帕玛拉特兵败中国，本文主要内容关键词为：中国论文,拉特论文,兵败论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从1995年意气风发进入中国市场，世界乳业巨头帕玛拉特（Parmalat）先后在黑龙江、天津等地建立起乳品生产基地。2001年7月，帕玛拉特南京公司开张。
从帕玛拉特的一系列投资可以看出，其布局既包括了奶源丰富的北方省市，同时也囊括了到目前为止国内市场牛奶消费量最高的三大区域。帕玛拉特利用这一战略布局雄心勃勃地征战中国。在一个时期内，帕玛拉特曾以独到的产品配方、生产工艺立足于中国巨大的牛奶消费市场。
然而从2002年开始，帕玛拉特在南方市场的销售逐年下降，每年的亏损额高达1000万元人民币，帕玛拉特陷入市场泥潭无法自拔。无奈之下，帕玛拉特开始悄然引退。2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产。
尽管帕玛拉特称其在中国的工厂全线停产是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮进攻”，但无可否认的是，帕玛拉特在中国液态奶市场上，已经遭遇到莫大的阻碍。深究其失败的原因不难发现，除去其意大利总部爆发的财务丑闻波及中国市场外，帕玛拉特其实早就在中国播下了失败的种子。
直接投资代价高昂
帕玛拉特进入中国采取的是直接投资方式，1996年投资960 万美元设立帕玛拉特肇东乳业公司，2001年投资850万美元设立帕玛拉特南京公司和帕玛拉特天津公司都是如此。帕玛拉特这种直接投资方式在毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，而且增加了管理难度，使得产能利用率过低的问题始终无法得到解决。
例如，帕玛拉特肇东乳业公司共有7条生产线，产能为每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，生产得越多亏得越厉害，只好在2001年将其租给伊利。帕玛拉特南京公司更加惨不忍睹，年产6万吨的工厂开工率还不到20％。帕玛拉特天津公司的情况也好不到哪里去，在长期亏损之后只好干脆放弃液态奶生产，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。
实际上，帕玛拉特如果采取并购方式进入中国市场将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家中小企业挣扎于生死线上。如果采取收购方式，不仅可以降低投资风险，而且还可以利用被收购方的市场基础，快速切入市场、启动市场。同时，与并购相比，直接投资将明显提高行业的供应能力，加剧原本就很严重的供求失衡状况。
“配方补奶源”策略失误
跨国乳业公司在中国面临的最大问题就是奶源，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等产品因素都与奶源有着直接的关系。如果帕玛拉特在20世纪80年代进入中国市场的话，奶源不会成为障碍。但是，帕玛拉特是在90年代中后期进入中国市场的，此时，三元、光明、伊利、蒙牛、均瑶等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”，优质奶源基地已被瓜分殆尽，帕玛拉特面临着的是一个“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。
百般无奈之下，帕玛拉特推出了“配方补奶源”策略。事实上，帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和蒙牛强调的“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特强调的是“独特的配方、精湛的工艺”。
尽管帕玛拉特称其在中国的工厂全线停产是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮进攻”，但无可否认的是，帕玛拉特在中国液态奶市场上，已经遭遇到莫大的阻碍。
然而令帕玛拉特大感沮丧的是消费者并不买账。消费者之所以不买账，是因为液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭。奶粉消费者讲究“营养均衡”，所以非常关注配方，这也是国内市场上婴儿奶粉国际品牌走俏的原因之一。而液态奶消费者更讲究“即时饮用”，所以更关注“新鲜”，几乎没有哪一个消费者意识到液态奶在配方上还会有什么区别。在这一市场特性下，帕玛拉特的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”，没有发挥丝毫作用。
高端定位自缚手脚
和所有跨国品牌一样，帕玛拉特有意识地采用了缩小竞争框架的策略：在市场定位上，帕玛拉特聚焦于中国最富有的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域）；在人群定位上，帕玛拉特聚焦于白领等中高阶层消费者；在产品定位上，帕玛拉特集中于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是，这一策略在其进入中国市场的早期发挥过积极作用。1999年，帕玛拉特利用“利乐枕”进入上海高端市场，一度成为龙头老大。
然而随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的高端策略越发暴露出其脆弱的一面。随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品早已是司空见惯毫不新奇，产品同质化使得帕玛拉特的高端定位越来越难以维持。
更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及消费者牛奶饮用习惯的逐渐养成，牛奶已经成为快速消费品。而快速消费品的流转速度越快，品牌就越不易定位于高端。同为快速消费品的可乐领域，即使是作为强势品牌的可口可乐也不可能去定位于高端市场，更何况是乳业新军的帕玛拉特了。液态奶领域不可能有什么“劳斯莱斯”。正是由于帕玛拉特没有能够战略性地理解产业结构，导致了其市场定位的失误。
低价促销自毁形象
尽管帕玛拉特坚持高端路线，其产品定价最初比较高，但随着液态奶市场竞争的不断加剧，尤其是终端竞争的白热化，迫使帕玛拉特不得不采取频繁的促销活动予以应对。这使得帕玛拉特产品的实际价格大幅“缩水”，部分产品的价格甚至比一贯低价的蒙牛还要低。
这种价格运作方式不可避免地导致消费者在认知方面的困惑。帕玛拉特既然定位在高端，但价格又比低端产品还要低，这使得高端消费群对帕玛拉特产生怀疑，从而导致顾客流失。对于那些不经常去超市购买牛奶的低端消费群，他们不知道帕玛拉特“种种让利于消费者的实惠举措”，慑于帕玛拉特的高端形象而避而远之。如此以来，帕玛拉特真可谓是“赔了夫人又折兵”。
产品原地踏步
1999年，帕玛拉特凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场，并在很短的时间内成为第一品牌。然而其后多年，帕玛拉特的产品很少更新换代，尤其是对本世纪初牛奶家庭饮用发展趋势视而不见。在家庭饮用市场上棋失一着，对于帕玛拉特来说可谓是“滑铁卢”，进而导致其个人饮用市场的丧失。
事实上，帕玛拉特也曾将“家庭利乐枕”提上了议事日程，但始终缺少实质性的动作。根本原因在于：一是“大公司病”使然，由于组织臃肿和决策迟缓，导致其对市场的反应迟钝；二是帕玛拉特渴望通过老产品榨取尽可能多的利润，不希望新产品干扰消费者的注意力；三是帕玛拉特认为自己所瞄准的高端消费群家庭化饮用趋势并不明显，认为“家庭装”是卖给那些对于价格过分敏感的家庭主妇的。而这些人属于低端消费群，帕玛拉特不屑于此。
通路单一
一些跨国品牌“水土不服”的典型症状之一，就是把超市当成唯一的通路。
作为跨国品牌的帕玛拉特也不例外。几年来，帕玛拉特一直致力于进入一家又一家超市，设立一个又一个堆头，忙于一场又一场促销。而此时的光明、伊利等国内品牌，在进军超市的同时，不遗余力地开发社区通路，进行街头零售店的渗透，发展送奶上门服务网络，不断挺进终端缩短与消费者的距离。通路单一使得帕玛拉特根本无法抵御国内竞争对手的进攻，结果自然是节节败退。
在经销商问题上，帕玛拉特犯了“左倾扩大化”毛病。帕玛拉特认为，在激烈的竞争中，企业必须与市场保持“近距离接触”，而且，中国的经销商“水平、素质太低”，不值得打交道，所以帕玛拉特坚持“单打独斗”自建通路。尤其是在大卖场，帕玛拉特不借助任何经销商，全部是亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了帕玛拉特大量的精力、财力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道无力覆盖。
成本居高不下
如同许多外资公司一样，帕玛拉特的一个竞争劣势是其成本费用太高。帕玛拉特在中国的管理成本、工资成本一直居高不下，导致生产、销售越多，亏损越多。而本土企业在这些方面具有明显优势，在国内乳业三大巨头的冲击下，帕玛拉特难以为继。
从2002年年初开始，帕玛拉特南京公司的产品在上海、南京的销售一落千丈，企业陷入进退两难的窘境，每年的亏损额都高达1000万元人民币，但这并不影响帕玛拉特在南京的十几个管理人员照样拿几百万元的高薪。过高的成本降低了帕玛拉特的市场竞争力，加速了其衰退的步伐。
用人不当
玛拉特在人事安排上的失误有两点：一是高层人员更迭频繁；二是用人不当。
2002年，帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾被帕玛拉特亚太区总部以到了退休年龄为由更换，曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的Alan接替颜绍瑾出任总经理。
生产管理出身而非市场营销出身的Alan，最擅长的就是控制成本，喜欢摁着计算器要求各个部门严格控制预算。Alan在帕玛拉特南京公司担任经理期间，为控制产品成本，甚至忽视对乳制品的口感改良。一个整天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出来的数字要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论上的收益，却很少去市场了解实际情况的领导者，能做出什么样正确的决策。
Alan上任后，决定在北京找一个总批发商代理销售帕玛拉特的产品，最后的入选者不是有实力的食品批发公司，而是一家根本没有乳制品销售经验、专做速冻饺子销售的公司，为此，帕玛拉特在北京市场的销售额在很短的时间内就下滑了50％。没过多久，市场表现不佳又导致了Alan被“调整”的命运。
市场推广费用捉襟见肘
帕玛拉特市场费用的审批程序相当复杂。帕玛拉特中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算。中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才会报到帕玛拉特意大利总部。事实上，帕玛拉特中国总部关于增加市场费用的申请，从来没有被批准过。
与高管理成本、高工资成本相比，帕玛拉特在市场推广上的投入非常节俭。与国内乳品企业强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只是单一地在超市里搞捆绑促销。这种极其节俭做法使得帕玛拉特的知名度远远低于本土品牌，直接导致了帕玛拉特在市场推广时的软弱无力。
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