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2001年11月30日下午，乐百氏集团总裁何伯权在全体中层以上干部会议上宣布，由于“与控股方‘法国达能’对公司今后的发展战略等问题发生严重分歧，公司2001年的业绩增长没有达到预期目标，为尊重大股东的决定”，何与杨志强、王广、李宝磊、彭艳芬五位乐百氏的创业者集体辞职。与此同时，何伯权宣布接任乐百氏集团总裁一职的是法国达能中国区总裁秦鹏。
据透露，事后“达能”为何伯权提供了“达能中国区副总裁”，“达能中国区发展经理”等职务，但何伯权去意已决，只象征性接受了“乐百氏特别顾问”一职。
之后，市场上传出法国达能将对乐百氏资本重组，并由其控股的另一家中国企业，同为饮料行业佼佼者的杭州娃哈哈集团直接进入的消息，并提出重组方式可能有二：一是娃哈哈直接进入乐百氏持有一定比例的股份，即所谓收购乐百氏。但由于双方都拥有庞大的独立体系，结构复杂，难度较大；二是娃哈哈不介入乐百氏的资本重组，而是接手对方的管理或以某种战略同盟的方式，参与协调理顺双方的营销策略和体系。
少了何伯权的乐百氏“前途”究竟怎样？目前尚无定论。但“乐百氏”的经营理念、策略、与资本的结合方式将发生重大变革已成必然。“乐百氏”、“娃哈哈”与“达能”围绕着三者的复杂关系究竟怎样？“创业艰难百战多”的乐百氏又是如何走到今天这一步的呢？
失误一：胆小慎微错失良机
1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。十二年间，五位创始人不仅使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，把一个名不见经传的地方小品牌培育成为中国驰名商标，而且以其不断的创新精神在业内被广为传颂。
1992年，北大征名组建今日集团，1994年耗资千万元购买马俊仁“生命核能”配方，并于同年拍卖产品经销权；1997年收购广州乐百氏，由商标租用者变为拥有者，1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询并引进全球最先进的SAP管理信息系统，1999年入选哈佛大学教学案例，同年今日集团更名为乐百氏集团。创业至今，何伯权等五位创业者亲密无间的合作一直被传为美谈，何伯权的名字也一直与乐百氏紧密相连。
与此同时，在中国饮料市场崛起的另一位“巨人”，是与乐百氏创建仅相差两年左右的杭州“娃哈哈”。过去20年中，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不足五种，而娃哈哈就是其中之一，其创造的辉煌业绩被业界喻为“娃哈哈神话”。
整个90年代上半期，“乐百氏”与“娃哈哈”在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，战绩与因此积累的实力一直旗鼓相当。
引入国际资本成为了乐百氏与娃哈哈十年商战决定胜负的转折点。
1996年，销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能，来到了向往已久的中国内地，在深入分析中国市场后，他们毫不犹豫地解囊与娃哈哈合资，首期就注入资金4500万美元，并不断追加。
与达能合资后，娃哈哈平均每年从其手中得到1亿元左右的资金，人们明显感觉到娃哈哈底气十足。在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万元。娃哈哈利用手中资本，大举推出“中国人自己的非常可乐”；添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城略地，几年之间销售迅速突破了60亿元。
与娃哈哈的迅速成长相比，乐百氏一直处于停滞状态，年销售额长期徘徊在10多亿元上下。2000年3月，迫于竞争压力，乐百氏最终也与达能合资，但一个“主动”，一个“被动”，其效果自然也大相径庭。
在乐百氏五位“元老”集体辞职前大约一个月，掌门人何伯权撰写了一篇题为《乐百氏为何全线受挫》的分析文章。他把娃哈哈当作自己起落沉浮的坐标。
文章称，1998年以来乐百氏出现了徘徊和危机，除桶装水外全线受挫。其原因有四：一是娃哈哈与达能合资搞得早，拓展业务游刃有余。而乐百氏许多年后才走上这条路；二是娃哈哈比乐百氏早几年选择中央电视台做广告，抢占了广阔的农村市场。当乐百氏发现其中玄机时为时已晚；三是乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场，而娃哈哈在家门口的浙江市场销售额占了总销售额的10%以上；四是娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要利润贡献源，当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫“今日可乐”，但最终放弃了，错失发展良机。
失误二：“大权旁落”诺言破灭
娃哈哈之所以成功，不单只靠市场开拓得力，同样，乐百氏的受挫也不能只简单归咎于市场因素，在如何运用国际资本，具体而言，如何与达能合作方面，娃哈哈体现出许多“老谋深算”之处。
按照娃哈哈总裁宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。
从与达能的关系上看，娃哈哈资本圈共有3个层次。一是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金和投资，先后与达能共同创办合资企业15家，其中达能控股51%；二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能总计占注册资本的47.75%。此外，娃哈哈第三资本圈在娃哈哈整个集团42家企业，35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。
宗庆后表示，在引进外资的同时始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品版必须有偿付费；二是坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资一亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。
更为重要的是，娃哈哈与达能的合资，并非用市场换技术、换资金的简单出让。事实上，娃哈哈与强大的资本平等对话的最大的一张底牌就是掌握市场。这张底牌是：由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成营销网络。目前，娃哈哈与达能的合资企业已成为达能集团旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。
娃哈哈已经做到了这样一点：在合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。按宗庆后的说法是“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”。
反观乐百氏，2000年3月被迫与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92%，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5%，而何伯权等5名创业元老仅占3%。其实乐百氏也试图翻板娃哈哈模式，由达能做出两项承诺：一、维持乐百氏品牌不变；二、维持乐百氏经营班底不变。然而，承诺仅过一年就守不住了。答案同样是两条：一，乐百氏绩效不佳；二，失去了对资本的根本控制权。手中没了底牌，再美好的诺言也可能化作泡影
与资本较量的生动一课
现在看来，品牌及管理人员变不变不是达能关心的问题，他们更关心的是管理思想能否适应达能全球化的需要。如果适应当然好，否则只能通过规则换人。
资本永远寻求利润增长，也永远寻求最佳绩效，这一亘古不变的规律似乎已清楚地揭示出乐百氏所以走到今天的必然。
“王志东下课”、科龙“高层震动”乃至乐百氏的变故，一次次碰撞与磨擦无疑给中国企业家上了生动一课：中国企业要融入世界，必须遵守国际通行的游戏规则，今后将有越来越多的中国企业家从企业的创业者转为职业经理人，如何实现这一角色的转变，尊重资本的权利，看来已成为他们将共同面对的课题。