商业模式的理论框架述评，本文主要内容关键词为：述评论文,商业模式论文,框架论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济的特点之一，便是竞争。市场竞争与企业商业模式之间存在着一种挑战和回应的关系。今天，新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化，进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里·哈默尔(Hamel，2003)认为，为了创造新市场和财富，管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架，用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式，而是以非常规的方式创造出全新的模式。[1]哈佛大学管理学家琼·马格丽塔(Magretta，2002)认为，一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司。[2]
一、商业模式的含义
任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在着一个商业模式(business model)①问题。
商业模式这个词最早是出现在20世纪70年代的计算机科学杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的(Konczal，1975[3]；Dottore，1977[4])。在电子商务兴起后，大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务，为了和“传统经营”进行区别而广泛的使用商业模式一词。琼·马格丽塔(Magretta，2002)认为，“商业模式”这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用，它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数，从而得到不同的计划方案。[2]
美国著名管理学家彼得·德鲁克(Drucker，1994)将商业模式称为企业经营理论(business theory)。[5]美国管理学家迈克尔·汉默博士(Hammer，2004)将商业模式称为“运营创新”(operational innovation)，并认为这是企业的深层变革(deep change)。汉默强调，运营创新可能很陌生或者缺乏魅力，但它却是实现卓越业绩的惟一持久基础。它不同于运营改良和运营优化，运营创新意味着要用全新的方法来完成任务，开发产品，提供客户服务，或者完成企业运作的其他活动。今日的经济充斥着天花乱坠的宣传手法，而顾客从未像现在这样成为市场的强大主宰，运营创新在这种情况下就成为高级经理人手中最强大的战略武器。只有理解运营创新如何产生，以及理解运营创新的障碍来自何处，经理人才能娴熟地运用这一利器，使企业在竞争中遥遥领先，并始终保持领先优势。[6]
琼·马格丽塔(Magretta，2002)认为，商业模式是在描写企业的每个部分如何匹配起来进而组成的一个系统，是为了帮助顾客创造价值所进行的活动。[2]瑞士洛桑大学学者马格利·杜波森(Dubosson et al，2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[7]美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫(Afuah，2004)进一步指出，商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是运用企业的资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动为目的，明确为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[8]
印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan，2000)认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流的惟一混合体。[9]罗素·托马斯(Thomas，2001)认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。[10]美国宾州大学沃顿商学院教授拉菲尔·阿米特和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫·左特(Amit and Zott，2000)认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[11]
加里·哈默尔(Hamel，2003)认为，我们必须拓展创新的观念，商业模式创新是产品的延伸。更重要的是，狭窄的创新观念不可能创造新的市场和财富。如今，只有彻底创新才能引领明显的进步。这要求我们必须急剧增加现有的战略变化，创造能够让我们寻找新主题和新方向的成千上万新思想。然后最高管理层的角色——即最高管理人员，从战略制造者的角色发生转换，变成在最革新的公司里不断涌现的思潮中寻找新商业模式的人。[1]
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔·拉帕(Rappa，2004)认为：“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”他进一步指出，商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。[12]
笔者认为，商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性；其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动；其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。
笔者定义，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
事实上，在实业界和理论界对企业商业模式还有多种描述，如台湾宏基集团总裁施振荣的著名的“微笑曲线”模式，[13]马哈迪温(Mahadevan，2000)的基于互联网的模式，[9]以及哈佛大学商学院教授林达·阿普尔盖特(Applegate，1999)等人的三要素模式。[14]
事实上，在对商业模式的理解方面，管理学家们和实际工作者有着不同的见解。有的注重战略，认为商业模式就是一种战略变革；有的注重企业经营的突破和创新；有的注重资源的运用和价值创造；有的注重在企业经营价值链中的定位；还有的注重企业经营活动的价值增值。在笔者看来，商业模式这个词常常与战略混淆，这是人们相信会带来竞争优势和企业成功的事情就是商业模式或战略(St
hler，2002)[15]。商业模式与战略主要不同在于：战略是关于如何有效地打败竞争者的韬略，商业模式是强调价值的创造，是为了绕开竞争者创造新价值的活动(Hamel，2000)[16]。商业模式和战略的差异在于如何有效地传递价值给顾客(Chesbrough and Rosenbloom，2002)[17]。
二、商业模式的本质
在近代商业史中，商业模式创新成为一些著名成功故事的关键，包括沃尔玛、丰田、戴尔等企业的成功中无一不包含着商业模式创新。沃尔玛、戴尔和丰田这三家企业实施的商业模式创新成为特有的名词：沃尔玛价格杀手、戴尔商业模式和丰田生产体系。这几家企业都从根本上重新思考了如何运作自己的产业，它们的商业模式创新动摇了一些资本主义企业史上最强大企业的地位，包括西尔斯、IBM以及通用汽车。
事实上，商业模式问题涉及到企业经营理论。琼·马格丽塔(Magretta，2002)在《哈佛商业评论》2002年5月号上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念，重新强调企业经营战略的重要性。她指出：“除非我们清楚地界定企业的商业模式的含义，否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的。”[2]
企业经营理论是彼得·德鲁克极为看重的理论。早在1954年，德鲁克(Drueker，1954)就在其名著《管理的实践》中提出了企业经营的三个基本问题：(1)我们的经营是什么(what is our business)？(2)我们的经营应该是什么(what should our business be)？(3)我们将来的经营应该是什么(what should our business for future be)？德鲁克指出：“企业本身并不是目的，它只是实现商业运营和商业成就的手段。”[18]由此，确定了企业经营理论的思想核心，同时也为整个企业经营理论的发展打下了坚实的基础。
此后，德鲁克(Drucker，1964)在《结果的管理》一书中进一步发展了他的思想，总结为企业经营的四个基本问题：(1)谁是我们的顾客？(2)顾客重视的价值是什么？(3)我们怎么从这项经营中赚钱？(4)我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？[19]
著名战略管理学家伊戈尔·安索夫对德鲁克的假设进行了结构性的规范，他(Ansoff，1979)在其名著《战略管理》一书中指出，我们现在身处何处？我们正在走向何处？我们想要走向何处？这是进行战略分析的基点，而对这三个问题的顺序回答就可以把我们引向战略规划的主旨所在——战略突击形式的选择。安索夫进一步指出，一个企业组织内部的权力结构的类型以及由此产生的战略领导形式对企业战略突击形式的选择和企业完成选定的突击战略的能力都有相当大的影响。[20]这里，我们清楚地看到，安索夫所说的战略规划的主旨和战略突击形式的选择实质上就是企业商业模式的确定问题。安索夫对战略管理的一大贡献是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型。在这里，战略规划的主旨和战略突击形式的选择包含的公司总体战略决定企业应该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务以后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。[21]
琼·马格丽塔(Magretta，2002)认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得·德鲁克企业经营的四个最基本的老问题。按照马格丽塔的观点，一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。她这里所指的角色是指参与企业经营的各方，包括生产企业、顾客、供应商、分销商等；动机是指各方参与经营的意图和需求；价值是指参与经营的各方，特别是顾客的偏好(preference)和利益，其内在的经济逻辑是以适当的成本向顾客提供价值并使企业赚钱。琼·马格丽塔把创造一个新的商业模式形象地称为“很像是写一个新故事”。[2]
事实上，企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1)企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。两个必要条件说明，现在战略管理理论中的核心竞争能力不足以解释竞争对手之间竞争优势的长期差异问题。迈克尔·波特(Porter，1996)在《什么是战略》一文中提出了企业组织的经营活动有效性和经营活动整体性的观点，是可以用来解释为什么成功的关键因素是关键的和难以模仿的。[22]
满足两个必要条件表明，建立一个商业模式的过程或者说创新一个商业模式的过程是一个检验我们所设想的经营理论是否正确的过程，即从一个基本假设开始，然后用企业的经营行动来检验这个基本假设，必要时进行修改。商业模式的检验包括两种关键的检验，一是逻辑检验(logic test)，即检验商业模式的设想是否符合市场情理、是否符合顾客的思维逻辑；二是数值检验(number test)，即检验商业模式能否赚钱、赚谁的钱、赚多少钱。
Mitchell and Company战略咨询公司首席执行官兼董事长唐纳德·米切尔和首席运营官兼总裁卡罗斯·科尔斯(Mitchell and Coles，2003)认为，“商业模式”就是要从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质。包括：(1)Who？谁是商业模式的利益相关者？(2)What？提供哪些产品和服务？(3)When？这些产品和服务何时可以提供？(4)Where？在哪里提供？(5)Why？这个企业为什么存在？(6)How？交易如何进行？(7)How Much？顾客支付多少价格？[23]
哈佛大学助理教授亨利·切斯布鲁和理查德·罗森布鲁姆(Chesbrough and Rosenbloom，2002)认为，应当发展一套商业模式的认知结构。他们提出，商业模式是反映企业商业活动的价值创造(value creation)、价值提供(value offering)和价值分配value distribution)等活动的一种架构。因此，商业模式应该具有6个功能：(1)清晰地说明价值主张，即说明基于技术的产品为用户创造的价值；(2)确定市场分割，即确定技术针对的用户群；(3)定义公司内部生产和经销产品的价值链结构；(4)在一定的价值主张和价值链结构下，评估生产产品的成本结构和利润潜力；(5)描述价值网中连接供应商和顾客的公司位置，包括潜在进入者和竞争者；(6)制定竞争战略，创新性的公司将通过此战略获得和保持竞争优势。[17]
欧洲电子政府研究中心主任保罗·提姆斯(Timmers，1998)认为，商务模式包含如下三个要素：①产品、服务或信息流的体系结构，包括不同商业角色及其作用；②不同商业角色潜在利益；③收入来源。提姆斯认为，商业模式本身并不解释怎样实现商业运作，评估商业的生存能力需要知道公司的营销策略，包括：构建竞争优势，确定市场定位，确定销售组合，制定产品——市场策略。因此在商业模式之上，提姆斯又提出了“营销模式”(marketing models)的概念。[24]
布兹—艾伦&汉弥尔顿公司(Booz，Allen & Hamilton)管理咨询顾问艾伯特·维西奥和布鲁斯·巴斯特纳克(Viscio and Paternack，1996)认为，环境(environment)的变化是引起企业商业模式变化的主要因素。一个好的商业模式必须包含五个构成部分：(1)核心观点(global core)。包括自我定位(identity)、战略领导(strategic leadership)、核心能力(capabilities)、控制目标(control mission)、资本使命(capital mission)；(2)经营单元(business unit)。(3)服务项目(services)；(4)治理模式(governance)；(5)系统联系(linkages)。维西奥和巴斯特纳克强调整个系统必须产生额外的系统价值，而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值，系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值；一旦对个别构成部分有了详细的定义，将有助于制定各构成部分的绩效标准来加强管理。[25]
美国波士顿大学管理学院教授文卡特拉曼和亨德森(Venkatraman and Henderson，1998)认为，知识运用对商业模式具有重要作用，知识需要与其它构成部分配合及整合才能够形成商业模式的架构，包括：(1)顾客界面(customer interaction)；(2)资源配置(asset configuration)；(3)知识运用(knowledge leverage)。[26]
瑞士学者帕特里克·施塔赫勒(Sthler，2002)认为，商业模式应分为四大要素：(1)价值主张(value proposition)。商业模式描述了企业提供了何种价值给他的顾客与商业伙伴；(2)产品与服务(product or service)。由价值定位所决定的产品与服务将会连结厂商与顾客，他们必须满足企业对于顾客的承诺利益；(3)价值结构(value architecture)。包括市场设计(market design)、内部价值创造流程(internal architecture)和外部价值创造流程(external value architecture)三个模块；(4)收益模式(revenue model)。收益模式说明厂商如何得到他的收益的，厂商可以有不同的获利来源(sources of revenues)，当这些来源组合就形成了厂商的收益模式。[15]
加里·哈默尔(Hamel，2000)认为，商业模式应分为四大要素：(1)核心战略(core strategy)，包括经营使命(business mission)、产品及市场范围(product/market scope)和差异化基础(basis for differentiation)；(2)战略性资源(strategic resources)，包括核心能力(core competencies)、战略性资产(strategic assets)和核心流程(core processes)；(3)顾客界面(customer interface)，包括履行与支持(fulfillment and support)、信息与洞察力(information and insight)、关系动态(relationship dynamics)和价格结构(pricing structure)；(4)价值网络(value network)，包括供货商(suppliers)、合伙人(partners)和联盟(coalitions)。在四大要素间，由于彼此相互配合的不同，可以产生出三种不同的连接：(1)连接核心战略与战略性资源的配置方式(configuration)；(2)构成核心战略与顾客界面之间桥梁的顾客利益(customer benefits)；(3)构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司疆界(company boundaries)。这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[16]
美国经济学家戴维·提斯(Teece et al.，1997)等人认为，企业商业模式的形成过程可以概括为：第一，识别出企业现有的独特资源，包括有形的和无形的资源；第二，分析这些资源在哪个市场上能够获得最高的经济租金收入；第三，判断这些资源或资产所能够产生的经济租金是否能在以下几种情况下实现最大化：(1)进入相关市场；(2)将相关的中间产品卖给相关企业；(3)将资产本身卖给具有相关业务的企业。[27]
翁君奕教授(2004)提出，企业的全部商业活动可以用价值对象、价值内容、价值提交和价值回收等一系列的价值活动来表达，商业模式是这些系列活动的有意义的组合。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。[28]程愚博士(2004)认为，全部企业活动不但是系列的价值活动，还是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易—价值”范式做出更一般性的解构，以此为基础认识商业模式的结构，可望获得更高的理论效率。[29]
罗珉教授等人(2005)认为，企业经营和参与市场竞争的目的是为了获得超额利润，企业商业模式创新是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动。追求经济租金是商业模式创新的核心，企业商业模式创新追逐的是熊彼特租金(Schumpeterian rents)。[30]
三、商业模式设计的结构性维度
了解商业模式的重要一步，是需要考察商业模式的理论维度。描述商业模式的理论维度与描述人的个性和身体特征的方式非常相似。事实上，影响商业模式的因素有许多，商业模式的理论维度不仅是研究范围的确定和出发点的界定，更重要的是它决定了商业模式的取向或指向(orientation)。本文重点考察影响商业模式设计的结构性维度(structural dimensions)。结构性维度是商业模式的内生性变量，反映的是商业模式的内在特征。主要可以分为八个维度。
1.价值主张
价值主张(value proposition)是指厂商要为顾客解决什么样的问题？厂商想为顾客提供什么样的价值？随着厂商间的价值定位不同，厂商的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给顾客，并为厂商和个人创造价值。
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫(Afuah，2004)认为，价值主张是厂商要问自己的第一个问题：厂商运用哪些资源可以为顾客产生明确的价值。[8]加里·哈默尔(Hamel，2000)认为，价值主张是指厂商实际提供给顾客的特定利益组合，即是指厂商提供哪些利益给顾客。厂商经由经营使命提出战略的整体目标：要设计什么样的商业模式来完成何种目标？或提供何种产品给市场？[16]亨利·切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，价值主张是指提供技术上的价值给予顾客，而厂商必须先定义厂商要提供何种商品及顾客如何使用产品。所谓的价值可通过两个很简单的问题来回答：(1)顾客会用产品来解决什么样的问题？(2)这些问题对于顾客造成了多大的影响？这些问题对于顾客的影响程度，与厂商为顾客创造的价值有很大的关系。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，价值主张描述了厂商提供了何种价值给他的顾客，对顾客而言，商业模式定义了厂商将如何满足顾客以创造价值。当决定了厂商要满足顾客的部分是什么时，同时也决定了厂商将不做什么。[15]唐纳德·米切尔和卡罗斯·科尔斯(Mitchell and Coles，2003)认为，价值主张是厂商提供给利益相关者什么样的利益及他们怎样参与企业的商业模式。[23]
例如，美国西南航空公司商业模式的价值主张是人人都可以搭乘飞机，但西南航空不提供食物、饮料(以减少飞机准备时间与清理时间)，票价只有主流航空公司的1/3。这家公司因其独特的价值主张，经营表现较产业内其它航空公司都好。由此可以发现，价值主张的不同，企业间的商业模式会有很大的差异。布利克和欧内斯特(Bleeke and Ernst，1995)的实证研究表明，如果战略联盟的价值主张不清楚或目标模糊，就会使合作企业间的商业逻辑出现混乱，合作通常以失败而告终。[32]
2.核心战略
核心战略(core strategy)是指厂商决定用何种方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义的价值。这需要厂商运用市场细分来决定要给顾客提供哪些价值，并决定在这些细分市场中能为顾客提供具有什么样差异性的价值。当然，这需要企业考虑产业结构、可能的竞争者、供货商、顾客、潜在竞争者、替代品之间的关系，并思考厂商与这些要素之间的关系及竞争者可能采行的活动将会对厂商将会造成什么样的影响，预测其可能的影响。
哈默尔(Hamel，2000)认为，核心战略主要作用有：(1)决定产品及市场范围。即决定厂商在何处从事竞争，包含哪些顾客、哪些地理区域、哪些细分化的产品市场？而更重要的是不在何处从事竞争。厂商如果对产品及市场范围的定义与传统竞争者不同，便有可能成为其经营观念创新的来源。(2)决定厂商差异化基础。即决定厂商竞争的运用方法与竞争者的差异。[16]切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，核心战略主要作用有：(1)决定细分市场，即商业模式必须能够定义出清楚的顾客群体或细分市场，这种市场取向可以帮助厂商了解顾客所需要的价值，经由价值定位，厂商可以进一步提供不同技术特性的投入来实现顾客价值。商业模式最后的部分则是竞争战略：厂商如何在选定的市场形成；(2)决定竞争战略，这就是波特(Porter，1980)研究提出的三种方式：成本领先战略(cost leadership)、差异性战略(differentiation)、集中性战略(focus)或利基市场战略(niche market)。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，核心战略主要作用是市场定位和设计。商业模式的市场定位表示什么样的市场是厂商所要服务的，而市场是可以通过地理区位、顾客特性、顾客类别来区分。[15]阿福亚赫(Afuah，2004)认为，核心战略主要作用有：(1)决定细分市场；(2)决定相对定位。即使企业占有好的定位并提供价值给顾客，厂商还是有可能不赚钱，这可能来自于供货商、顾客、竞争者、潜在新进者、替代品、互补品的竞争力量及这些因素在市场上的相关定位，对厂商的利润来源产生了重要的影响。[8]
3.资源配置
资源配置(resource allocation)是指厂商为了实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和流程所进行的安排。一般来说，厂商的资产、资源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些资源必须为厂商所专有的(资源必须是稀有的、无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为顾客创造价值。
哈默尔(Hamel，2000)认为，资源配置决定了：(1)核心能力。即厂商拥有的知识、技能与独特的能力。(2)战略性资产。即品牌、专利权、基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其它稀有的、有价值的东西。当然，也包括了用新奇的方式运用战略性资产创造出的新经营观念。(3)核心流程。即厂商将投入变成产出所运用的方法与例行流程。总之，资源配置就是厂商以独特的方法结合能力、资产与流程，来支持其特定的战略所进行的安排。[16]切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，资源配置是厂商依据价值主张和价值定位，进一步提供不同的技术特性提升顾客价值。这种资源配置更多的是厂商经由价值链来传递特定价值给特定的顾客。而价值链整合了很多为顾客创造及传递价值的活动。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，资源配置就是通过企业的核心能力与战略资产形成对其它企业的市场进入障碍。[15]米切尔和科尔斯(Mitchell and Coles，2003)认为，资源配置的方式可以解释企业商业模式是如何提供价值的。[23]阿福亚赫(Afuah，2004)认为，商业模式就为顾客提供比竞争者更好的顾客价值及在供货商、顾客、竞争者、潜在竞争者、替代品之间取得有力的竞争地位。厂商为了取得竞争优势需要资源、资产及能力。当厂商的能力是有价值的、稀有的、专有的、难以被模仿或取代时，企业将会拥有持久性的竞争优势。[8]
笔者认为，厂商资源配置还应包含独特的流程，这种流程是用来将资源转换为可提供给顾客的价值。厂商和厂商之间的流程不可能是完全相同的，因单个厂商拥有不同的资源或专用性资产、对于环境有不同的看法、单个厂商价值定位的差异及单个厂商所采取不同的战略，都会对资源配置造成影响。当厂商拥有独特的资源时或运用资源的方式与众不同时，厂商将可以为顾客创造出独特的价值，并可以创造出竞争障碍；当厂商拥有的资源是有价值的、稀有的、专有的、难以被模仿或取代时，厂商将有持久的竞争优势。厂商的资源配置包括运用自己拥有的价值链或价值网络为顾客创造价值。
4.组织设计
组织设计(organizational design)是指厂商将其自身组织结构形态调整成适合其资源配置与核心战略所进行的工作。一般来说，厂商的组织设计必须以价值主张和价值定位为导向，以组织结构形态配合核心战略、资源配置。在具体的组织架构设计时，必须考虑其流程是什么，怎样使厂商将其资源转换为对顾客价值最大化的产出。需要注意的是，商业模式设计包括了利用外部商业伙伴来为顾客创造价值。因此，组织设计的内容应当包括整个价值链的设计。当然，并不是所有商业伙伴都会主动地参加某个厂商的商业模式，有一些商业伙伴是被动的，像提供补充品的厂商就是常见的被动伙伴。
哈默尔(Hamel，2000)认为，组织设计是确定一家厂商的战略性资源与价值网络之间的界线。即决定“制造还是买”(make or buy)，也就是决定哪些事情公司自己做、又将哪些事情予以外包。[16]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，组织设计的内容包括：(1)价值步骤(value steps)。即通过商业模式描述为所有利益相关者创造价值的流程与顺序。(2)沟通渠道与协调机制(communication channels and coordination mechanism)。在利益相关者创造价值的流程与顺序中需要沟通渠道与协调机制，沟通渠道决定利益相关者间是如何连接的；协调机制使厂商决定如何使利益相关者协调他们的活动。当整合了价值步骤与沟通渠道及协调机制，也就整合了整个商业模式的价值链。(3)决定什么是外部价值(demarcation to external value architecture)。商业模式中很重要的一点，就是要决定哪些价值步骤是由外部的价值伙伴创造(对本企业来说就是外包)。这部分的关键决定因子在于谁控制了满足价值定位所必须的专用性资产。[15]阿福亚赫(Afuah，2004)强调了组织设计的重要性，认为正确的定位会将价值传递到正确的细分市场，这意味着厂商可以通过一个商业系统来传递价值增加活动。一个厂商是否能较竞争者带给顾客更多的价值，常常取决于厂商选择的商业系统如何及何时进行价值传递的运作。厂商必须选择商业活动是自制或是外包(make or outsourcing)，当厂商有较好的能力来执行这些活动时，则要自制。[8]
5.价值网络
当厂商决定某些营运活动是需要外包的，就可以通过外部的商业伙伴来为顾客共同创造价值。一般商业伙伴包括供货商、经销商、合伙人、战略联盟伙伴。厂商与商业伙伴间必须有一个沟通渠道与协调机制，而这是需要厂商去创造的。如果厂商与商业伙伴能一致地为顾客创造价值，就需要整合为一个完整的价值网络(value network)。如果厂商在价值网络的整合行动中失败，将会使提供给顾客的价值大幅度下滑。
哈默尔(Hamel，2000)认为，价值网络包含了三个方面：(1)供货商。享有和供货商密切的关系或有与以往模式不同的独特配合方式，这是建立新商业模式的要素之一。(2)经营伙伴。经营伙伴可以供应弥补最终产品不足的互补品。(3)战略联盟。面临投资额大、技术障碍高、风险较高的情况下，构建厂商间必要的战略联盟是重要的策略之一。结盟者不仅只是经营伙伴，也包括了供货商和经销商。结盟者既直接承担风险，也分享成功的果实。[16]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，价值网络决定了两个重要方面：(1)价值伙伴。商业模式包含了外部的价值伙伴来沿着价值链为顾客创造价值。价值伙伴参加某个厂商的商业模式，主要是因为可以在价值创造流程进一步放大单个厂商提供的价值。(2)沟通渠道与协调机制。它可以协调厂商的外部价值伙伴与内部价值结构，协调机制保证了价值伙伴之间交易界面规则的实施。[15]切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，创造价值的过程常常需要第三方的协助，共同组成可将价值传递给顾客的价值链，这就是所谓的价值网络。价值网络包含了供货商、顾客及第三方参与者，这些人的角色都会影响技术商业化的过程，加强网络内的沟通渠道可以让技术的价值得到进一步地提升。反之，一旦建构价值网络的活动失败也会减少技术的潜在价值。[31]
6.产品与服务设计
不论厂商如何定义其价值主张，但消费者所能感受到的是厂商所提供的产品与服务。因此，产品与服务设计(productor service design)非常重要。厂商应确保其产品与服务与其价值主张一致，甚至是整个产品与服务的配套措施也应与其价值主张一致。一致性的感觉，将会提高顾客对于产品或服务价值的感受，忽略任何一个环节都会使得厂商为顾客提供的价值受到损失。
哈默尔(Hamel，2000)认为，产品设计应当考虑：(1)履行与支持，这是指公司运用何种方式接触顾客，并使用何种渠道、提供何种形式的顾客支持，以及提供何种水准的服务；(2)信息与洞察力，这是指厂商由顾客身上所获得的信息，以及洞察信息的能力，经由这种能力厂商可以为顾客提供独特的价值；(3)关系动态，厂商是如何与顾客进行互动的，经由这种过程，回答厂商所能培养出的顾客忠诚度是什么的问题。[16]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，产品与服务连接起厂商与顾客，这是由价值定位所决定且厂商必须满足对顾客的承诺利益，当决定要提供什么来满足顾客的同时，也决定了什么不是厂商应该做的。顾客界面包含了厂商对顾客、顾客对厂商及顾客之间沟通渠道，通常包含有分配渠道、以及厂商所用来为顾客创造价值的信息。[15]米切尔和科尔斯(Mitchell and Coles，2003)认为：(1)产品设计必须考虑厂商必须满足或影响到的利益相关者的利益；(2)产品设计必须考虑提供的商品对所有利益相关者所造成的好处与坏处；(3)产品设计必须考虑捕捉厂商影响利益相关者的时间点；(4)产品设计必须考虑辨认出厂商在那里传递价值。[23]
笔者认为，必须考虑通过产品与服务设计活动可促成怎么样的顾客关系？而厂商又应当如何运用这些关系？这就必须思考产品与服务设计对利益相关者所造成的影响，在何时、何地提供这些产品，以及所能获得的信息是什么？这种思考可以使厂商更好地运用这些信息，进而为顾客创造出更多的价值。
7.经营收入机制
厂商的经营收入机制(business revenue mechanism)设计决定了如何对顾客收取费用和收费的标准。一般来说，厂商的经营收入模式需要与其成本结构相匹配，厂商必须思考经营收入模式既能够被顾客所接受，又能支撑厂商的成本结构。当厂商决定了经营收入机制与产品价格，并衡量了厂商经由其它活动所产生的成本，厂商将能够计算出目标利润。
加里·哈默尔(Hamel，2000)认为，经营收入机制决定了厂商如何向消费者收费和收费的标准。厂商必须回答哪些部分可以向消费者收费？产品的组合是什么？[16]米切尔和科尔斯(Mitchell and Coles，2003)认为，经营收入机制陈述的是产品最后的使用者或顾客所支付的价格及在整个流程中厂商的付出是多少。[23]切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，在传递顾客价值之后必须要考虑成本结构与目标利润，这其中包含许多问题。如何向顾客收取费用？是租金形式还是顾客一次性买断？是组合出售还是分开售出？当一个公司知道自己产品的详细规格与其价值链接口时，就可以得出大致的成本结构。当然，一个公司可以采用多种经营收入模式，但最重要的是，经营收入模式要和厂商本身的价值链及成本结构相匹配。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，当价值定位与价值结构完成时，同时也决定了厂商不同的成本结构。经营收入模式是描写厂商如何获得收益，厂商可以有不同的获利来源，当这些来源组合就形成了厂商的经营收入模式。[15]阿福亚赫(Afuah，2004)认为，经营收入机制决定了两个重要方面：(1)收益来源。在选择出细分市场之后，厂商可能拥有多重的收益来源，辨认出来这些来源，有助于厂商决定要提供什么样的价值给他的顾客，及以何种方式来进行创造价值的活动。(2)价格。厂商需要为其产品确定有效的价格和顾客价值，提供给适当的顾客并从中获取利润。[8]
8.赢利潜力
商业模式创新的目的就是帮助厂商获得财富，因而商业模式设计中赢利潜力(profit potential)是一个最关键因子。商业模式创新就是厂商通过整体性思考其产生成本与创造价值的活动，来获得赢利潜力扩大的过程。一般来说，厂商提升其赢利潜力不外乎两种方法：其一，厂商能以独特的方法为顾客创造出独特的价值；其二，厂商能以较低的成本完成顾客对厂商的期望和向顾客提供理想的价值。
哈默尔(Hamel，2000)认为，商业模式除了描述公司的战略、顾客界面、资源、价值网络及其互相连接之外，还有一个重点，就是公司如何赚得应有的利润。[16]切斯布鲁(Chesbrough，2003)认为，为了使企业能够成长，厂商必须向投资者提供足够的资产报酬率来吸引投资者进行投资，使整个商业模式得以被创造及扩展。[31]施塔赫勒(Sthler，2002)认为，当决定厂商的成本结构与收益模式时，也决定厂商能拥有多少价值，而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。[15]阿福亚赫(Afuah，2004)认为，为顾客创造价值并不代表公司就能够获利，利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互博弈才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑专用性资源、资源稀缺性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源等等。[8]
笔者认为，赢利潜力以及为获取赢利所需的时间将决定商业模式的成败。当厂商的商业模式所能获取的赢利不足以支撑公司整体结构，且长期无法吸引投资人继续投资，则整个商业模式将陷入无以为继的困境，最终将导致整个商业模式的失败。
四、结束语
进入新世纪，对商业模式理论框架的研究已经引起管理学理论界的高度重视。笔者认为，通过对企业商业模式的研究，可以把企业经营的实现形式突出出来，有助于将企业竞争战略的视角从重视要素、资源和能力转向重视经营组合(business mix)中的各部分之间的联系、转向重视经营活动结构的整体性上面来。
注释：
①将Business Model称为商业模式，或者称为经营模式、商务模式、生意模式的主要原因是对英文Business有多种译法，可以译为企业、事业、商务、业务、经营或做生意。
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