的商业变革中如何发展壮大自己，提高企业竞争力？笔者认为，零售商业企业要以建立现代商业企业制度为契机，通过收缩国有商业过长战线，迅速集聚一定的商业资本，构建与培育一批大型的、起主导作用的、融合多种所有制的混合式零售商业集团，来提高零售企业的竞争力。从世界零售发展史来观察，一些著名的跨国公司如Wal-Mart、K-Mart等无一不是在改组改制中使自己迅速发展壮大，增强其国际竞争力。具体来讲，一是可以融合大型零售企业组建零售连锁集团，即充分利用零售企业的设备、销售网络、资金、人员及零售业在消费者心中的信誉度、市场占有率高等优势，组建零售连锁集团；二是组建产、商、金融结合的新型零售商业集团，即通过与融资部门与厂商的融合，以保证零售商业集团运作过程中的融资便利和商品渠道的畅通，建立新型的产、融、商协作关系；三是可通过抓住一批效益好、市场占有率高的“名、优、特”商业企业，使其按国际惯例和现代企业制度，通过兼并、控股、参股或直接投资等形式，迅速组建与扩张成一定规模的零售商业集团。总之，我国零售商业的发展一定要以建立现代商业企业制度为契机，融合多种所有制成份构建符合国情的混合式零售商业集团，走一条低成本扩张的发展之路。
2.准确确立市场目标定位，实施差别化营销是零售商业提升整体竞争力优势的关键
企业经营是面向大众，经营中低档商品，还是面向少数高收入层顾客，经营高档精品；是发展连锁走集团化道路，还是分散单体经营；是搞专业化商店，还是面向社区服务等等，这些都关系到大型零售企业的市场定位创新。在买方市场态势下，市场竞争日趋激烈，大型零售企业要想立于不败之地，必然针对市场变化及自身的优势，准确合理地进行定位与创新，以提高企业整体竞争力。近年来一些大型零售业的实践也证明了这一点，如湖北武汉广场购物中心将企业的市场定位于中高档商品经营，并注重自身品牌意识及强化管理，创造了较短时期内全部收回投资的优良业绩。又如武汉亚贸广场将市场定位于中低档商品经营，也同样获得成功。由此可见，企业要在市场竞争中处于不败之地，关键是找准自己在市场中的位置，进行准确的市场定位。准确的市场定位主要包括以下几个层次：第一层是区位定位，即根据商圈大小选择什么样的区段，才能获得区位优势，产生群体效应；第二层次是规模定位。没有规模就没有效益，但并不是规模越大效益越好，正确的定位是走低成本扩张、适应规模经营之路；第三层次是商品品种与价格定位，即针对不同顾客群体经营不同类型商品，制定不同的价位，满足不同顾客的需求；第四层次是经营方式定位。在经营方式与战略定位上，企业可采取品牌经营、虚拟经营、差别化营销、绿色经营等现代营销方式与战略。
3.培育忠诚的顾客链，为顾客提供超值服务是零售业培育竞争力优势的核心
一个企业要有自己的核心竞争力，才能占领一定的市场份额，在未来的国际竞争中立于不败之地。零售企业的核心竞争力是什么？笔者认为，零售企业的核心竞争力有别于工业企业，它不是拥有其他厂商不能仿冒的硬件产品，也不是具有某项高精尖的技术，而应是具有自己特色的软件产品——顾客服务，即通过向顾客提供超值的服务，使顾客对本公司从商品认知到服务认同，并形成一种忠诚的企业——顾客链。经营的商品别人是可以学习与模仿的，而服务的异质性是难以克隆的。如著名的Wal-Mart公司的服务宗旨就是：“顾客永远是对的”，吸引顾客的秘诀为“超越顾客期望”。正是由于这种超值的顾客服务，使Wal-Mart近年来一直执掌全球零售业之牛耳。纵观我国大型零售企业，在顾客服务方面还不尽人意，存在一定的差距。在未来的竞争中，必须以培育服务竞争力为立足点。培育服务竞争力主要包括：(1)创造需求。即了解顾客的需求与购买动因，用创新的眼光去审视与分析顾客的生活方式、消费价值观念，发掘对其商品与销售具有重要价值的机会。(2)顾客满意。指企业的整个经营活动要以顾客价值为目的来满足顾客需求。即在商品价格、销售、服务等方面以便利顾客为原则，及时研究顾客购买后的感受，调整企业的经营目标，最大限度地使顾客感到满意。(3)培育顾客忠诚。指顾客对某一企业、某一品牌的产品或服务形成偏爱并重复购买的行为。忠诚的顾客是零售企业最宝贵的财富，美国商业研究报告显示，多次光顾的顾客比初次登门者，可为企业多带来20%～85%的利润，固定客户数目每增加5%，企业利润可增加25%。
4.实施资本经营与资本扩张是大型零售企业整体竞争力优势提升的原动力
资本经营，从经济学意义上讲，是指以资本增值为目的的经营活动。或说是独立于商品经营而存在，以价值化、证券化了的物化资本为基础，通过优化配置来提高企业资本经营效率的经济行为。资本经营与商品经营不同，它一般不直接以物化商品为媒介，而是以资本直接运作方式来实现资本增殖。著名诺贝尔奖获得者施蒂格勒曾指出：一百年以来，世界上前500强大企业无一不是通过资本经营、兼并组合、扩张而得以发展。资本经营，就我国目前情况来看，可供大型零售商业选择的模式主要有：1)资产剥离式。指将闲置资产或无利可图的资产从公司资产中剥离出来。表面上看，好像是公司经营规模收缩，但资产剥离后，公司选择适合自己经营的资本项目，大大提高了公司资产运作效益，其实质是一种质量的扩张。2)借壳上市。是指大型零售企业通过出资购买上市公司的控股权而取得上市资格，然后通过反向的方式注入自己的有关业务和资产的行为。3)可转换债券(CB)。CB是上市公司发行的在特定时间内可转换股份的公司债券，即以债权换股权。4)科商联姻、借鸡生蛋。指商业零售企业与高校、科研院所共同创办或控股高新技术企业，使零售企业获得持续稳定的发展。如北京天桥商场与北京大学组成的青鸟集团、武汉中南商业集团的控股华软公司并进军软件行业等均属成功典范。
5.以科技兴贸为动力，提高零售商业企业的科技含量，抢占商业国际竞争力的制高点
科技进步是兴商富商、提升流通领域整体竞争力的源泉。它不仅体现了一种新的零售技术在商业交易中的运用，同时也促使商业发生彻底的革命与嬗变。当前，一些踞国商业集团正通过科技进步与创新来提升商业整体效益，增加流通对国民经济的贡献。如美国的Wal-Mart公司就是如此。早在70年代，他们就开始运用计算机管理，80年代初又与休斯公司合作，并出资2400万美元研发一颗覆盖亚太地区的卫星，用于开展商务活动。为建立一套高效的现代化商务网络Wal-Mart前后共花费约6亿美元。可以说，Wal-Mart的辉煌与对社会的贡献，来源于科技在商业上的运用与创新。今天，我们即将面对WTO，要想成为国内消费市场的主导力量，在国际商业舞台上占领一席之地，就必须开展商业科技的进步与创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。(1)建立一套商业信息系统(MIS)和商业决策支持(RDSS)，使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息，并依据准确信息对市场进行超前预测与预警预报，避免经营活动的盲目性，提升科学管理的程度。(2)建立一套商品供货系统(GOS)，变企业盲目采购为网上供货与营销，从根本上杜绝目前普遍存在的“一对一”谈判所带来的购销漏洞与营销道德问题，堵住资金的流失，净化进货渠道，保证商品质量，降低采购成本。(3)建立电子商务网络系统(Internet)。电子商务作为一种全新的概念，它是利用一种前所未有的网络方式，将消费者、经销商和供货商等联系在一起，进行全过程的售前、售中、售后服务。同传统的商务活动相比，电子商务可以将有价值的信息迅速传递给消费者和厂商，并在网上同世界各地进行商品买卖与交易，这就大大地改善了商业竞争的环境，缩短商品周转时间，让有限的资源发挥最大的效益。
三、我国大型零售企业竞争力战略有效性的动因保障
竞争战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略进攻作出快速的反应，以免陷入就战略论战略的怪圈。为此，培育商业零售业竞争力优势，必须将企业的内部资源状态与外部环境有机地结合起来考虑，并注重学习与修炼，加强竞争与合作。否则，企业的战略优势则难以发挥。
1.注重学习与修炼
美国麻省理工学院彼得.圣吉(Peter M Senge)博士著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中认为：“未来真正出色的企业，将是能设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”皇家荷兰壳牌石油公司1983年进行了一项调查，发现1970年名列美国《幸福》杂志的世界前500家大企业与大公司，到80年代竟有1/3已经销声匿迹；而80年代以来，每年又有30余家企业从榜上消失。这些商贾巨子为何昙花一现？因素是多方面的，但一个重要的因素就是这些企业缺乏对市场的应变能力。对此，壳牌石油公司的总裁卡洛曾指出：“应变的根本之道在于学习”。在知识经济的竞争时代，学习不仅是应变的根本，而且是创造力和竞争力的源泉，是企业在未来竞争中的根本；只有企业中每个成员都注重学习，企业才能突破变局，持续发展。因此，建立学习型组织可以从根本上改变企业所处的竞争环境与状况。建立学习型组织，一要强调“全员学习”，即决策层、管理层、员工层都要学习，特别是决策层与管理层的人员更应该加强学习，只有“学而”才能“忧则思”；二要强调“全程学习”，即国有商业企业的员工不仅注重商品销售过程的学习，而且还应注重整个流通过程的学习。总之，通过学习达到建立以下修炼：即自我超越、改善心智、团队精神、系统思考。并以此来激励企业员工的自我超越精神，从而极大地提升零售企业员工的整体素质，增强商业企业的竞争力与抗风险的能力。
2.加强管理与激励
搞活大型国有零售企业，培育企业竞争力，关键在于激励员工的积极性，发挥其内在潜能。当今世界一些在经营管理方面获得成功的企业，无一不是以实行“以人本管理为中心”的经营管理理念，来激发人们潜在的能动性。哈佛大学教授William.James研究发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%-30%的能力即可保住职业，如受到充分激励，则可发挥到80%-90%。可见，员工的积极性与潜能的发挥，是需要激励的。但是，目前一些大型国有零售业的管理者们忽视了这一问题，他们只注重被动管理，不注重人的精神激励；只讲效益，却不注重提高效益的重要途径——人这个在生产要素中最活跃因素的激励。久而久之，不但挫伤了广大职工的积极性，而且使企业失动了“凝聚力”，产生“离心力”。美国管理学家彼得斯在《成功之路》一书中指出，本世纪70年代初美国企业在世界市场上屡屡受挫，究其原因就在于过分依赖被动管理而忽视了对员工自我激励，才导致美国企业的败绩。前事不忘，后事之师，这很值得我们国有大型零售企业管理者们的深思。
3.提倡竞争与合作
在信息社会到来的今天。对大多数商业企业来讲，都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。商业竞合，即是一个创造价值的过程，也是参与竞争的企业之间既合作又竞争的过程。对于竞争对手，有些人倾向于将商场比着战场，力求打败并消灭竞争对手，实际上这种做法是不明智的。知识经济时代，商场竞争不一定是你死我活，一个企业经营业绩的取得不一定要以其他企业经营惨败为代价，商场是以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。如果没有商品及服务等整体质量的保证，打败对手也不一定能真正留住顾客。在市场竞争条件下，只要该行业中还存在获利机会，一个竞争对手消灭了还会有新的甚至更强大的竞争对手进入该市场。从长期经营来看，商业经营需要的是竞合关系，企业在竞争中有时需谋求利益最大化的“赢一输”式的策略，而更多的是要寻求竞争双方的“赢－赢”式策略；竞合有可能实现对手之间的互惠共存，其成本代价也远比盲目竞争要低得多。然而，我国零售商业管理者们是否还未认识到这一点，以致上下游关系矛盾重重，有时为了各自的利益双方均采取迫使对方就范的“赢－输”式策略，结果是两败俱伤。因此，在未来的竞争中，必须实现既有竞争又有合作的策略，通过竞合来降低交易与竞争成本，提升企业整体竞争实力。
收稿日期：2001-02-03
标签：商业论文; 市场营销论文; 环境分析论文; 商业分析论文; 顾客价值论文; 商业竞争论文; 销售分析论文; 电子商务论文; 企业经营论文; 消费者分析论文; 重构论文; 竞争分析论文; 零售业论文;