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品牌经理的由来
宝洁的成功与其独特的品牌管理系统有很大关系。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。
麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1923年，宝洁推出了新的香皂品牌“佳美”，但业务发展业绩一直不尽如人意。出现这一局面的重要因素，就是“佳美”的广告及市场营销“太过于‘象牙皂’化的思维”，不同程度上成了“象牙皂”的翻版。“象牙皂”是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，“象牙皂”通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。与“象牙”面对同一消费群体，又被规定“不允许进行自由竞争”的“佳美”皂，自然成为宝洁公司避免利益冲突的牺牲品。1930年，宝洁决定为“佳美”选择新的广告公司，并向这家广告公司许诺，决不为竞争设定任何限制。在此之前，负责“佳美”和“象牙”品牌的是宝洁自1922年起惟一指定的广告公司。“佳美”皂有了自己的广告公司后，为赢取市场，可以自由地、毫无顾忌地与“象牙”皂展开竞争，就如同与当时别的公司的力士、棕榄等品牌竞争一样，销售业绩随之迅速增长。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理、助理经理和“调查人员”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责，并在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦在爱尔洛埃的“品牌管理”方法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”
为什么要推行品牌经理制
品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。
一、以制度力量聚集协调运作的合力。过去，各职能部门通常容易从局部着眼去订计划，往往不能为一个品牌的整体运作作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。
二、以顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，即产品的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。
三、以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。如宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。
四、以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物超所值。
品牌经理制的劣势
品牌营销是市场经济高度竞争的产物，经过多年实践，已经发展得相当成熟，形成一个以品牌经理制为代表的完整管理体系。但品牌经理制并非完美无缺，它的劣势也是显而易见的。
1.为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大。
2.品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌，易被竞争对手击破。
3.面对同一消费群体的品牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”，“内部开战”，削弱企业的整体竞争力。
4.多个品牌不同风格的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。
5.品牌管理制度要求各职能部门全面与市场接轨，以消费者为中心，敏捷地适应市场变化。达不到这一点，就难以支持品牌经理追求商业机会，极易给企业整体发展带来致命打击。对此，有关专家提醒中小企业不应盲目套用宝洁公司的这种品牌管理方法，认为“这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌。”同时强调：“有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识。宝洁的产品更新换代的速度值得许多国内企业学习，如果没有不断创新的意识，成熟品牌随着市场的变化也会走向衰落。”
对品牌经理的要求
必须清楚，品牌经理在企业的整个营销运作过程中，并不具有很大的权力，无权指挥其他部门。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作，尽量创造机会，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们提供同样的帮助。这就要求，品牌经理具有极大的智慧力和创造力。
从自身素质来讲，作为品牌经理，对于自己所负责的品牌，必须比公司里的其他任何人都更了解，而且不断有人会挑战他们这方面的知识。在中国，宝洁自1990年就开始从中国本土的名牌大学招聘优秀毕业生，他们中很多人充实到市场营销的一线，协助品牌经理。如果成绩突出，他们就会挑选出来任品牌经理。品牌经理面临激烈的竞争，知识与能力真是不进则退，大有不成功则成仁之势。美国一组织通过对在若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，有相关技术领域的背景。
从工作职责来讲，企业建立品牌经理制后，企业的每一新产品的开发或现有产品的变动，均应由相应的品牌经理通过严格的程序来进行管理和控制，并对所管理品牌的产品或产品线的成功与否负最终责任。因此，品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌的知名度，求得最大的经济效果。从这个角度看，品牌经理的职责有：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告代理商和经销代理商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支持，不断收集有关该品牌产品的信息，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求等等。品牌经理的职责决定了他在管理方面应是个通才，在一些核心问题上应是专家。
从市场需求来讲，新品牌的开发不能无的放矢，必须建立在广泛的市场调研、了解消费者需求、把握市场走势的基础上，不能出现品牌研制出来却因缺少需求支持而胎死腹中，真正降低新品牌开发的风险和成本，这就要求品牌能钻进消费者心里，吃透市场、吃透消费者、吃透品牌，用“心”经营。
从品牌风格来讲，必须要建立一个区别其他品牌、独立明确的品牌形象，这个形象要与产品的本质属性相一致，并始终保持不变，既不和原有品牌形象撞车，又与已有影响的品牌相互配合呼应。
从生命周期来讲，一个品牌在成长时是最为脆弱的，需要以各种方式引起消费者的注意和兴趣，要利用消费者在消费方面的社会价值观进行引导，促使其尝试和购买，品牌经理要准确把握广告诉求点和市场卖点，让新品牌一下子就扎根于消费者之心。
从公司整体来讲，品牌经理虽有相对独立性，但又必须服从企业的整体计划，形成品牌的战略组合和整体推进。在国内较早引进品牌经理概念的秋水先生，在其《最后的商战》中指出：每个大公司、大集团都要思考这样一个问题，如何在保持企业整体形象、价值观念和企业文化的前提下，或者说在一个总品牌形象下，塑造品牌的各自特色，形成各品牌各自的忠诚群体，为企业赢得更为广阔的市场和生存空间？
由此可知，品牌经理制是一个挑战性举措，品牌经理本身就是一个充满风险和挑战的工作。
推行品牌经理制不是各自为战
对任何一个企业来说，建立品牌经理制度，追求的是一个双赢或多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1＞2的市场效应。
品牌经理在其位置上，可获得较多的培训及工作经验，锻炼和提升自己与组织内部其他领域协同工作的能力，掌握推广产品所必需的说服和沟通技巧，充分发挥自己的聪明才智，实现自我价值，创造个人成就。
对零售商及消费者来说，品牌经理制度的建立，可使其获得更为宽广的选择空间。企业不再以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，使消费者和零售商的需求从一开始就得到品牌经理的关注和重视，以便获得更多、更丰富、更满意、更符合个性需求的产品。
让企业、消费者、经销商和品牌经理，都能从这一制度中赢得各自所需的价值，创造一个双赢或多赢的局面，这是一切企业推行品牌经理的目标所在。但必须正视，当今的市场、营销、消费者及零售商均出现了戏剧性变化，已极大地改变了企业营销产品的方式，单个品牌经理在原职能范围内显得势单力薄、无能为力，国外一些大企业已开始在更高层次设计自己的品牌经理，探索管理品牌的不同运作方法。一是以康宝汤料公司创设的“品牌销售经理”为代表，改变品牌经理的工作性质，让品牌经理花更多的时间与销售人员一起实地工作，了解商店中正在发生什么，以便更进一步地贴近顾客，设计更加符合当地情况的品牌战略。二是以宝洁公司、高露洁公司、卡夫公司采用的“产品种类管理”制度为代表，在这一制度下，品牌经理向种类经理负责，种类经理对整个产品线负责，这使得产品种类管理更加完整、协调，并能更好地连接新的零售商“种类采购”系统。
