论企业集团的组织结构改组，本文主要内容关键词为：组织结构论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团的组织结构即指企业集团中各部门、各成员企业和人员的构成以及这些企业、部门和人员之间的关系，它是企业集团组织管理体系的基本框架。研究企业集团的组织结构改组，目的在于建立集权与分权相互协调统一的集团经营管理体制，促进存量资产的优化与重组，实现规模经济效益，提高我国产业和产品生产的集中度，提高企业组织和企业管理组织的有序化程度。
1 企业集团组织结构的设计原则
（1）正确处理集团内部集权与分权的关系
集权与分权是所有企业集团组织机构设计所必须解决的中心问题。如果企业集团不能有效地解决这一矛盾，不仅会影响到集团管理效率的提高，而且会影响集团内部关系的协调及集团整体优势的发挥。国外企业集团管理体制由集权型走向分权型再走向集团与分权相结合就证明了这一点。实现集权与分权相结合的管理体制，既能强化企业集团对集团各项生产经营活动的协调管理，又赋与了成员企业以很大的自主权，就可真正把发挥两个方面的积极性有机地结合起来。
（2）实行组织结构设计的传统原则与动态原则相结合。
组织结构设计的传统原则强调指挥系统明确、命令统一、责权利相结合和精干高效，传统原则对于几乎所有的企业组织都是重要的。然而，对于那些技术、环境变化很大、动态性较强的企业及企业集团，动态原则就显得尤为重要。动态原则要求知识与职权能够结合起来，使得拥有知识的个人或群体同时拥有相当的职权；由于环境的动态性与复杂性，企业集团组织的适应性与创新性是不可缺少的。因此，在企业集团组织结构设计中，把传统原则与动态原则结合起来是一个重要原则。
（3）集团组织机构设计以经济效益为中心原则
企业集团组织结构设计的总的目的是提高集团的综合经济效益。因此，集团组织结构设计时，首先必须满足实现总目标的要求，每一个单项目标都要与总目标有联系，形成目标一致性。为了达到这个一致目标，集团组织结构设计必须坚持面向市场，改变长期以来按行政系统和层次、上下对口的传统做法，从发挥商品生产和商品交换的需求出发，做到因事设机构、因事设职、因事设人。
（4）按技术和产品分工原则设计组织机构
随着企业集团的规模不断扩大，领导层次越来越多，往往实施多角化经营，其经营的产品和门类相当广泛，工艺技术也日益复杂，因此，其集团内部生产经营过程的组织必须按专有技术和产品分工，以利于加强生产流程的控制，充分发挥成员企业的技术特长，以享受产品生产专业化所获得的规模效益，加强集团的专业化生产和协作，提高集团的经济效益。
2 典型的企业集团组织结构
企业集团的组织结构具有多种多样的类型，比较典型的几种集团组织结构是：
（1）“一套班子，两块牌子”的组织结构
这种组织结构指企业集团的核心企业——集团公司的职能机构既行使集团公司的职能机构的职能，又行使企业集团的职能机构的职能，这就是所谓的“一套班子”；所谓“两块牌子”则是指集团公司的牌子与企业集团的牌子同时并存。
企业集团采用这种形式的组织结构的主要原因是，在企业集团初创时，由于集团对某一核心企业存在着很强的依附关系，这种依附关系是“先天性”的，因此，为了组织结构的简便、实用，选用了这种形式。其好处在于，可以利用该核心企业的组织结构，不需要增加机构和人员；主体厂实力雄厚，对开展工作有利。其缺点是管理层次不清、信息传递迟缓、管理效率不高；也很难处理好集团核心企业与成员企业的关系，影响了集团的凝聚力。随着企业集团母子公司体制的建立以及企业集团的发展与管理的规范化，这种集团组织结构将逐渐为其它组织形式所替代。
（2）总部集权型的组织结构
以集团总部为基础，建立一套完整的管理机构，负责对整个集团的经营活动进行统一协调。核心企业的作用仍很大，但不是通过自己的管理机构去直接管理整个集团的经营活动。总部集权型的组织机构强化了集团总部的管理协调功能，其优点是能够很好地处理核心企业、紧密层企业和半紧密层企业之间的关系，达到统一和协调；其缺陷在于集团的核心企业与其他成员企业间的关系较松散，很难充分发挥母子公司体制优化资源配置的优势。
（3）事业部制的组织结构
欧、美、日等国的企业集团的内部管理已普遍采用行业归口管理的事业部制。事业部制指在集团内部按产品类别划分成一个个类似分公司的事业单位，实行相对独立核算。各事业部下属若干工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售收支等统一经营的事业体。事业部之间不搞利润平调，并建立一定的竞争关系。在企业集团内部，通过集团公司使事业部职能向紧密层等其它联合层延伸。
事业部制集团组织结构可以保持专业性公司灵活经营的优点，较好地解决分权管理中权、责、利不相一致的矛盾，利润中心的责任可以很自然地建立起来。其主要缺陷在于增加了管理层次和职能管理人员，也容易导致事业部看重本位利益和眼前利益，缺乏合作精神。
此外，还有诸如联合部门制的集团组织结构、职能部门制的集团组织结构以及其它各种集团组织结构的变形。
3 企业集团组织结构改组的原因
一般来说，企业集团在业务多元化发展到一定阶段以后，总要进行一系列结构重组和活动，这是有其深刻的内在根源的。除了政治方面的因素以外，有关经济上促成企业集团改组的原因主要有：
（1）理顺集团内部行业组合
企业集团通过联合、合并、收购、兼并等形式的采用，处于不断的扩展之中，成员企业的数量大量增加。由于进入集团的各类企业的来源不同、水平参差不齐，就是业务相同和相近的企业，效益好坏也是悬殊很大。在此种情况下，为了提高投资的经济效益，必须按行业集中的原则进行改组。在组织结构上，把业务相同或相近的企业作必要的调整、分析和合并。经过改组，把同类企业划归中间层次的公司或事业部统一管理。如香港包玉刚财团在80年代前半期相继收购九龙仓和会德丰后在80年代中后期的多次调整、改组。
（2）理顺集团内部控股关系
企业集团经过一系列联合、收购、兼并、合并以后，集团内部的产权关系发生了变化，资产关系比较混乱。集团为了理顺内部的控股关系，防止具有互控关系的公司控股关系不当导致的大量资产被冻结、在经营失利时互相拖累、以及为了建立最经济有效的“以少控多”的股权结构，便于最大限度地利用“别人的钱”等目的，必然要通过集团组织结构改组，在产权关系上，通过内部收购、换股和兼并等方式，作相应的资产重组，以明确资产关系，提高经营效益。
（3）掌握收购的个别企业的实权
企业集团在企业收购、兼并等活动完成之后，对于其中某些特别重要的企业，要作机构、人事调整，以掌握收购的个别企业的实权。从而引发企业集团内部改组。李嘉诚的长实集团在收购和黄、青洲英坭之后，就进行了集团内部改组工作，由集团领导人李嘉诚亲任其董事会主席。
（4）进行经营地区结构重组
企业集团进行经营地区结构重组的目的是分散地区经营风险。由于集团历次收购或兼并的企业可能处于不同的地区，也可能在同一地区，集团为了在投资策略上不致于“把所有的鸡蛋放在一个蓝子里”，也可能出于其它一些目的，如不愿意或不适于在某些地区投资，集团就要进行相应的经营地区结构重组。把处于同一地区的投资分散化，或把处于不同地区的投资集中化；将不愿意或不适于投资地区的投资转移出来。
4 企业集团组织结构改组的目标及模式
调整不合理的企业组织结构，促进存量资产的结构优化和重组，实现规模经济效益是中国企业集团组织结构改组的目标。
为了实现集团组织结构改组的目标，应从整体考虑，着眼于建立一个由“三个中心”（投资中心、利润中心和成本中心）和“三个机构”（决策机构、执行机构和监督机构）构成的新的企业集团组织结构模式。
（1）投资中心
投资中心是企业集团的灵魂。它的主要职责是进行投资决策、资金筹措、资金融通及资金运行。其职责履行包括决策与执行两个方面。一般来说，决策职能由集团的董事会来负责；执行职能则由集团的财务公司来负责，财务公司的资本主要来源于集团成员企业的入股投资，实行独立核算、自负盈亏。由于我国企业集团设立财务公司的数量少、时间短，因此，大多数尚未设立财务公司的集团，与核心企业的财务部门合二为一，实行一个机构、两块牌子。
（2）利润中心
利润中心是企业集团的中间环节。它的主要职责是进行资源筹措、使用和销售。集团的子公司和关联公司都是集团的利润中心，这些利润中心具有经营自主权、独立的经济地位和法律地位。集团公司下属的分公司或各个事业部，虽然不是独立的法人企业，实际上也是一种利润中心。
（3）成本中心
一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用，这类中心即成本中心。成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。在企业集团内各类公司下属的工厂或生产单位即成本中心。它们具有生产决策权，从事经济核算，通过增产节约而提高产品的质量，降低生产成本。
（4）决策机构
企业集团的决策机构是董事会，其成员由参加集团的各成员企业派代表共同组成。董事会行使的决策权一般只是战略决策，不能干预集团总经理的日常生产经营事务和活动。董事会的决议采取民主集中制，对重大问题的决策原则上应协商一致；若经反复协商未能获得一致，按三分之二以上多数意见办理。
（5）执行机构
总经理及其它高级职员和职能部门是企业集团的执行机构。他们具体负责集团日常生产经营管理活动，是集团经营管理活动的最高指挥中心。总经理是集团的最高行政领导，对外代表集团，对内主持日常工作，总经理经董事会聘任产生。
（6）监督机构
企业集团的监督机构是监事会。监事会实行监督独立，基本职能是监督集团的一切经营管理活动。监事会的主要职责是，参加董事会，申述自己的意见；对集团贯彻执行方针、政策、法律、法规等进行监督；对集团内的违法、违章行为通知停止其行为；随时调查集团的业务和财务状况；审核董事会编制的各种报表；受集团委托参与经济仲裁和经济诉讼活动等。
5 企业集团组织结构改组的若干对策
（1）将事业部的发展作为企业集团改组的重点
事业部作为集团内部按产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位，它是企业责任中心、利润中心和分权化中心等三个中心的统一。由于它很好地体现了集团集权与分权相结合的原则；它的有效的管理层次有助于真正实现集团内决策权、执行权和监督权的分离，既方便灵活经营，又调控有力；再加上我国现行的集团组织机构有许多与事业部相近的地方且事业部在一些企业集团已有成功的实践。因此，将事业部的发展作为企业集团组织结构改组的重点非常有必要。要结合现代企业制度的建立与现代企业集团制度的实行，将事业部制广泛推广到各个企业集团。
（2）建立企业集团内部合理的利润分配机制
企业集团组织结构改组尽管从理论上来说可以理顺集团内部集团行为与成员企业之间的相互关系，但实际上还是会给集团内部的利益分配带来一些问题。例如一些企业加入集团后，重视本位利润，忽视整体利益，有的甚至损害集团公司和其他成员企业的利益；在集团内部，一些成员企业对另外一些成员企业的资金、技术和管理方面的投入得不到回报，甚至为了“政治效益”，保护和扶持落后企业；还有一些集团内部搞收益分配上的平均主义，缺乏一种合理的利益分配机制。因此，建立集团内部合理的利益分配机制尤为重要。股份制企业集团的按股分利的制度，使利益分配相当规范，是一种较好的选择。
（3）制定集团的合理的内部转移价格
在企业集团内部各成员企业间在相互提供半成品、产成品和劳务时，怎样通过准确的核算，以衡量和评价各责任中心的经营成果和工作绩效，防止成本转移带来的部门间责任转嫁，同时也作为一种价格引导，引导下级部门采取明智的决策，这就涉及到了集团内部转移价格问题。事实上，上述两个目的是有矛盾的。能够满足评价成员企业业绩的转移价格，可能引导集团成员企业采取并非对集团最理想的决策；能够正确引导成员企业的转移价格，可能使某个成员企业获利水平很高而另一个成员企业亏损。因此，我们很难找到理想的内部转移价格。
可以考虑的内部转移价格主要有四种：第一，市场价格。这种价格特别适用于分权程度较高的企业集团；第二，以市场为基础的协商价格。这是一种运用的较广泛的方法。在协商过程中，必要的、有限的和得体的母公司干预也是不可缺少的；第三，实际成本或标准成本。这种价格主要适用于高度集权的企业集团；第四，成本加成。这种方法适用集权与发权适中的企业集团。
（4）制定退出企业的援助政策
实施中国企业集团改组，必然借助收购兼并杠杆，才能促进国有资产存量的流动和重组，形成规模效益，优化资源配置。国有资产存量调整将带来部分国有企业的退出。因此，把企业集团的改组和退出企业的援助政策结合起来，才能保证兼并企业在实施兼并后，不致于背上沉重的包袱，并有利于社会的稳定。
企业集团改组后将有哪些企业退出呢？据分析，退出企业将主要分布在传统产业企业、劣势企业和不符合规模经济要求的企业。没有这些企业的退出与兼并，国有资产的流动与大公司大集团实力增强将是一个非常缓慢的过程。因此，应该围绕退出企业的一些关键问题如资产、财务、债务等的重组以及机构、人事重组和员工安置等制定一套系统而切实可行的办法。当然，不排斥在初期采用一些过渡性的措施。