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中图分类号：G726 文献标识码：A
所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
一、培训需求分析的个体层次
培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。
(一)培训部门
培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。
培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。
培训部门同主管人员与工作人员相互作用，开展指导、劝告、通知和鼓励工作。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要：1.委托培训项目广泛；2.工作人员的发展同工资和晋升联系在一起；3.组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。
(二)主管人员
主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。
作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者重申过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。
主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。
(三)工作人员
工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，使他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。
二、培训需求分析的组织层次
培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。
(一)详细说明组织目标
明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。
当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。
(二)组织培训气候的确定
正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。
组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。
(三)资源分析
资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从1983-1989年，美国在更新设备上的投资每年以15％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要做一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。
三、培训需求分析的战略层次
传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。
在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。
(一)改变组织优先权
引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：
1.新技术的引进
如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。
2.财政上的约束
由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。
3.组织的撤销、分割或合并
4.部门领导人的意向
新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。
5.各种临时性、突发性任务的出现
外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。
以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。
(二)人事预测
人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。
需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，可将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。
(三)组织态度
在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作、技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。
了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工人、领导者、团队和组织等。
四、培训需求分析的方法与技术
任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。
(一)培训需求的必要性分析方法
1.必要性分析方法的含义与内容
所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。
2.九种基本的必要性分析方法与技术
①观察法；②问卷法；③关键人物访谈；④文献调查；⑤采访法；⑥小组讨论；⑦测验法；⑧记录、报告法；⑨工作样本法。
(二)培训需求的全面性分析方法
全面性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。
1.全面性分析方法的主要环节
由于工作分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和咨询团体的任命两部分内容。
2.研究阶段
探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。当研究阶段结束后，工作分析人员应该能从总体上描述一项工作。
3.任务或技能目标阶段
这一阶段是工作分析的核心，有两种方法可以被应用。一种是形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成微小分析单位；另一种是把工作剖析成一些任务，然后形成一个描述任务目录的技能目标。
4.任务或技能分析阶段
工作任务的重要性是能够分析的一个维度，另一个维度是频率，即一定时间内从事一项任务的次数。其他维度包括所需要的熟练水平、严重性及责任感的强弱程度。熟练水平这一维度主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平。严重性这一维度主要考查任务如果执行得不适当、不合理将会产生灾难性后果。责任感的强弱程度这一维度主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小。
当一个全面的任务目录分析完成以后，下一步就要分析工作人员需要什么类型的培训。
(三)培训需求分析的绩效差距分析方法
绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。绩效差距分析法主要有以下五个环节：
1.发现问题阶段
发现并确认问题是绩效分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产力问题；士气问题；技术问题；资料或变革的需要问题等。
2.预先分析阶段
也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。
3.资料收集阶段
收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。
4.需求分析阶段
需求分析涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际个体绩效同工作说明之间的差距，然而，需求分析也考查未来组织需求和工作说明。既然如此，工作设计和培训就高度结合在一起。
5.需求分析结果
通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。
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